"Im Mittelstand herrscht ein folgenschwerer Irrglaube"

Im Interview erläutert KI-Expertin Laura Lewandowski, warum die Implementierung von Künstlicher Intelligenz für kleine und mittlere Unternehmen oft eine Herausforderung darstellt – und wie sie gelingen kann.

springerprofessional.de: Frau Lewandowski, woran scheitern KI-Projekte in mittelständischen Unternehmen am häufigsten?

Laura Lewandowski: Am Anfang klingt es oft nach einem Triumph: Die Lizenz ist gekauft, die Keynote des Geschäftsführers war inspirierend, und die bunten Post-its aus dem Design-Thinking-Workshop kleben noch an der Glaswand. Doch drei Monate später ist Künstliche Intelligenz (KI) in vielen mittelständischen Unternehmen oft das, was der Heimtrainer im Schlafzimmer ist: Ein teures Accessoire, das gut aussieht, aber nicht so richtig genutzt wird. Im Mittelstand herrscht ein folgenschwerer Irrglaube: Man behandelt KI wie die Einführung einer neuen Brandschutzverordnung. Man hakt sie ab. Ein Workshop hier, ein Pilotprojekt da – fertig ist die Innovation. Doch Künstliche Intelligenz ist kein Projekt, das man einfach abschließt. Sie ist ein Zustand, den man aushalten und vor allem einüben muss. Doch das Problem ist der Mensch, der zwischen zwei Meetings und einer vollen Inbox versucht, jetzt auch noch KI zu können. Woran es am häufigsten mangelt, ist nicht das Budget, sondern die Verankerung im banalen, grauen Arbeitsalltag. Solange KI ein reines IT-Thema bleibt, das man optional hinzuzieht, bleibt sie ein Fremdkörper. Wahre Kompetenz entsteht nicht durch das Zertifikat an der Wand, sondern durch das tägliche Scheitern und Siegen im eigenen Browserfenster. Dazu kommt: Es gibt eine psychologische Komponente, die in den Chefetagen oft übersehen wird: Überforderung. Für viele Beschäftigte fühlt sich Künstliche Intelligenz nicht wie eine Entlastung an, sondern wie ein weiterer Leistungsanspruch. Zu den bestehenden Aufgaben gesellt sich die Erwartung, nun auch noch zum Prompt Engineer zu mutieren. Ohne Zeitfenster, ohne Orientierung und vor allem ohne psychologische Sicherheit führt das direkt in den passiven Widerstand.

Mit welchen Hebeln können IT-Verantwortliche nun KI-Kompetenz und Mindset im Arbeitsalltag verankern?

Künstliche Intelligenz muss meiner Meinung nach Teil der beruflichen Identität werden. Ein Buchhalter muss sich nicht als "Buchhalter mit KI-Tool" begreifen, sondern als jemand, dessen professionelle Rolle KI ganz selbstverständlich inkludiert. Wie also gelingt der Wandel vom Tool zum Mindset? Wer in der Praxis erfolgreich ist, dem empfehle ich fünf subtile, aber kraftvolle Hebel:

1. Micro-Habits: Die Fünf-Tage-Schulung ist gut. Aber sich jede Woche mindestens 10 Minuten aktiv mit KI auseinandersetzen ist besser. Routine schlägt Intensität.

2. Identität und Vorbilder: Wenn der Chef im Meeting zugibt, dass er seine Zusammenfassung von einer KI hat schreiben lassen (und dabei zwei Fehler korrigieren musste), nimmt das den Druck der Perfektion.

3. Das soziale Lernen: Wir sind Rudeltiere. Wenn das Team im Slack-Channel teilt, welcher Befehl wirklich Zeit gespart hat, verbreitet sich Wissen schneller als jede offizielle Mail.

4. Strukturelle Einbettung: KI darf nicht "on top" existieren. Sie gehört in die Agenda des wöchentlichen Reviews. Sie braucht einen festen Platz am Tisch.

5. Neue Narrative: Aufhören, nur über Effizienzsteigerung zu reden. Besser: Geschichten darüber erzählen, wie die KI den nervigsten Teil der Arbeit gefressen hat.

Sehen Sie den Mittelstand bei der Nutzung von Künstlicher Intelligenz im Vorteil oder im Nachteil gegenüber großen Konzernen?

Interessanterweise ist die Größe eines Unternehmens oft eher ein Hindernis als ein Bonus. Konzerne kopieren oft eine Komplexität, die sie selbst lähmt. Der Mittelstand hingegen könnte agil sein – wenn er die Angst vor dem Großen, Komplexen verliert. Die kurzen Wege zwischen Flur und Führungsetage sind das Kapital, das kein Algorithmus der Welt ersetzen kann.

Welche Leitplanken (Governance, Sicherheit, Standards) ermöglichen produktive KI-Nutzung, ohne zu bremsen?

Natürlich braucht es Regeln. Aber Governance sollte kein Compliance-Monster sein, das jede Neugier im Keim erstickt. Gute Regeln sind wie eine Leitplanke auf der Autobahn: Sie verhindern, dass man in den Abgrund stürzt, aber sie reglementieren einem nicht automatisch, wie schnell man fahren darf. Besonders wichtig ist es aber aus meiner Sicht, dass ein Raum geschaffen wird, bei dem gute Gedanken auch ausgelebt werden dürfen. Wenn die Teams auf gute Ideen kommen, aber es an der Umsetzung scheitert, weil kein Ansprechpartner da ist mit einem offenen Ohr, demotiviert das eher, als dass es hilft. Wer wissen will, wie die Zukunft der Arbeit aussieht, sollte weniger in die Rechenzentren schauen und mehr in die Kaffeeküchen. Dort, wo sich die Haltung zur Veränderung entscheidet. Denn am Ende ist Künstliche Intelligenz nicht das, was im Serverraum passiert. Es ist das, was im Kopf passiert.