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2022 | Buch

Krisenmanagement für Gesundheitseinrichtungen

Vorbeugung und Stabilität im Umgang mit Risiken und Krisen

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Über dieses Buch

Nach der Krise ist vor der Krise! Egal ob Pandemie, ärztliche Kunstfehler, Hackerangriffe, Naturkatastrophen, Fachpersonalmangel oder wirtschaftliche Probleme: Gesundheitseinrichtungen sind im Grunde genommen permanent Risiken ausgesetzt, die sie in große Schwierigkeiten stürzen oder gar in Existenznöte bringen können. Die Eintrittswahrscheinlichkeiten von Schadensereignissen mögen noch so gering sein, völlig auszuschließen sind diese nie. Daher ist es wichtig, während einer Ausnahmesituation für Stabilität zu sorgen, um die Folgen weitgehend abzumildern.

Professionelles Krisen- und Stabilitätsmanagement ist jedoch nicht nur im akuten Fall bedeutsam, sondern weit darüber hinaus eine Daueraufgabe und beginnt bereits im Vorfeld einer Krise, um deren Folgen möglichst abzuwenden oder es gar nicht erst kommen zu lassen. Es geht somit über das eigentliche Krisenmanagement hinaus und trägt mit seinen Vorkehrungen dazu bei, im Falle des Eintritts einer Krisensituation möglichst gut vorbereitet zu sein, diese gut zu bewältigen und - auch unter gegebenenfalls veränderten Bedingungen - stabile Verhältnisse für das Fortbestehen und den neuen betrieblichen Alltag einer Gesundheitseinrichtung zu schaffen.

Anhand von 10 Leitfragen und daraus abgeleiteten Kapiteln werden die wichtigsten Pfeiler eines Stabilitätsmanagements für Gesundheitseinrichtungen aufgezeigt und anhand von zahlreichen Beispielen, Tabellen und Grafiken veranschaulicht. Konkrete Handlungsanleitungen unterstützen bei der Umsetzung in die Praxis.

Für den „Schnellzugriff“ enthält ein Glossar am Ende des Buches Kurzbeschreibungen wichtiger Fachbegriffe des Stabilitäts-, Risiko- und Krisenmanagements.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter
Kapitel 1. Stabilität und Sicherheit: Worauf kommt es an, um Risiken und Krisen erfolgreich zu widerstehen?
Zusammenfassung
Gesundheitseinrichtungen sind vielfältigen Bedrohungen und Gefährdungen ausgesetzt: Kriminelle Handlungen, Pandemien, Fahrlässigkeiten, ärztliche Kunstfehler, technisches Versagen, Naturkatastrophen, Fachpersonalmangel oder wirtschaftliche Probleme können sie in große Schwierigkeiten stürzen oder gar in Existenznöte bringen. Um Sicherheit und damit Stabilität durch eine gute pflegerische und medizinische Behandlungsqualität zu erreichen, sind in Gesundheitseinrichtungen viele Prozesse, Abläufe und Vorgänge geregelt. Stabilitätsmanagement kann als die Summe der festgelegten Aktivitäten, Instrumente und Methoden beschrieben werden, mit denen die Leitungsebene der Gesundheitseinrichtung die auf Stabilität und damit Kontinuität und Sicherheit ausgerichteten Aufgaben und Maßnahmen nachvollziehbar lenkt und damit plant, einsetzt, durchführt, überwacht und verbessert.
Andreas Frodl
Kapitel 2. Führung in Krisenzeiten: Wie lassen sich Nervosität vermeiden und Zuversicht vermitteln?
Zusammenfassung
Krisen in Gesundheitseinrichtungen lassen sich kaum von einer Person bewältigen. Je nach Ausmaß der Gefährdung oder Schadenslage sind dazu selbst in einer Arzt- oder Zahnarztpraxis neben dem Praxisinhaber bzw. der Praxisinhaberin weitere Personen nötig, die unterstützen oder zumindest beratend zur Seite stehen. Auch im Krisenmanagement prägen Führungskräfte im Gesundheitswesen durch ihr Verhalten bewusst oder unbewusst ihren eigenen Führungsstil aufgrund der Art und Weise ihres Umgangs mit den Angehörigen des Krisenteams. Da das Krisenmanagement komplexe Vorgänge umfasst, ist eine Führungsqualifikation und somit eine Vorbereitung darauf durch Seminare, Schulungs- und Trainingsmaßnahmen notwendig.
Andreas Frodl
Kapitel 3. Schutz durch Gesetze und Verordnungen: Welche rechtliche Grundlagen sind beim Krisen- und Stabilitätsmanagement maßgeblich?
Zusammenfassung
Die Compliance-Funktion in Gesundheitseinrichtungen dient unter anderem dazu, Risiken, die sich aus der Nichteinhaltung rechtlicher Regelungen und Vorgaben ergeben können, entgegenzuwirken. Dazu sind die wesentlichen rechtlichen Regelungen und Vorgaben, deren Nichteinhaltung zu einer Gefährdung der Patienten, der Beschäftigten, der Leistungsfähigkeit, des Fortbestands oder des Vermögens der Gesundheitseinrichtung führen können, unter Risikogesichtspunkten zu identifizieren und in einem Rechtskataster zu überwachen. Es enthält somit auch die rechtlichen Vorgaben für das Risiko- und Krisenmanagement einer Gesundheitseinrichtung. Die laufende Entwicklung rechtlicher Regelungen und Vorgaben ist regelmäßig zu verfolgen.
Andreas Frodl
Kapitel 4. Präventives Risikomanagement: Wie lassen sich Risiken frühzeitig erkennen und bewältigen?
Zusammenfassung
Die Befassung mit den die Gesundheitseinrichtung bedrohenden Risiken und damit die Einrichtung und Überwachung von Regelungen, die einen strukturierten Umgang damit sicherstellen, ist jenseits gesetzlicher Anforderungen als Führungsaufgabe essenzieller Bestandteil der Corporate Governance. Es kann sich dabei um Risiken in Systemen oder Prozessen der Einrichtung handeln, die durch menschliches oder technisches Versagen bzw. durch externe Einflussfaktoren entstehen oder rechtliche Risiken, die aus vertraglichen Vereinbarungen oder rechtlichen Rahmenbedingungen resultieren. Mithilfe einer Risikoanalyse sind zunächst die Funktionsbereiche bzw. Komponenten und Werte einer Gesundheitseinrichtung, ihre Schutzziele und daraus die Kritikalität bzw. Schutzbedarfe für die einzelnen Funktionsbereiche zu ermitteln. Nicht alle Risiken lassen sich im Rahmen der Risikosteuerung völlig ausschalten. Für die verbleibenden Restrisiken muss daher eine Risikoakzeptanz erfolgen.
Andreas Frodl
Kapitel 5. Sicherheit bei Finanzen und Liquidität: Welche Instrumente beugen einer drohenden Insolvenz vor?
Zusammenfassung
Wirtschaftliche Krisen von Gesundheitseinrichtungen gehen häufig mit Überschuldungen und Liquiditätsproblemen einher. Auch im Sinn einer Krisenabwehr befasst sich somit die Finanzierung einer Gesundheitseinrichtung mit der Mittelbeschaffung im Sinne von Einnahmen und wird ergänzt durch die Finanzplanung als Verfahren des Abgleichs von der Beschaffung und Verwendung finanzieller Mittel, das zugleich die systematische Erfassung, die Gegenüberstellung und den gestaltenden Ausgleich zukünftiger Zu- und Abnahmen liquider Mittel darstellt. Um Stabilität durch eine finanzwirtschaftliche Steuerung der Gesundheitseinrichtung zu erreichen, ist daher eine dynamische Liquiditätsplanung erforderlich, die es zumindest ermöglicht, die jeweilige Periodenliquidität planerisch zu ermitteln. Neben der grundsätzlichen Kreditwürdigkeit ist in wirtschaftlichen Krisensituationen insbesondere auch die Kreditabsicherung von Bedeutung.
Andreas Frodl
Kapitel 6. Krisenfestes Personal: Wie lassen sich die Beschäftigten gut vorbereiten und ihre medizinischen und pflegerischen Leistungen sicherstellen?
Zusammenfassung
Über die Ausbildungsinhalte im Gesundheitswesen hinaus qualifizieren spezielle Ausbildungen Fach- und Führungskräfte in Gesundheitseinrichtungen im Bereich Krisenmanagement. Neben der Psychosozialen Notfallversorgung, die insbesondere während und nach besonders belastenden Einsätzen und Katastrophen wichtig und notwendig ist, ist eine präventive Vorsorge erforderlich, die möglichen Belastungen vorbeugt und dazu beiträgt, die Leistungsfähigkeit auch in extremen Situationen zu erhalten bzw. zu fördern. Auf der Basis der Gefährdungsbeurteilung sind im Rahmen der Prävention durch das Betriebliche Gesundheitsmanagement Verbesserungsmöglichkeiten zu prüfen und der Arbeitsschutz zu optimieren. Präventiver Gesundheitsschutz ist jedoch nicht nur für Einsatzkräfte und Angehörige des Krisenteams notwendig, sondern auch für alle Beschäftigte und Patienten in der Gesundheitseinrichtung, um möglichen Risiken vorzubeugen.
Andreas Frodl
Kapitel 7. Ausreichende Bevorratung und Lagerhaltung: Wie werden notwendige Vorratsmengen an medizinischen Materialien ermittelt und gelagert?
Zusammenfassung
Egal ob die Gesundheitseinrichtung Teil der Krisenabwehr oder selbst betroffen von einer Krise ist: Materialwirtschaft und Logistik, Transport und Lagerhaltung sind wichtige materielle Elemente zur Krisenbewältigung. Ausgehend von der Bedarfsermittlung und Beschaffung von Arzneimitteln, Medizinprodukten und sonstigem Material, beispielsweise zur Versorgung und zur Unterstützung verfügbarer medizinischer Ressourcen bei einem Massenanfall von Verletzten, ist eine entsprechende Vorrats- und Lagerhaltung zu betreiben. Dazu gehört die Bereitstellung einer präklinischen und klinischen Bevorratung mit Arzneimitteln, Medizinprodukten und sonstigem Verbrauchsmaterial für die Krankenversorgung, da die regulären Vorräte im Rettungsdienst und den Akutkrankenhäusern bei Großschadenslagen trotz der in den Krankenhausapotheken vorzuhaltenden Reserven nach Apothekenbetriebsordnung (ApBetrO) an ihre Grenzen stoßen können.
Andreas Frodl
Kapitel 8. Organisatorische Kontinuität: Wodurch lässt sich die Aufbau- und Ablauforganisation der Gesundheitseinrichtung stabilisieren?
Zusammenfassung
Geordnete Prozesse und Organisationsstrukturen schaffen in Gesundheitseinrichtungen Stabilität durch Klarheit der Zuständigkeiten und funktionierende Abläufe. Kontinuität versucht das Health Process Continuity Management zu erreichen, als ein an den zeitkritischen Prozessen der Gesundheitseinrichtung orientierter, ganzheitlicher systematischer Prozess zur Prävention und Bewältigung von plötzlichen, unvorhergesehenen negativen Ereignissen, welche erhebliche Auswirkungen auf die Einrichtung hätten. Gerade das Qualitätsmanagement in Gesundheitseinrichtungen ist dazu da, für die notwendige Stabilität bei der medizinischen und pflegerischen Leistungserstellung zu sorgen. Das Notfallkonzept legt fest, wie für Notfälle in kritischen Aktivitäten und Prozessen Vorsorge getroffen und durch welche Maßnahmen das Ausmaß möglicher Gefahren für Patienten, Beschäftigte und Sachwerte reduziert und Schäden verhindert werden können.
Andreas Frodl
Kapitel 9. Kostenmanagement und Betriebswirtschaft: Welche betriebswirtschaftlichen Instrumente schaffen Kosten- und Umsatzstabilität?
Zusammenfassung
Im Hinblick auf die Entstehung wirtschaftlich kritischer Situationen sind die betrieblichen Kosten in Krankenhäusern, Arzt- und Zahnarztpraxen, Medizinischen Versorgungszentren oder Pflegeeinrichtungen ein Dauerthema, denn die Personal-, Material- oder Energiekosten steigen in der Regel und wirken sich negativ auf die wirtschaftlichen Ergebniszahlen aus. Eine wichtige Voraussetzung für den Einsatz von Instrumenten zur Kostenstabilität ist das Vorhandensein einer funktionierenden Kosten- und Leistungsrechnung. Die Koordination von Kostenplanung und -kontrolle mit der Steuerung der Kosten wird vom Kostencontrolling wahrgenommen. Die Rückgewinnung von Verlässlichkeit, Seriosität und Vertrauen ist in Krisensituationen für Gesundheitseinrichtungen von elementarer Bedeutung. Da gerade in einer Krise die zur Verfügung stehenden Finanzmittel für andere Zwecke benötigt werden, dienen rechtzeitige und zielgerichtete Investitionen auch der Prävention, um in schwierigen Phasen möglichst gut gerüstet zu sein.
Andreas Frodl
Kapitel 10. Kommunikation in der Krise: Wer ist wann und wie zu informieren?
Zusammenfassung
Die Krisenkommunikation der Gesundheitseinrichtung mit den verschiedenen Interessensgruppen während und nach einer Krise ist somit als einer der zentralen Erfolgsfaktoren des Krisenmanagements anzusehen und verfolgt das Ziel, die Krise zu bewältigen, weiteren Schaden zu verhindern, zu informieren und Vertrauens- und Imageverluste zu vermeiden. Die behutsame und respektvolle Kommunikation mit Menschen nach hoch belastenden Ereignissen ist eine wesentliche Aufgabe der Krisenintervention. Eine Pflicht zur Information und Meldung an Kontroll- und Aufsichtsbehörden kann sich in kritischen Situationen oder in Zusammenhang mit einrichtungsübergreifenden Krisen aufgrund rechtlicher Vorgaben ergeben. Die Wahrnehmung der Krise, der Krisenbewältigung und des Managementverhaltens in der Öffentlichkeit ist für eine erfolgreiche Krisenkommunikation ausschlaggebend.
Andreas Frodl
Backmatter
Metadaten
Titel
Krisenmanagement für Gesundheitseinrichtungen
verfasst von
Dr. Andreas Frodl
Copyright-Jahr
2022
Electronic ISBN
978-3-658-36374-1
Print ISBN
978-3-658-36373-4
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-36374-1

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