Viele Unternehmen stehen derzeit vor der Frage, wie sie das Ruder in der Corona-Krise noch herumreißen können. Doch Turnaround Management ist nicht für jede Führungskraft Alltag. Welche Schachzüge jetzt wichtig sind kompakt erklärt.
Viele Unternehmen sind durch die Corona-Krise in eine wirtschaftliche Schieflage geraten. Sie müssen nun entschlossenem Handeln den Turnaround schaffen.
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"Wandel und Reaktion auf Wandel ist in der heutigen Zeit normaler Alltag. Unternehmenskrisen entstehen häufig dann, wenn nicht oder nicht rechtzeitig gehandelt wird", schreibt Frank Winnenbrock über "Turnaround Management" (Seite 357).
Der Begriff bedeutet aus dem angloamerikanischen übersetzt 'Wende' oder 'Richtungsänderung'. Im betriebswirtschaftlichen Zusammenhang geht es darum, ein kriselndes Unternehmen aus der existenzgefährdenden Verlustzone zurück in eine überlebenssichernde Gewinnsituation zu bringen, erklärt Winnenbrock auf Seite 360 f.
Turnaround Management vs. Restrukturierung
Allerdings werde nicht immer zwischen den Begriffen Turnaround Management, Restrukturierung und Sanierung unterschieden und diese quasi synonym verwendet. "Sanierung und Restrukturierung sind letztlich das Management des zeitlich begrenzten Turnaround-Prozesses, wobei es einen eindeutigen Zwangscharakter aufweist, da der Fortbestand des Unternehmens kurz- oder mittelfristig gefährdet ist", definiert Winnenbrock weiter. Der Berater und Professor für BWL an der FOM Hochschule Düsseldorf grenzt den Restukturierungsbegriff dazu wie folgt ab: Ein Unternehmen könne sich auch ohne Krisensituation restrukturieren, während für einen angestrebten Turnaround die Existenzbedrohung des Unternehmens zwingende Voraussetzung ist.
Bausteine einer erfolgreichen Restrukturierung
Um diesen einzuleiten, empfiehlt der Experte eine Unternehmens- und Umweltanalyse, um Ursachen und Ausmaß der Notlage zu ermitteln und die Chancen für eine Wende auszuloten. Während dabei das Controlling die Krisensignale ermittelt, ist es Aufgabe des strategischen Managements, Maßnahmen zu entwickeln und gegenzusteuern.
Die Restrukturierung beziehungsweise das Turnaround Management selbst unterteilt der Autor dabei in die drei Bereiche:
- Operative Restrukturierung: Kostenreduktion, Prozessoptimierung, Personalabbau
- Finanzielle Restrukturierung: Liquidität sicherstellen
- Strategische Restrukturierung: Geschäftsmodelle entwickeln und adäquate Markt- beziehungsweise Wettbewerbspositionierung sichern
Handlungsfelder für das Turnaround Management
Die Management- und Unternehmensberatung Bain hat fünf Handlungsfelder identifiziert, die Unternehmen auf jeden Fall angehen sollten, um in der Corona-Krise mit gezieltem Turnaround Management aus der wirtschaftlichen Schieflage zu kommen.
Vereinfachung: Hier geht es darum, sich auf Produkte und Dienstleistungen zu konzentrieren, die beim Kunden gut ankommen. Gleichzeitig sollte es das Ziel sein, Komplexität zu reduzieren und Prozesse zu vereinfachen.
Automatisierung und Digitalisierung: Mit Hilfe von Analysetools sollten Daten ausgewertet und Arbeitsabläufe automatisiert. werden. So lassen sich auch bessere Service- und Produktangebote entwickeln.
Arbeitsorganisation: Mobiles Arbeiten und agile Methoden machen Unternehmen flexibler. Bain schätzt, dass sich sich bis zu 75 Prozent der Backoffice-Tätigkeiten auch im Homeoffice ausüben lassen.
Kostenreduktion: Mit Transparenz und klaren Zielvorgaben müssen angeschlagene Unternehmen eine strikte Kostendisziplin etablieren.
Resilienz: Unternehmen, die ihre Prozesse vorausschauend so organisieren, dass sie auch bei einem unerwartetem Ereignis wie einer Pandemie stabil laufen, können langfristig die Gesamtkosten senken.
KMU sind besonders krisengefährdet
Unternehmenskrisen, die einen Turnaround erforderlich machen, entstehen laut Studien zum überwiegenden Teil durch Managementfehler und Eigenkapitalmangel, also interne Faktoren, betont Winnenbrock. Externe Ursachen spielten im Vergleich dazu eher eine untergeordnete Rolle. Die Besonderheiten von kleineren und mittleren Unternehmen (KMU) machen diese dabei anfälliger für Insolvenz- und Krisensituationen. Denn diese haben Größennachteile, sind zumeist inhabergeführt, weniger innovationsfreudig und forschungsintensiv, überwiegend innenfinanziert, mit wenig Eigenkapital ausgestattet, dagegen durch Fremdkapital beziehungsweise Bankkredit finanziert.
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