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08.09.2021 | Krisenmanagement | Interview | Onlineartikel

"Liquiditäts- und Erfolgskrise sind die häufigsten Krisenarten"

Autor:
Andrea Amerland
4:30 Min. Lesedauer
Interviewt wurde:
Patrick Zwick

Patrick Zwick ist als Berater und Mediator tätig.

Krisen unterscheiden sich je nach Lebenszyklus eines Unternehmens, betont Patrick Zwick. Im Interview spricht er über typische Krisenarten, wie gezieltes Krisenmanagement funktioniert und geeignete Krisenmanager mit Hilfe der Eignungsdiagnostik ermittelt werden können.

Springer Professional: Was sind die typischen Krisenarten, die Unternehmen treffen?

Patrick Zwick: Grundsätzlich sind die strategische, die Erfolgs-, die Liquiditätskrise und die Insolvenz zu unterscheiden. Die Krisenart gibt Aufschluss darüber, in welcher Phase des Krisenprozesses sich das Unternehmen gerade befindet. Bemerkt wird eine wirtschaftliche Zwangslage meist erst, wenn sie bereits fortgeschritten ist. In der Liquiditätskrise sind die Schwierigkeiten des Unternehmens unübersehbar und spätestens mit dem Eintritt der Insolvenz werden sie für die Öffentlichkeit sichtbar. Die Ursachensuche führt dann zu den Merkmalen einer Erfolgs- und in Folge zu einer strategischen Krise, die letztlich in den meisten Fällen der Ursprung der Unternehmenskrise war. Da einer Liquiditäts- immer auch eine Erfolgskrise vorausgeht, sind diese beiden Krisenarten am häufigsten.

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In Ihrem Buch heißt es, Krisen unterscheiden sich je nach Phase im Lebenszyklus eines Unternehmens. Können Sie das näher erklären?

Der Lebenszyklus beginnt mit der Pionierphase. Das Unternehmen stützt sich auf eine Technologie oder einen Markt, der sich im frühen Stadium befindet. In der folgenden Wachstumsperiode verbessert sich die Wettbewerbsposition und erste wirtschaftliche Erfolge treten ein. Danach erntet das Unternehmen in der Reifephase den Lohn für die Vergangenheit. Lässt sich dieses Stadium nicht verlängern, geht das Unternehmen in die Wendephase über. In der Pionierphase können Fehlprognosen oder eine betriebswirtschaftliche Inkompetenz der Gründer die Existenz des Unternehmens gefährden. Auch eine Verzettelung in immer neuen Ideen und Projekten, statt sich auf die Kernkompetenzen zu konzentrieren, gefährdet den Fortbestand. In der Wachstumsphase kann das Ziel, um jeden Preis zu expandieren oder der Glaube, auf allen Hochzeiten tanzen zu müssen, zu einer Krise führen. Ist das Management nicht auf den Übergang in die Reifephase vorbereitet, in der die Expansion stagniert, besteht die Gefahr einer Identitätskrise. In der Wendephase eintretende Krisen werden auf Grund ihrer Vehemenz nicht weiter differenziert.

Inwieweit passt die Corona-Krise in dieses Schema?

Die Corona-Krise stellt als exogene Krisenursache ein Sonderereignis dar. Derartige Sonderereignisse – hierzu zählen auch Kriege, politische Unruhen oder Weltwirtschaftskrisen, wie 2007 bis 2009 erlebt – können Unternehmen in jeder Phase ihres Lebenszyklus treffen und die tatsächliche Entwicklung zeitweilig überlagern oder sogar tiefe Spuren hinterlassen. Die exogenen Krisenursachen sind grundsätzlich dem Einfluss des Managements entzogen, es sei denn, sie sind vorhersehbar. Dann liegen sie im Verantwortungsbereich des Managements, wie auch die endogenen Ursachen.

Aktuell sind viele Unternehmen in Schieflage geraten. Was sind die wesentlichen ersten Schritte im Krisenfall zur Unternehmenssanierung und welchen Kardinalfehler sollte man dabei keinesfalls begehen?

Der erste Schritt ist die Ursachenanalyse. Nimmt die Unternehmensführung dabei selbst das Krisenmanagement in die Hand, ist entscheidend, das eigene Handeln in Frage zu stellen, um dabei erfolgreich zu sein. Unabhängig davon gilt es, das Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen, dieses hält unsere individualistisch geprägte Gesellschaft zusammen. Ohne das Engagement der Mitarbeiter ist eine erfolgreiche Krisenbewältigung nur schwer, schlimmstenfalls nicht möglich. Interaktionale und prozedurale Fairness im Umgang mit den Beschäftigten stärkt deren emotionale Verbundenheit zum Unternehmen. Ein freiwilliges arbeitsbezogenes Zusatzengagement der Belegschaft  wird so gefördert. Zudem ist es wichtig, neben der Behebung der ermittelten Mängel das Tagesgeschäft und die Kernkompetenzen nicht zu vernachlässigen. Der größte Fehler bei Sanierungen besteht in rückwärts gerichtetem Denken und Handeln. Merkmale hierfür sind Rechtfertigungen und Schuldzuweisungen, die nicht zur Lösung beitragen, sondern wertvolle Zeit und Energie beanspruchen.

Was zeichnet gute Krisenmanager aus beziehungsweise, wie können Unternehmen entsprechende Persönlichkeitsmerkmale im Recruiting ermitteln?

Die Persönlichkeit des Krisenmanagers sollte zu den Anforderungen der Position und Situation ebenso passen wie zur Unternehmenskultur. Dies zu überprüfen ist Aufgabe der Eignungsdiagnostik, die sich dazu sogenannter Persönlichkeitsinventare bedient. Das bekannteste dimensionale Inventar ist das Big Five-Modell, das die Grundlage des 2017 vorgestellten LINC Personality Profiler (LPP) ist. Es handelt sich beim LPP um ein eigenschaftstheoretisches Verfahren. Im Gegensatz dazu erfasst die Trainingsbegleitende Osnabrücker Persönlichkeitsdiagnostik (TOP) motivationale, kognitive, affektive und volitionale Faktoren in ihrem Zusammenwirken. TOP ist eine funktionsanalytische Betrachtungsweise menschlichen Erlebens und Entscheidens. Sie ermöglicht es, Annahmen zu treffen, welche Persönlichkeitsstile erfolgreiches Handeln in unterschiedlichen Kontexten unterstützen. 

Wie sieht die rechtliche Seite solcher Verfahren aus?

Beim Einsatz derartiger Inventare ist die DIN 33430 zu beachten. Zum Beispiel muss das eingesetzte Verfahren einen konkreten Anforderungsbezug aufweisen und gemäß Art. 9 (1) und (2a) DSGVO bedarf die Verarbeitung von Gesundheitsdaten, worum es sich bei Persönlichkeitsmerkmalen im weiteren Sinne handelt, der ausdrücklichen Zustimmung der betroffenen Person. Die Entscheidung für den Einsatz eines bestimmten Inventars hängt letztlich davon ab, in welcher Phase des Recruiting das Verfahren eingesetzt werden soll und für welche Positionen. So unterscheiden sich der LPP und TOP nicht nur hinsichtlich ihrer Aussage zur Persönlichkeit deutlich. Auch der Testaufwand ist mit 30 Minuten (LPP) vs. bis zu 330 Minuten je nach gewähltem Umfang (TOP) sehr verschieden. Der LPP punktet sowohl bei einem breiten Einsatz im Recruiting als auch im Coaching, während TOP seine Stärken eher in der Personalentwicklung ausspielt. Im Recruiting ist der Einsatz auf Grund des Aufwands eher für Managementpositionen realistisch.

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