Kunden begeistern

Kundenorientierung ist die erfolgsreichste Ausrichtung, der ein Unternehmen folgen kann. Bei einer einfachen Kundenorientierung richtet ein Unternehmen seine Produkte an Kundensegmenten aus. Bei der Kundenzentrierung richtet sich das gesamte Unternehmen konsequent an den Kunden und die Kundin aus. Das Ziel ist die Kundenbegeisterung, bei der Erwartungen übertroffen werden, weil nur Begeisterung Kundenloyalität steigert. Kundenzufriedenheit als Erfüllung von Erwartungen reicht dafür nicht aus. Bei der Gestaltung des Kundenerlebens sollten die individuellen Ziele und Bedürfnisse der Menschen sowie der Kontext der Ausgangspunkt für die Bewertung der Qualität der Kundenerlebnisse sein. Menschen nutzen eine energiesparende Faustregel für die Bewertung ihrer Erlebnisse: Was leicht verständlich ist, muss wahr und gut sein. Je mehr Interesse und Hinwendung sie spüren, desto positiver beurteilen sie den Kontakt und die damit verbundenen Angebote. Begeisterte Kunden sind treue Fans des Unternehmens. Dies spiegelt sich in den finanziellen Kennzahlen eines Unternehmens wider.

Kundenerlebnisse gestalten sich an Touchpoints. Jedes Erlebnis umfasst mehrere sensorische Ebenen und Erlebnisdimensionen. Es gibt unterschiedliche Prototypen, um Kundenerlebnisse zu verbessern. Die Prototypen unterscheiden sich in der Haltung des Unternehmens und in der Art und Weise welche und wie Daten erhoben werden. Diese Prototypen sind nicht überschneidungsfrei und es unterliegt ihnen keine bessere oder schlechte Bewertung. Es gibt verschiedene Methoden, die Qualität von Kundenerlebnissen und Kundenloyalität zu messen. Der Net Promoter Score (NPS) ist eine Kennzahl, die die Weiterempfehlungsbereitschaft misst. Der Vorteil der Methode liegt in seiner Einfachheit. So gut wie alle Unternehmen, die Praxisberichte zu diesem Buch beigetragen haben, verwenden ihn.

Kundenzentrierung erfordert die Analyse und Integration von Daten über interne und externe Faktoren. „Single Source of Truth“ (SSoT) bezeichnet eine Optimierung der Datenspeicherung und -verarbeitung, bei „Single Version of Truth“ (SVoT) geht es um die Optimierung von Analyse- und Berichtsprozessen. Dabei geht es nicht darum, um umfangreiche Messdaten herum Lösungen zu konstruieren, sondern für die zentralen Anwendungsbereiche entscheidungsrelevante Daten zur Verfügung zu stellen. Sinn und Zweck einer integrierten Sicht in einem Dashboard besteht darin, Analysen der Treiber von Begeisterung und Enttäuschung von Kundinnen und Kunden für alle relevanten Kundenreisen bei allen Entscheidungsträgerinnen und -trägern bekannt zu machen und daraus konkrete Maßnahmen abzuleiten. Automatische Kundensegmentierung für Microtargeting (Look-alike) und Hyperpersonalisierung werden zunehmend für eine enge Verbindung der Analyse von Kundenfeedback durch künstliche und menschliche Intelligenz sorgen. Dadurch werden immer kleineren Zielgruppen und einzelnen Personen bessere Kundenerlebnisse ermöglicht, und der Anteil loyaler und begeisterter Kundinnen und Kunden erhöht.

In der Kundeninteraktion wird ein „Inner“ und ein „Outer Loop“ unterschieden. Im „Inner Loop“ wird auf das individuell eingeholte Kundenfeedback direkt reagiert. Der Fokus liegt hier auf der individuellen Interaktion, zum Beispiel zwischen einem Kunden und einer Bankberaterin. Im „Outer Loop“ geht es um Maßnahmen zur kundenorientierten Optimierung, die über den Einflussbereich von einzelnen Mitarbeitern oder Teams hinausgehen. Ziel im „Outer Loop“ ist es, dass basierend auf dem gesamt vorliegenden Kundenfeedback Maßnahmen auf strategischer Ebene abgeleitet werden, die das Kundenerlebnis verbessern. Interaktionale Fairness hat den größten Effekt auf Kundenzufriedenheit. Eine freundliche Reaktion ist mehr wert als eine monetäre Entschädigung. Wenn die Entschädigung leicht zugänglich ist und die Kundschaft sogar aktiv in den Wiedergutmachungsprozess eingebunden werden, steigt die Zufriedenheit stärker als bei einer rein geldwerten Entschädigung. Nur überzeugte Mitarbeiter schaffen begeisterte Kunden. Das Management ist gut beraten, den Fokus auf die Aktivitäten und nicht zu sehr auf den Score zu legen. Individuelle Verzielung oder Incentivierung kann zu Verzerrungen führen. Der berühmte US-Industrielle Andrew Carnegie (1835–1919) hat es so zusammengefasst: „Das Einzige, was ein Unternehmen wirklich vom anderen unterscheidet, ist die Fähigkeit seiner Mitarbeiter zusammenzuarbeiten“.

Umfangreiche Forschung zeigt, dass die stabilste Methode zur Vorhersage von Kundenloyalität die Messung von Kundenzufriedenheit mit einem deutlich polarisiertem Profil ist – wie es z. B. der Net Promoter Score (NPS) mit seiner Unterteilung in Promotoren und Distraktoren bietet. Kundenzentrierung ist die erfolgreichste Strategie für nachhaltigen Unternehmenserfolg, weil sie durch die Ausweitung des Geschäfts mit zufriedenen Kunden und durch deren aktive Empfehlung organisches Wachstum ermöglicht – messbar als Earned Growth Rate, EGR. Kundenzentrierung bedeutet nicht, alle Kundenwünsche zu erfüllen und Kunden um jeden Preis gefallen zu wollen. Kundenzentrierte Unternehmen konzentrieren sich auf ein nachhaltiges Management positiver Kundenerlebnisse, die von ihren Mitarbeitenden befürwortet und nach Kräften unterstützt werden. Kundenzentrierung bringt die Bedürfnisse und Ziele des Unternehmens mit denen der Kundinnen und Kunden in Einklang.

Durch Niedrigzins, Regulierung und sich beschleunigender Digitalisierung sind die Sparkassen unter betriebswirtschaftlichen Druck geraten wie nie zuvor in ihrer 200-jährigen Geschichte. Doch der Weg der ständigen Einsparungen und immer weiter ansteigenden Vertriebsziele ist endlich. Anstatt einer bloßen Digitalisierungsoffensive ohne tiefgreifende Wirkungen galt es vielmehr, an den Methoden und Strukturen anzusetzen und dabei gleichzeitig unsere Kundinnen und Kunden in der Weiterentwicklung der Finanzdienstleistung aktiv zu integrieren.

In der Wahrnehmung der Kundinnen und Kunden entscheidet die Gesamtheit ihrer Erfahrungen über die Beziehung zum Unternehmen. Aus diesem Grund wird die Messung der Kundenzufriedenheit zur essenziellen Aufgabe und die entsprechenden KPI zu strategischen Steuerungsgrößen für den Unternehmenserfolg. Vor diesem Hintergrund stellt die Deutsche Bank die Kundenzufriedenheit ins Zentrum ihres unternehmerischen Denkens und Handelns. In allen Funktionen Kundenwohl und Kundenzufriedenheit mitzudenken erfordert ein grundsätzliches Umdenken in der Organisation.

In der Versicherungsbranche wird der Erfolgsfaktor Kundenerfahrung immer noch unterschätzt. In vielen Märkten erhöht sich jedoch der Handlungsdruck, wobei die größten Hürden in einem Paradigmenwechsel bei der Änderung der Unternehmenskultur und der Abkehr von fest verankerten Glaubenssätzen bestehen. Zurich hat die Herausforderung angenommen, um einen weltweiten Wandel zu mehr Kundenfokussierung voranzutreiben.

Deutliche Wettbewerbsvorteile und stärkeres, profitables Wachstum: Diesen Zielen will die R+V Versicherung AG mit Customer Experience näherkommen. Anfang 2021 hat die Versicherung der Raiffeisen- und Volksbanken begonnen, ihr Geschäftsmodell komplett umzubauen. Verfolgt wird eine Omnikanal-Strategie, bei der sich alles um die Kundinnen und Kunden dreht. Eingebunden in den Umbau sind alle Unternehmensressorts. Gestützt auf Daten und Technologie entsteht eine 360-Grad-Sicht auf den Kunden, die jede Interaktion zwischen dem Unternehmen und Interessenten beziehungsweise Versicherten umfasst. Dabei bieten sich Möglichkeiten, die über digitales Marketing weit hinausgehen. Analytics und Automation steuern den jeweiligen Kunden über alle Kanäle individuell und gezielt an – unterlegt von wirtschaftlichen Kennziffern und auf das Unternehmensergebnis ausgerichtet.

Kaum ein Unternehmen, das sich „100 % Kundenfokus“ nicht auf die strategischen Fahnen schriebe. Wenige Unternehmen – zumal in der Finanzwirtschaft – die dies aber wirklich in ihren Zielen, ihrer Struktur und ihrem täglichen Handeln messbar verankern und auch in ihrer Kultur leben. (Siehe KPMG und Lünendonk 2022, S. 13. Bei nur ca. 15 % der Finanzdienstleister steht Kundenzentrierung „im Kern der Strategie“). In der Allianz in Deutschland geht hingegen seit einigen Jahren kein neues Offering mehr auf den Markt, das zuvor nicht in einem fünfphasigen Innovationsprozess mit zwei obligatorischen Sign-off Gates von und mit den späteren (End-) Kunden co-kreiert, getestet und verbessert wird: verantwortet durch eine unabhängige Einheit, dem Chief Customer Office(r). Wie dieser Prozess aufgebaut ist und wie wichtig dabei das datengetriebene Verständnis von Kundenbedürfnissen – etwa bei den Kanal-Präferenzen – ist, das zeigt der folgende Beitrag.

Die Bedeutung von Wohneigentum wächst kontinuierlich – als Lebensmittelpunkt und Rückzugsort, als Kapitalanlage oder Instrument zur Altersvorsorge und als riesiges Potenzial, in Sachen Klimaschutz voranzukommen. Für Schwäbisch Hall liegen in diesem umkämpften Markt Chancen und Risiken nah beieinander. Denn unsere Kunden wollen Lösungen für viele Fragen rund um Bauen und Wohnen. Wir müssen es daher schaffen, mehr als Finanzdienstleistungen zu liefern, wenn wir die Chancen nutzen wollen.

Schon vor vielen Jahren hat die Consorsbank das Thema Customer Experience zur Leitlinie gemacht. Oberste Maxime für die Weiterentwicklung der Bank sind das Feedback, die Zufriedenheit unserer Kundinnen und Kunden und deren Bedürfnisse. Doch wie genau sehen diese aktuell aus? Und wie „ticken“ eigentlich grundsätzlich Bankkunden in Deutschland?

Seit Gründung der „Bank für Sparanlagen und Vermögensbildung (BSV)“ – dem Vorläufer der ING Deutschland – ist die Bank ihrer Ausrichtung treu geblieben die Bedürfnisse ihrer Zielgruppe und des Marktes nie aus den Augen verlieren.

In den kommenden Jahren werden viele Branchen vor tiefgreifenden Umbrüchen und Veränderungen stehen, da sich die Wünsche und Erwartungen der Kunden an Unternehmen stetig weiterentwickeln. So auch in der Automobilbranche: Das Segment der Premium-Automarken rückt immer näher zusammen in dem, was diese anbieten, leisten und verkörpern. Aus Sicht der Produktqualität herrscht ein Kopf-an-Kopf-Rennen auf höchstem Niveau. Wirft man einen Blick auf den Bereich Kundeninteraktion, so gibt es hier die größten Optimierungspotenziale und damit die Chance, sich im Wettbewerb abzuheben. BMW will hierbei eine Vorreiterrolle einnehmen.

Herz-Kreislauf-Erkrankungen stellen alle Beteiligte im Gesundheitswesen vor große Herausforderungen. Gerade im Bereich der kardiovaskulären Gesundheit ist der Bedarf an verbesserten Therapieerfolgen nach wie vor hoch – im Jahr 2020 lebten in der Europäischen Union mehr als 60 Millionen Menschen mit Herz-Kreislauf-Erkrankungen, und im selben Jahr wurden fast 13 Millionen neue Fälle diagnostiziert (ESC & Ehn). Bei Daiichi Sankyo in Europa wollen auch wir unseren Beitrag zu dieser gemeinschaftlichen Aufgabe leisten und dabei mehr als Arzneimittel und Dienstleistungen bereitstellen. Unser Ziel als Unternehmen ist es, einen neuen Maßstab für Kundenorientierung im Pharmabereich zu setzen, echte Partnerschaften mit unseren Kunden aufzubauen und sie kontinuierlich bei der Verbesserung der Patientenversorgung zu unterstützen.

Im Alter von 65 Jahren dürfen Schweden auf 16 weitere gesunde Lebensjahre hoffen, Schwedinnen sogar auf 16,5. Im EU-Durchschnitt sind es rund zehn, in Österreich und Deutschland rund acht Jahre weniger. Ein wesentlicher Grund sind bessere Prävention und Nachsorge. Eine schwedische Region konnte innerhalb von zehn Jahren Krankenhauseinweisungen ihrer älteren Einwohnerinnen und Einwohner um zwei Drittel senken und zugleich die Kosten um umgerechnet 3,5 Milliarden Euro senken – im europäischen Gesundheitswesen einzigartige Erfolge. Doch welche Geschichte steckt hinter diesen beeindruckenden Zahlen? Es ist die Geschichte von Esther.

Die Arzneimittelversorgung gehört zu den wichtigsten Bereichen des Gesundheitssektors. Kaum ein Markt unterliegt so vielfältigen und zum Teil einschneidenden Regulierungen wie der Arzneimittelmarkt. In den letzten Jahren hat sich das Gesundheitsumfeld jedoch rapide verändert. Patient:innen und ihre Angehörigen fordern immer aktiver ein, gemeinsam mit dem Arzt eine informierte Therapieentscheidung zu treffen. Auch im Pharmamarkt ist es äußerst relevant geworden positive Kundenerfahrungen zu schaffen und Patient:innen zu begeistern – so auch bei Roche.