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Kundenakquise

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5. Bewertung der Digitalisierungspotenziale von Geschäftsprozessen

Besondere Betrachtung des Einflusses von Entscheidungen auf Digitalisierungsvorhaben

Dieser Beitrag befasst sich mit dem Thema Digitalisierung von nicht-digitalen Geschäftsprozessen. Der Digitalisierungsgrad eines Unternehmens stellt mittlerweile einen erfolgsentscheidenden Wettbewerbsfaktor dar, um in modernen Märkten nachhaltig existieren und sich weiterentwickeln zu können. Die digitale Transformation von Geschäftsprozessen eines Unternehmens ist nicht trivial und stellt Unternehmen und deren Mitarbeiter vor große Herausforderungen. Es wurden verschiedene Geschäftsprozesscharakteristika identifiziert, die maßgeblichen Einfluss auf die Digitalisierung eines Geschäftsprozesses nehmen. Diese Charakteristika wurden unter Nutzung von Methoden aus dem Bereich der multikriteriellen Entscheidungsunterstützung in ein Konzept überführt, um die Digitalisierungspotenziale eines Geschäftsprozesses ermitteln zu können. Die Anwendung dieses Konzeptes erfolgt in drei separaten Schritten: Gewichtung der Kriterien, Bewertung der Kriterien und Ergebnisauswertung. Die Ergebnisse der Erprobung ließen sich durch eine prototypische Digitalisierung eines zuvor nicht-digitalen Geschäftsprozesses erfolgreich validieren. Es hat sich dabei gezeigt, dass Entscheidungen innerhalb von Geschäftsprozessen eine wichtige Rolle im Hinblick auf deren Digitalisierung inne haben. Diese Rolle muss weiterhin hinsichtlich der Digitalisierungspotenziale, aber auch Hemmnisse verstärkt untersucht werden muss. Das erstellte Bewertungskonzept erweitert die bisherige Literatur und bietet eine breite Grundlage für weiterführende Forschungs- und Entwicklungsarbeiten.

René Kessler, Felix Kruse, Viktor Dmitriyev, Gerrit Berghaus, Jorge Marx Gómez

Kapitel 3. Vorbereitung einer Verhandlung

80 Prozent des möglichen Verhandlungserfolgs lassen sich in der Vorbereitung erarbeiten. Dies wird leider teilweise negiert, und Zeitmangel, Bequemlichkeit oder die mangelnde Verfügbarkeit der Teamkollegen können Gründe für eine inadäquate Vorbereitung sein. Die Vorbereitung eines Einzelgeschäfts oder einer längerfristigen Kundenbeziehung führt zwangsläufig über die Akquise, für die es verschiedene Möglichkeiten gibt, die jedoch durchaus schwierig sein kann. Während der organisatorischen und inhaltlichen Vorbereitung gilt es eine ganze Menge von Punkten zu beachten, wobei ein Formular, der Verhandlungsplaner, auch dem unerfahreneren Verhandler die Sicherheit geben kann, keine wesentlichen Aspekte zu vergessen. Einen vertragsrechtlich relevanten Schritt stellt die Erstellung von Angeboten dar, die ausreichend Flexibilität für die Verhandlung lassen müssen und nicht von Wunschdenken geleitet sein dürfen. Da das Englische immer mehr Fachbegriffe bestimmt, geht es außerdem um Markup, Open Book, Profiling und natürlich das Team. Abschließend werden Pareto-Prinzip und Eisberg-Modell mit Blick auf Verhandlungen beschrieben.

Guido Wenski

6. Geschäftsidee

Gründungsvorhaben starten zumeist mit einer ersten Geschäftsidee. Sie unterscheidet sich von einer „normalen Idee“ dadurch, dass sie eine kommerzialisierbare Lösung eines Kundenproblems beinhaltet. Ohne Kundenproblem gibt es keinen Markt, ohne Lösung kein Produkt und ohne Kommerzialisierungskonzeption kein nachhaltiges Geschäft. Erst wenn diese drei Säulen einer Geschäftsidee geklärt sind, machen eine weiterführende Evaluierung und die Weiterentwicklung in Richtung Geschäftsmodell Sinn.

Jörg Freiling, Jan Harima

9. Pitching

Entrepreneure müssen ihr Startup zu jeder Zeit bestmöglich vermarkten können – egal ob es die Kunden im Markt sind, der Investor mit der „Eigenkapitalspritze“, potenzielle Geschäftspartner oder die bestmöglichen Mitarbeiter, die es zu akquirieren gilt. Für die damit verbundenen unterschiedlich langen Präsentationen des Startups hat sich der englische Begriff „Pitching“ eingebürgert. Je nach Anlass und zur Verfügung stehender Zeit umfasst eine solche Präsentation unterschiedliche inhaltliche Bausteine. Ein guter Pitch erzählt jedoch immer eine überzeugende Geschichte, die anschaulich, spannend und informativ für den Gegenüber ist. In der Vorgründungsphase eines Startups hilft Pitching vor allem dabei, hilfreiches Feedback und Unterstützung für die Weiterentwicklung der Geschäftsidee zu erhalten.

Jörg Freiling, Jan Harima

Kapitel 5. Ergebnisse

In diesem Kapitel werden die Ergebnisse der vorliegenden Studie vorgestellt. Die Reihenfolge der Präsentation orientiert sich an der Struktur der Forschungsfragen aus 3. Untersuchungsgegenstand Prozessmodell. Weiterhin wird die in Abschnitt 2.3.2 Umgang mit Herausforderungen eingeführte Strukturierung aufgegriffen, welche sich, wie in Abbildung 6 dargestellt, in eine Betrachtung der Aktionen & Reaktionen sowie der Ressourcen differenzieren lässt.

Alexander Goebel

Kapitel 2. Gründerperson(en) und Gründungsarten

Am Beginn der Aufnahme einer selbstständigen bzw. unternehmerischen Tätigkeit steht ein Gründungsimpuls, der sich aus einem (oder mehreren) Motiv(en) speist. In diesem Zusammenhang können die Opportunity Entrepreneurs von den Necessity Entrepreneurs unterschieden werden. Es liegt dabei nahe, zu vermuten, dass gelegenheits-/chancenorientierte Gründerpersonen erfolgreicher gründen als mangel-/notwendigkeitsorientierte. Ganz so pauschal lässt sich das allerdings nicht prognostizieren, da für den Gründungserfolg immer auch die „richtigen“ Eigenschaften (Persönlichkeit, Fachwissen, Gründungswissen etc.) und Voraussetzungen (Unterstützung durch Dritte, Gesundheit, Work-Life-Balance etc.) bei den Gründerpersonen entscheidend sind.

Andrea Hausmann

Einzelbeiträge

Media management is a young academic field that has yet to establish a universally accepted set of theoretical foundations (Küng 2007, Mierzejewska & Hollifield 2006). Albeit its strong growth in academic teaching and scholarly output, it remains a confused field. The field is neither clearly defined nor cohesively organized. It remains rather a loose agglomeration of work by researchers from various scientific fields.

Paul Clemens Murschetz

Digitalisierung aller Lebensbereiche

Die Digitalisierung durchdringt nach und nach alle Arbeits- und Lebensbereiche. Irina Kretschmer gibt einen Überblick, wie sich unser Alltag und unsere Wirtschaft durch die neuen Technologien verändern werden.

Irina Kretschmer

1. Das verlernte Unternehmertum

Auftragsbücher ersetzen keine Zukunftskompetenz

Viele Erfolgsfaktoren weisen den Weg in eine gute, sichere, erfolgreiche Zukunft. Ein zentraler Faktor ist der Organisationsgrad eines Betriebs, Ladens, Geschäftes: Wie klar, effektiv, effizient, flexibel und agil werden die Zuständigkeiten im Betrieb organisiert und auch eingehalten? Die vollständige, wahrheitsgetreue und exakte Bestandsaufnahme der tatsächlichen Zuständigkeiten ist die solide Basis, von der ein Betrieb aus reorganisiert, auf Vordermann gebracht, gut aufgestellt und in die Zukunft geführt werden kann. Alles, was Sie brauchen, um diese Bestandsaufnahme aufzustellen und diese Basis für Ihre Zukunft zu schaffen, beschreibt Kap. 1.

Cordula Grimm

Kapitel 1. Spezifikation des B2B eCommerce

Experten sagen durchweg ein signifikantes Online-Wachstum im B2B-Segment voraus, obwohl elektronische Transaktionen zwischen Unternehmen nicht neu sind. Bereits vor der Erfindung des eCommerce vernetzten Hersteller und Großhändler ihre EDV-Systeme, um per Electronic Data Interchange (EDI) eine automatische Bestellung zu ermöglichen. Dies bezieht sich jedoch vornehmlich auf Wiederholungskäufe bzw. Dispositionen und ist mit einem relativ hohen Ressourcen- und Systemaufwand verbunden. Gleiches gilt für die vergleichsweise aufwendigen EDI-Schnittstellen. Deswegen lohnt sich ein derartiges eProcurement in der Regel nur bei größeren Unternehmen, während die deutsche Wirtschaft zu 99 % aus kleinen und mittelständischen Betrieben besteht. Diese sind oft „zu klein“ für derartige EDI-Lösungen oder bringen die systemtechnischen Basisvoraussetzungen wie u. a. performante ERP-Systeme nicht mit. Insofern könnten Online-Shops und web-basierte Bestellplattformen für Geschäftskunden einfachere sowie attraktivere Lösungen darstellen. Die Formen des B2B eCommerce unterscheiden sich dabei signifikant, je nachdem, um welche Kunden- und Anbieterarten sowie Verwender- und Einkaufsarten es sich handelt.

Gerrit Heinemann

Kapitel 3. Sales Driven Strategy: Die vertriebsorientierte Strategie

Dass der Erfolg einer Sales Driven Company (SDC) von der optimalen und zielsicher umgesetzten Strategie abhängt, gilt nicht anders als bei anderen Unternehmen auch. Auch SDCs müssen sich zwischen einer Preis-Mengen-Strategie und einer Präferenzstrategie entscheiden. Der spezielle Wesenszug der SDC besteht darin, diese Strategien sowohl auf ihre Verkaufsfunktion als auch auf ihre neue strategische Bedeutung zuzuschneiden. Der Vertrieb wird vom „Absatzmittler“ all dessen, was die Strategie an anderer Stelle hervorgebracht hat, zum strategischen Big Player im Unternehmen, der die Diskussion neuer Unternehmensziele und Vorgehensweisen von Anfang an mitbestimmt.

Dirk Zupancic

Kapitel 3. Industrielle Fertigung ist wie Fliegen … fast

Von den Champions einer Branche oder Berufsgruppe zu lernen, ist eine äußerst ökonomische Variante, um Herausforderungen anzugehen. Oft ist es nicht nötig, das Rad neu zu erfinden, sofern die grundsätzliche Vergleichbarkeit der Rahmenbedingungen gegeben ist.

Martin Hinsch, Jens Olthoff

Kapitel 2. Reifegradorientierte Konzeption und iterative Implementierung digitaler Dienstleistungen für maritime Logistikprozesse

Durch die Vielzahl beteiligter Akteure, die verschiedene auftrags- und prozessbezogene Daten austauschen müssen, versprechen digitale Dienstleistungen erhebliche Verbesserungen in den maritimen Logistikprozessen. Jedoch genügen etablierte sequenzielle Vorgehensweisen des Service-Engineerings nur bedingt den Anforderungen der Entwicklung digitaler Dienstleistungen, die eher der Softwareentwicklung ähnelt. In dem vorliegenden Beitrag wird deshalb eine iterative und reifegradorientierte Vorgehensweise für die Entwicklung digitaler Dienstleistungen vorgestellt. Jene kombiniert Ansätze und Methoden des Service-Engineerings mit dem etablierten iterativen kontinuierlichen Verbesserungsprozess und einem Reifegradmodell. Anhand eines Anwendungsfalls aus der maritimen Containerlogistik wird die Anwendung der vorgestellten Vorgehensweise veranschaulicht.

Aaron Heuermann, Heiko Duin, Christian Gorldt, Klaus-Dieter Thoben, Thomas Nobel

Kapitel 2. Erfolgreichen Content produzieren und vermarkten

Authentischer Content ist erfolgreicher Content. Ergo muss Content authentisch sein, um erfolgreich zu sein. Das liest und hört man überall. Nur, wie erstellt man authentischen Content? Soll man jede Lapalie veröffentlichen? Sind Blogartikel noch authentisch genug und was ist mit Instagram und Co.? Zuerst: Lassen Sie sich nicht aus der Ruhe bringen. Authentischer Content ist nichts anderes als Content, der nach dem einfachen Prinzip erstellt wird: „Reden ist Silber, Schweigen ist Gold!“. Man macht erst die Klappe auf, wenn man was zu sagen hat. In diesem Kapitel nehme ich Sie an der Hand und führe Sie durch den Content-Dschungel. Von den richtigen Methoden zur Ideenfindung, bis hin zur Strategieerstellung und der Umsetzung sowie der Analyse im Anschluss. Dieses Kapitel ist praxisorientiert und geht auf anschauliche Beispiele ein, um die jeweiligen Schritte besser darstellen zu können.

Florian Schauer-Bieche

Kapitel 2. Das Betriebsmodell Stromvertrieb

In Kap. 2 werden grundlegende Funktionen eines Stromvertriebs erläutert. Die Basis bildet dabei ein Betriebsmodell, das grundsätzliche Logiken des Zusammenspiels der verschiedenen Funktionen aufzeigt.

Jörg Heiner Georg

Industrie 4.0 – Auswirkungen auf Finanzierungsinstrumente und -prozesse sowie den Finanzleiter der Unternehmung

Derzeit vollzieht sich ein realwirtschaftlicher Umbruch, der vielfach als revolutionär eingestuft wird. Durch den Einfluss der Digitalisierung verändern sich die Geschäftsmodelle, Produkte und Leistungen sowie v. a. die Prozesse in den Unternehmen so gravierend wie seit Jahrzehnten nicht mehr. Autonom fahrende Autos, miteinander kommunizierende Maschinen, sich selbst steuernde cyber-physische Systeme, Smart Factory, Big Data und das Internet der Dinge sind nur einige der zentralen Schlagworte in diesem Zusammenhang.

Stephan Paul

Kapitel 4. Kritische Erfolgsfaktoren und Key Performance Indicators

In der Literatur wird darauf hingewiesen, dass jedes junge Unternehmen individuelle Erfolgsfaktoren hat und es deshalb keine allgemeingültigen Anleitungen gibt. Klassische Controllingsysteme können zwar genutzt werden, letztlich muss jedoch jedes Unternehmen inhaltlich sein eigenes System finden. Die Planung in dieser frühen Phase der Unternehmensgeschichte ist überwiegend kurz- oder mittelfristig, und es besteht eine hohe Unsicherheit. Bis einschließlich der Wachstumsphase sind die Prozesse des jungen Unternehmens sehr dynamisch.

Stefan Georg

Kapitel 2. Objekt- und Kundenakquise

Die Akquise von Kunden und Objekten wird häufig als Mysterium beschrieben, wobei es den meisten Immobilienmaklern nur an einer richtigen Strategie fehlt. Dieses Kapitel beschäftigt sich mit unterschiedlichen Ansätzen, um Kunden und damit auch Objekte erfolgreich zu akquirieren. Lernen Sie die unterschiedlichen Möglichkeiten der Kundengewinnung und der nachhaltigen Objektakquise kennen.

Oliver-D. Helfrich

Kapitel 5. Präsentation und Vermarktung

In diesem Kapitel werden die Schwerpunkte bei der Präsentation herausgearbeitet. Sie erhalten einen Überblick über unterschiedliche Präsentations- und Vermarktungsmöglichkeiten: vom Exposé über Onlineportale, virtuelle 360-Grad-Rundgänge und Home Staging bis hin zur Zeitungsannonce.

Oliver-D. Helfrich

Kapitel 15. Achtsamkeit für Start-ups – Katalysator einer neuen Arbeitswelt?

Start-ups sind wichtige Treiber für die wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklung und bieten ein interessantes Anwendungsfeld für neue achtsamkeitsbasierte Praktiken und Methoden der Team- und Organisationsentwicklung – nicht zuletzt auch als Impulsgeber für neue Arbeitsweisen, die im Rahmen von „Neuer Arbeit“ (New Work) und dem steigenden Anspruch an sinnerfüllte Formen des Arbeitens auch für „etablierte“ Unternehmen hohe Relevanz haben. Dieser Beitrag skizziert typische Aspekte dieses heterogenen Arbeitsumfelds und mögliche Anknüpfungspunkte für Achtsamkeit und achtsamkeitsbasierte Maßnahmen, die anhand von zwei Workshop-Formaten veranschaulicht werden.

Anja Vrany, Yong-Seun Chang-Gusko

2. Das große Ganze: Die Metadisziplin Content Marketing

Content Marketing stellt an seine Betreiber kreative, prozedurale und technische Anforderungen. Alle Beteiligten müssen für diese Anforderungen ein Verständnis entwickeln. Um die Chancen des Content Marketings unternehmensweit zu nutzen, müssen die Stakeholder die Funktionsweisen der Abteilungen verstehen, deren Bedürfnisse akzeptieren und einen gemeinsamen Kompromiss finden. Eine Orientierung gibt ihnen der Konversions-Funnel, an dessen Spitze als ultimatives Ziel die Erwirtschaftung eines Gewinnes steht.

Gerrit Grunert

Kapitel 5. Schlussbetrachtung

In der vorliegenden Arbeit wurde der Zusammenhang zwischen dem Angebot einer Incentivierung im Gegenzug zu der Veröffentlichung eines Online Reviews und der Online Review-Abgabewahrscheinlichkeit sowie der resultierenden Online Review-Valenz untersucht. Innerhalb des folgenden Abschnitts 5.1 werden die zentralen Ergebnisse der Untersuchung zusammenfassend präsentiert. Anschließend werden Implikationen sowohl für die Marketingpraxis als auch für die Marketingwissenschaft (Abschnitt 5.2) abgeleitet.

Ann-Kathrin Grötschel

Kapitel 2. Konzeptionelle Grundlagen

Sowohl Online Reviews als auch Incentivierungen wurden innerhalb der Marketingliteratur eine hohe Bedeutung zugesprochen. Dabei ist eine intensive Auseinandersetzung mit diesen Themengebieten zu verzeichnen. Dieses Kapitel soll die Grundlagen der Themenfelder aufarbeiten.

Ann-Kathrin Grötschel

Strategisches Human Resource Management in der Marktforschung von heute für morgen

In der Marktforschungsbranche herrscht Aufbruchsstimmung. Die letzte Krise hat Einiges in Bewegung gesetzt, sodass auf Unternehmensseite und in den Instituten ein frischer Wind weht. Dies spiegelt sich in veränderten Aufgabengebieten und neuen Anforderungsprofilen der Institutsmitarbeiter wieder. Die Branche ist in Konsequenz gefordert, geeignete Maßnahmen des strategischen Human Resource Managements zu entwickeln und anzuwenden, um auf die veränderten Bedingungen zu reagieren und sich weiterhin behaupten zu können. Der Beitrag erläutert zentrale Herausforderungen, die von Marktforschungsinstituten aktuell bewältigt werden müssen. Ausgehend von dieser Analyse wird aufgezeigt, welche konkreten Implikationen sich für das strategische Management zentraler Mitarbeitergruppen in Instituten ergeben. Hierzu werden die Themenfelder Rekrutierung und Auswahl sowie Training und Entwicklung erörtert und kritisch diskutiert. Angereichert wird der Beitrag durch ein konkretes Beispiel aus der Unternehmenspraxis von TNS Infratest. Das Unternehmen hat vor einiger Zeit im Rahmen eines Transformationsprozesses das Projekt „Chance for Change“ umgesetzt, durch das innovative und erfolgreiche Lösungen für Mitarbeiterveränderungen geschaffen werden konnten.

Judith Eidems, Doris Lainer

Kapitel 1. Prolog: Über dieses Buch

Mit diesem Buch möchte ich Ihnen helfen, als Freiberufler, selbstständiger Unternehmer, Solopreneur und Kleinunternehmer an mehr Kunden und mehr Aufträge kommen.

Robert Flachenäcker

Kapitel 6. Social-Media-Marketing – Kunden gewinnen über XING, Facebook & Co

In diesem Artikel möchte ich Ihnen ein paar Anregungen dazu geben, wie Sie insbesondere XING als Akquiseplattform für sich verwenden können. Die Prinzipien, die ich hier darstelle, gelten im Wesentlichen auch für die Kundengewinnung auf LinkedIn und Facebook.

Robert Flachenäcker

Kapitel 3. Operatives Marketing für Gesundheitsdienstleister

Marketing ist bereits in großer Breite und Tiefe für Krankenkassen, Praxisbetriebe und Gesundheitsprodukte beschrieben. Im Bereich der sonstigen Gesundheitsdienstleister, die in großer Anzahl am Markt existieren, gibt es nur punktuell spezifische Darstellungen, wie optimales Marketing aussehen kann. Dieses Kapitel beschäftigt sich mit dem operativen Marketing von Gesundheitsdienstleistungen. Jede der Marketingdimensionen wird dabei zunächst sehr konzentriert inhaltlich definiert und dann die Ausgestaltung im Bereich der Gesundheitsdienstleistungen erarbeitet, auch anhand eines fiktiven Beispielunternehmens, der „My Health GmbH“. Dabei werden sechs Teilbereiche besonders beleuchtet: die Produktpolitik (Gestaltung des „Produktes“ Gesundheitsdienstleistung im Hinblick auf Nutzen, Design, Marke und begleitende Aspekte), die Kontrahierungspolitik (Festlegung des Preises unter Berücksichtigung aller ökonomischer, aber vor allem auch psychologischer Faktoren), die Kommunikationspolitik (Gestaltung der Kommunikation zwischen dem Unternehmen und allen internen/externen Anspruchsgruppen, hinsichtlich Inhalt und Form), die Distributionspolitik (Festlegung und Gestaltung der Vertriebswege), die Personal- und die Prozesspolitik (Nutzung von Personal als Botschafter der Dienstleistung und die Integration des Kunden in den Wertschöpfungsprozess). In der Ausarbeitung wird dabei weniger Wert auf eine umfassende Darstellung gelegt als auf die Betonung der Aspekte, die eine wichtige Wettbewerbsdifferenzierung im Markt der Gesundheitsdienstleistungen bedeuten können. Das Ziel ist dabei eine sehr kompakte Zusammenfassung der wichtigsten Aspekte des operativen Marketings als Vorlage für die Planung des eigenen Marketing-Mix.

Arnd Schaff

Kapitel 12. Klinikmarketing: Integrierter Marketing-Mix und patientenzentrierte Ansätze statt „Halbgötter in Weiß“

Die Zeiten, in denen im Klinikmarketing primär auf die Strahlkraft der Leistungserbringer gesetzt wurde, neigen sich allmählich dem Ende entgegen. Zunehmend hat sich die Einsicht durchgesetzt, dass das Marketing klinischer Leistungen grundsätzlich keinen anderen Regeln folgt als in anderen (Dienstleistungs-)Branchen – die besten Voraussetzungen für ein methodisches Update in Sachen Markenbildung im Krankenhauswesen. Im Fokus des Beitrags steht daher der Unterschied zwischen Medizinmarken und Medizinermarken, wobei Ersteren aus guten Gründen der Vorzug gewährt wird.

Mathias Brandstädter, Martin Camphausen

Kapitel 9. Kundenbindung im Verdrängungswettbewerb der Krankenkassen: wie ein Schiff auf ruhiger See

Mit der Einführung der freien Kassenwahl im Jahr 1996 wurde die Grundlage für eine wettbewerbliche Ausrichtung der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) geschaffen. Die Mitglieder entscheiden seither selbst, ob sie bei ihrer Krankenkasse bleiben oder diese wechseln. Trotz Wahlfreiheit blieb die Mehrheit der Versicherten ihrer Krankenkasse in den ersten 20 Jahren des Kassenwettbewerbs treu. Grund hierfür ist nicht etwa eine besonders ausgeprägte Kundenbindung, sondern vielmehr die geringe Intensität des Wettbewerbs. Tatsächlich ist nur ein kleiner Teil der GKV-Mitglieder von ihrer Krankenkasse wirklich überzeugt. Änderungen, wie der kurzzeitige einkommensunabhängige Zusatzbeitrag, können daher schnell zu erheblichen Mitgliederverlusten führen. In Verdrängungsmärkten wie der GKV wird der Stammkundenpflege zudem eine höhere Bedeutung eingeräumt als der Neukundengewinnung. Die Bindung von gesetzlich Versicherten ist vor diesem Hintergrund ein zentrales Unternehmensziel von Krankenkassen. Kundenbindung hängt von mehreren Faktoren ab. Um diese zu beeinflussen, sind die Erwartungen und Wünsche der Versicherten zu ermitteln. Hierzu sollten Verfahren der indirekten Wichtigkeitsbestimmung zur Anwendung kommen. Darüber hinaus können über das Mehr-Faktoren-Modell von Kano die Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren in der gesetzlichen Krankenversicherung identifiziert und der operative Marketing-Mix daran ausgerichtet werden.

Guido W. Weber

Markendynamik neu definiert: Mit dem ConversionModel Wachstumspotenziale entdecken und realisieren

Das ConversionModel wird seit über 30 Jahren erfolgreich zum Markencontrolling eingesetzt. Es liefert handlungsorientierte Diagnosen damit sich Marken gegenüber dem Wettbewerb durchsetzen und im Markt wachsen können. Bisher wurden mehr als 11.000 ConversionModel Projekte weltweit in über 90 Ländern und 300 Produktkategorien durchgeführt. Damit ist es das am häufigsten validierte Instrument zur Messung der Markenbindung. Kantar TNS hat den ursprünglichen Ansatz 2012 sorgfältig modifiziert und 2014 um eine 360° Touchpoint-Analyse erweitert.

Niels Neudecker, Peter Ludwig, Britta Richter

Kapitel 1. Vertrieb ist wie Fliegen … fast

Von den Champions einer Industrie oder Berufsgruppe zu lernen, ist eine ökonomische Variante, um Herausforderungen anzugehen. Oft ist es nicht nötig, das Rad neu zu erfinden, sofern die grundsätzliche Vergleichbarkeit der Rahmenbedingungen gegeben ist.

Marco Wunderlich, Martin Hinsch, Jens Olthoff

Kapitel 12. Sales Resource Management

Unternehmen, die ihre Führungsaufgaben konsequent umsetzen und leben, gehören in der Regel bereits zu den Spitzenreitern im Hinblick auf vertriebliche Exzellenz. Dazu reichen klare Ziele, Prozesse und qualifiziertes Personal jedoch nicht aus. Einen wesentlichen Ansatzpunkt für Verbesserungen im Vertrieb bildet vor allem die Einbeziehung des Faktors Mensch. Nur wenn auch die menschlichen Eigenarten und Fehler konsequent angegangen und aufgearbeitet werden, ist der Weg frei für nachhaltige vertriebliche Exzellenz. Hierzu bedarf es einer Neuausrichtung der Team- und Führungsinstrumente.

Marco Wunderlich, Martin Hinsch, Jens Olthoff

5. Vertriebsmanagement des Versicherungsunternehmens

Der Vertrieb ist eine der Kernfunktionen eines Versicherungsunternehmens. Seine Hauptaufgabe besteht darin, die Strategie des Versicherers zu unterstützen durch Ableitung einer Vertriebsstrategie und deren operativer Umsetzung.

Matthias Beenken

8. Marketing-Aufgaben des Versicherungsunternehmens

Die Marketing-Aufgaben verbinden die Marketing-Ziele mit den Marketing-Instrumenten und sind insofern ein zentraler Bestandteil des strategischen Marketings. Sie greifen die Vorgaben aus den Marketing-Zielen und der Marketing-Strategie auf und konkretisieren diese durch eine Gewichtung von Kunden- und Leistungs- sowie Innovations- und Bewahrungsorientierung. Dadurch verbinden die Marketing-Aufgaben die bloße Produktorientierung des Produktkonzepts und die bloße Marktorientierung des Marketingkonzepts — Kunde und Leistung werden gleichzeitig betrachtet. Insgesamt lassen sich sechs Marketing-Kernaufgaben unterscheiden (Kap. 8.1), die im Sinne eines integrierten Vorgehens in Kernaufgaben-Profilen mit unterschiedlicher Gewichtung eingehen (Kap. 8.2).

Thomas Köhne

7. Marketing-Strategien des Versicherungsunternehmens

Im Zuge seiner Marketing-Strategie muss ein Versicherer bestimmen, 1. was ihn als Unternehmen in den Augen des Kunden besonders macht, d. h. seine strategische Positionierung finden (Kap. 7.2.1); 2. wer er ist, d. h. seine Unternehmensidentität mit der Markenpolitik konkretisieren (Kap. 7.2.2); 3. wo er sich im Markt engagieren möchte, d. h. seine strategischen Geschäftsfelder auswählen (Kap. 7.2.3) und 4. wie er in seinen strategischen Geschäftsfeldern jeweils gegenüber Kunden, Vertriebspartnern und Konkurrenten auftreten möchte (Kap. 7.3).

Thomas Köhne

A. Grundlagen: Der Regelungszweck von Beratungspflichten des Versicherers

Der erste Abschnitt soll zunächst einen Überblick über den Regelungszweck und die Regelungssystematik (I.) sowie den Regelungskontext der Beratungspflichten (II.) geben. Die Regelungsoptionen (III.) und die Wechselwirkungen zwischen Informations- und Beratungspflichten (IV.) werden betrachtet, um die konkrete Funktion der Beratungspflichten bei der anschließenden Normauslegung zugrunde zu legen.

Dr. Angela Regina Stöbener

Modell zur Entwicklung von Innovationskooperationen am Beispiel der Automobilwirtschaft

Daten haben das Potential, die neue Währung der Weltwirtschaft zu werden. Unternehmen, die Daten sammeln, speichern und zielgerichtet verarbeiten können, entwickeln sich zu einflussreichen, globalen Playern. Bisher gibt es keine Anzeichen dafür, dass sich diese Entwicklung in den nächsten Jahren abschwächen oder grundlegend verändern wird. Im Gegenteil: Gesellschaft und Wirtschaft beginnen, die Dimensionen datengetriebener, teils disruptiver Innovationen zu erfahren – und zu nutzen.

J. Bührke, N. Schaupensteiner, S. Schmidt, J. Wehinger

Modell und Methode zur E-Mobilitäts-Reifegradbestimmung der Vertriebsorganisation eines Automobilherstellers

Das Thema Elektromobilität ist aktuell ein viel und heiß diskutiertes Thema und der exponentielle Anstieg der Volumina zeigt einen eindeutigen Trend. Neben der Digitalisierung im Allgemeinen stellen sowohl die grundsätzlichen Änderungen in den Kundenanforderungen als auch nationale und regionale Regularien sowie technologische Neuerungen im Speziellen die Automobilindustrie vor große Herausforderungen.

A. G. Latendorf, P. Found, J. Harwell

Kapitel 3. Die Grundlagen des E-Shop

Der E-Shop steht allgemein als Begriff für den elektronischen Verkauf von Produkten bzw. Dienstleistungen durch ein Unternehmen über digitale Netzwerke. Damit erfolgt eine Integration innovativer Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung bzw. Abwicklung von operativen, taktischen und strategischen Aufgaben im Absatzbereich. Die zunehmende Akzeptanz elektronischer Medien bei den Nachfragern geht mit einem wachsenden Angebot an Produkten und Dienstleistungen einher, die entweder teilweise oder sogar ausschließlich über das Internet durch diese „virtuellen Läden“ vertrieben werden. Ein E-Shop ist somit ein „eigenständiges System aus Hard- und Software, das einem Händler erlaubt, seine Wirtschaftsgüter über Rechnernetze anzubieten, zu verkaufen und gegebenenfalls zu vertreiben“. Man kann also vereinfacht sagen, dass ein E-Shop ein virtueller Verkaufsraum eines Unternehmens ist.

Tobias Kollmann

Kapitel 3. Content-Audit

Ein „Content Audit“ (auch „Content Assessment“ oder „Content Examination“) definiert sich als qualitative Analyse vorhandener Inhalte in Hinblick auf ihren Beitrag zur Erreichung von Unternehmenszielen; und damit einhergehend auch hinsichtlich ihrer Resonanz in der Zielgruppe. Im deutschsprachigen Raum ist auch von „Content Analyse“ die Rede, oft ist damit jedoch etwas anderes gemeint. Auch „Content Inventur“ taucht hier und da als Synonym auf, beschreibt aber genau genommen nur die Katalogisierung vorhandener Inhalte.

Robert Weller

Kapitel 18. Reihen II

Die Konvergenz von Reihen wird untersucht. Der Stoff wird am Beispiel der folgenden ökonomischen Fragestellung vermittelt: Nach welchem Muster werden Kunden voneinander angeworben?

Vladimir Shikhman

Kapitel 6. Der Fall InExeSS

Die Darstellung der Untersuchungsergebnisse zum Netzwerk InExeSS (International Executive Search and Selection) ist ausgehend von der Fragestellung und des theoretischen Rahmens wie folgt gegliedert: Zunächst erfolgt eine Beschreibung des sozialen Systems InExeSS (Abschnitt 6.1). Darauf aufbauend beschäftigt sich Abschnitt 6.2 mit den sozialen Praktiken der Ressourcensicherung in Netzwerken in den verschiedenen Episoden der Netzwerkentwicklung. Dabei geht es vor allem um die Fragen, welche ressourcenmächtigen Akteure sich identifizieren lassen, auf welche Ressourcen sie sich berufen und wie sich das Zusammenspiel von Netzwerkhandeln und Umwelt darstellt.

Jana Okech

Kapitel 9. Diskussion der Ergebnisse

Ziel der vorliegenden Arbeit war, die Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen mittels grenzüberschreitender Vernetzung zu untersuchen. Ausgehend von den Forschungslücken in der Literatur des Internationalen Managements standen dabei folgende Forschungsfragen im Mittelpunkt des Interesses.

Jana Okech

Kapitel 7. Der Fall ClubSearch

Die Darstellung der Ergebnisse des zweiten Netzwerks, ClubSearch, orientiert sich ebenfalls an den eingangs aufgestellten Forschungsfragen. Nach einer Beschreibung des sozialen Systems ClubSearch mit seinen komplexen Interaktions- und Beziehungssets (Abschnitt 7.1) beschäftigt sich Abschnitt 7.2 mit den sozialen Praktiken der Ressourcensicherung in Netzwerken in den verschiedenen Episoden der Netzwerkentwicklung und Abschnitt 7.3 mit den Risiken der Internationalisierung in Netzwerken bzw. den Maßnahmen zur Risikominimierung. Abschnitt 7.4 dokumentiert abschließend mögliche Alternativen zur Internationalisierung mittels Netzwerkmitgliedschaft.

Jana Okech

Kapitel 8. Der Fall ESW

Abschließend wird der dritte untersuchte Fall, das Netzwerk ESW, dargestellt. Nach einer einleitenden Beschreibung der Sets von Interaktionen und Beziehungen im sozialen System ESW (Abschnitt 8.1) erfolgt entsprechend der Forschungfragen zunächst die Darstellung der sozialen Praktiken der Ressourcensicherung im Netzwerk in den verschiedenen Episoden der Netzwerkentwicklung (Abschnitt 8.2). Abschnitt 8.3 beschäftigt sich anschließend mit den Risiken der Internationalisierung in Netzwerken bzw. den Maßnahmen zur Risikoreduktion. Parallel zur Netzwerkmitgliedschaft angewandte zusätzliche Markteintrittsstrategien der Netzwerkmitglieder werden abschließend in Abschnitt 8.4 thematisiert.

Jana Okech

Determinanten und Wirkungen der wahrgenommenen Aufdringlichkeit von E-Newslettern bei Konsumenten

Elektronische Newsletter gehören seit einiger Zeit zu den etablierten Instrumenten der direkten Kundenansprache im B2C- wie auch im B2B-Bereich. In Deutschland setzt der Versand von E-Newslettern aus verbraucherschutz- und wettbewerbsrechtlicher Sicht die Zustimmung der Empfänger voraus, mit diesem Medium kontaktiert zu werden. Es handelt sich somit um eine „angeforderte“ bzw. „abonnierte“ Form des Kundenkontakts, der in der Regel ein höherer Grad an Akzeptanz zugeordnet wird als der klassischen Push-Kommunikation. Dennoch lässt das Interesse der Empfänger an den Informationen oft schnell nach, und die ehemals verlangten Newsletter werden zu aufdringlichen Kommunikationsmedien. Im vorliegenden Beitrag werden Einflussgrößen der wahrgenommenen Aufdringlichkeit von E-Newslettern bei Konsumenten untersucht und Handlungsempfehlungen für Versender zur Aufdringlichkeitsvermeidung skizziert. Grundlage hierfür sind die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung bei 177 Verbrauchern in Deutschland.

Andreas Mann, Andrea Barkhof

Kapitel 3. Formen des Online-Handels

Die wenigsten Online-Händler kommen noch in reiner Form vor. Lediglich Start-ups oder neue Formen des interaktiven Online-HandelsOnline-Handel wie zum Beispiel Farfetch verfolgen zu 100 % ein einziges Geschäftsmodell. Schon die großen Pure Plays wie Amazon oder eBay sind Mischformen. Mittlerweile hat sich hier eine Vielzahl unterschiedlicher Betriebstypen herauskristallisiert, die sich anhand zentraler Merkmale beschreiben lassen und sehr unterschiedlich entwickeln. Zunehmend sind neue Formen des Online-Handels zu beobachten, zu denen auch der weiterhin stark wachsende Mobile Commerce zählt. Daneben entwickelt sich B2B-Online-Handel, also E-Commerce von Business für Business, zum „next big thing“.

Gerrit Heinemann

Kapitel 10. Sponsoring im Motorsport

Der Artikel „Sponsoring im Motorsport“ befasst sich mit Fragestellungen des Sponsorings in der Motorsportbranche. Nach einer Einleitung, die sich mit der Begriffsabgrenzung und Unterteilung in verschiedene Affinitätskategorien zum Motorsport befasst sowie die Entwicklung und den Status Quo des Sponsorings darstellt, bildet vor allem das darauffolgende Kapitel den Kern dieses Artikels. Hier erfolgt zuerst eine kurze Analyse des Bekanntheitsgrades einzelner Motorsport-Teams, ehe daraufhin detailliert die systematische Planung des Motorsport-Sponsorings – auch anhand des Fallbeispiels BMW – veranschaulicht wird. Darüber hinaus werden die kommunikativen Zielsetzungen im Motorsport-Sponsoring erläutert, am Beispiel BWM weiter vertieft und schließlich im Rahmen eines Fallbeispiels mit den Imagezielen und der Emotionalisierungsstrategie von Marc O’Polo verknüpft. Im Anschluss daran werden Chancen von Hospitality im Motorsport veranschaulicht, da das Ambiente von Motorsport-Veranstaltungen für die Pflege von Geschäftskontakten und des Kundenbeziehungsmanagements besonders förderlich ist. Den Abschluss des Kapitels bildet das Motorsport-Sponsoring durch Sachmittel und Dienstleistungen. In diesem Kontext werden bedeutende Partnerschaften zwischen Rennteams und Sponsoren erläutert; wie etwa Ferrari und Shell, Mercedes AMG Petronas und die Deutsche Bahn Schenker, Aston Martin und Red Bull sowie das spezielle Engagement von Mobil 1. Im nächsten Kapitel wird die Integration des Motorsport-Sponsorings in den kompletten Kommunikations-Mix mit dem Ziel der Generierung von positiven Synergieeffekten erläutert. Hier wird ein tieferer Einblick in die Vernetzung des Sponsorings gegeben, die als wesentlicher Erfolgsfaktor angesehen wird. In diesem Zusammenhang werden verschiedene Motorsportserien (Formel 1, DTM, WRC) betrachtet, das Thema der rückläufigen TV-Einschaltquoten im Motorsport diskutiert und abschließend ein Einblick in die spezifische Kundenausrichtung der NASCAR gegeben. Der Artikel schließt mit einem Ausblick, insbesondere zum Mediennutzungsverhalten im Generellen sowie zum TV-Nutzungsverhalten im Rahmen der Digitalisierung.

Walter Ruda

4. Szenarien und Geschäftsmodelle für die Vermarktung umgewidmeter Traktionsbatterien

Im bisherigen Verlauf dieses Buches standen zunächst der Vergleich verschiedener End‐of‐Life‐Strategien für gebrauchte Traktionsbatterien und die Erläuterung mit der Strategie der Umwidmung und Weiterverwendung in Verbindung stehender zentraler Konzepte (z. B. des eEOL‐Passes) und Prozesse (z. B. für die Zustandsbestimmung gebrauchter Traktionsbatterien) im Vordergrund. Aufbauend auf diesen Ausführungen fokussiert das vorliegende Kapitel das Aufzeigen von konkreten Potentialen, Szenarien und Geschäftsmodellen für die Vermarktung von umgewidmeten Traktionsbatterien aus Elektroautos.

Dr. Florian Plenter, Dr. Sebastian Menne, B.Eng. Christoph Hindersmann, Dr. Sebastian Bräuer, M.Sc. Johannes Voscort, M.Sc. Robert Mittmann

Kapitel 4. Handlungs- und Strategiefähigkeit des Bertelsmann- Konzerns in Frankreich

Schimank (1992) definiert die Handlungsfähigkeit eines Akteurs als „das Vermögen zur Konzipierung und Ausführung von Handlungen“ (Schimank 1992: 168). Er legt jedoch keine Kriterien zur Analyse der Handlungsfähigkeit dar. Um die Handlungsfähigkeit des Konzerns in Frankreich zu untersuchen, wurden Dokumente des Konzerns über Anteilsbesitze in Frankreich, Geschäftsberichte und Internetseiten analysiert. Auf diese Weise werden die Ressourcen des Konzerns, die Entwicklung der Tochterunternehmen und mögliche Handlungsfelder verdeutlicht. Um einheitliche Kennzahlen zu verwenden, werden die Umsätze und die Anzahl der Mitarbeiter mit den Kennzahlen der Hauptkonkurrenten verglichen.

Marlen Bartsch

Seeding – Die virale Strategie für eine erfolgreiche Onlinekommunikation

Wie hat sich unsere Kommunikation im Zuge der Digitalisierung verändert und welchen Einfluss hat sie auf die Onlinekommunikation heutiger Unternehmen? Wie entwickeln Unternehmen ein an Kundenbedürfnisse angepasstes Online-Marketing mithilfe einer zielführenden und mehrwertschaffenden Seeding-Kampagne? Folgen Sie Nadine Schultze in diesem Kapitel und lassen Sie sich durch die Betrachtung verschiedener Marketing- und Seeding-Konzepte, sowie zukünftiger Entwicklungstendenzen und Trends, die Chancen und Risiken einer Seeding-Kampagne aufzeigen. Sie kommunizieren mit und über Ihre Zielgruppe hinaus und können durch Seeding von einer erfolgreiche Onlinekommunikation profitieren.

Nadine Schultze

Kapitel 2. Theoretische Grundlagen

Im Folgenden wird der Begriff der Berufsbildung für Deutschland - im Speziellen der beruflichen Aus- und Weiterbildung in Bezug auf die Dienstleistungsliteratur definiert und abgegrenzt (Kapitel 2.1.1 und 2.1.2). Dabei stellt Kapitel 2.1.1 das deutsche Aus- und Weiterbildungssystem dar. In Kapitel 2.1.2 wird der Dienstleistungsbegriff definiert, die Merkmale für Berufsbildungsdienstleistungen aufgezeigt sowie der Begriff der wissensintensiven Dienstleistung und des Wissenstransfers in Bezug zu Berufsbildungsdienstleistungen gesetzt.

Romy Hilbig

Kapitel 3. Studie 1: Analyse internationaler Geschäftsmodelle und Geschäftsmodellinnovationen

Dieses Kapitel stellt das qualitative Forschungsdesign für Studie 1 heraus. Es werden die Forschungsfragen sowie die Datenerhebung, Datenaufbereitung und Datenanalyse für den empirischen Teil in Studie 1 aufgezeigt.

Romy Hilbig

Kapitel 11. Die Ausdifferenzierungsphase 1966-74

Zwischen den Rezessionen von 1966/67 und 1974 entwickelt sich das Berufs- und Dienstleistungsfeld PR-Beratung zu einer wachsenden Branche mit weitergehender Ausdifferenzierung und spezifischen Professionalisierungsprozessen. Den Beginn dieses Kapitel bildet kategorienbezogen die Bestimmung der historischen Rahmenbedingungen. Markt- und akteursspezifisch ist diese Phase geprägt von einer starken Zu- und Einflussnahme der PR-Agenturen. Im Verlauf werden die Marktentwicklungen nachgezeichnet sowie das Leistungsportfolio zweier Agenturen exemplarisch vorgestellt. In der Kategorie Wissensbasis zeigen sich eine weitere Ausdifferenzierung von PR-Beratungswissen und die Besetzung relevanter Themenfelder.

Heinz-Georg Tebrake

Kapitel 16. Schlauer zu mehr Geschäft

Wie Geschäftsführer Neukundengewinnung, Produktentwicklung und Geschäftsmodelle mit digitalen Daten-Robotern im Griff behalten

Welches Unternehmen möchte nicht in der Lage sein, schlauere Entscheidungen zu treffen? In einer Minute werden im Internet 3 bis 4 Millionen Google-Suchen durchgeführt, 14 Millionen WhatsApp-Nachrichten verschickt und 25.000 Produkte auf Amazon verkauft. Wir produzieren jeden Tag über 2,5 Trillionen Bytes an Daten, 80 Prozent davon sind unstrukturiert – z. B. die Texte in Facebook oder auf Ingenieurforen – und daher für herkömmliche Technologien unsichtbar. Prognosen gehen davon aus, dass sich unser Datenbestand auch in Zukunft alle zwei Jahre verdoppelt. Studien kommen zu dem Ergebnis, dass nur 1 Prozent der Big-Data-Bestände analysiert werden.

Otto Brauckmann

Kapitel 7. Der Syndikus Syndikus im vertriebsfokussierten Konzern – Ein Handbrevier

Wohl kaum zwei Berufsgruppen könnten gegensätzlicher „ticken“ als Juristen und Vertriebsprofis. Auf den Punkt gebracht: Juristen sind Pessimisten, Vertriebsleute sind Optimisten. Lawyers are from Mars, Sales People are from Venus.

Matthias Hickmann

Genderdarstellungen in Schweizer Publikumszeitschriften. Zu Einsatz und Akzeptanz von Stereotypen jenseits von Sprach- und Kulturgrenzen

Different cultures construct diverse realities, a fact that manifests itself, for example, in advertising. Translating texts therefore should not be reduced to translating mere words but to translating meaning in a way that is acceptable to the targeted culture. By comparing texts and images from the marketing communication of two big companies (weekly newspapers) qualitatively, we revealed differences in culture and cultural acceptance in the German- and Frenchspeaking parts of Switzerland. One such example can be found in stereotyping gender roles.

Sascha Demarmels, Monika Simon

Customer Education. Eine interdisziplinäre Diskussion zu Risiken und Potenzialen von Stereotypen

Against the background of in marketing recently established so-called “Relationship Marketing”, which examines the design of relationships of companies to their stakeholders, it is increasingly discussed to transfer theories from sociology and psychology to marketing. One specific area is the issue of “customer education”. This is the starting-point of the present contribution: Beginning with a state of the art for this research field, the opportunities and risks of such approaches will be discussed stereotype-based from an interdisciplinary perspective and solutions will be offered.

Jana Stolz-Römmermann, Florian U. Siems, Thomas Niemand

Kapitel 13. Beziehungsmanagement im Sport (Sponsoring)

Teamsport-Organisationen weisen eine Vielzahl von Beziehungen zu verschiedensten Stakeholdern auf. Die Gestaltung der Kunden- und Geschäftsbeziehungen zu diesen unterschiedlichen Anspruchsgruppen ist eine zentrale Managementaufgabe. Dazu bedarf es eines grundlegendes Verständnisses zum Beziehungsmanagement und zu deren Charakteristika sowie zu den Wirkungsgrößen und Determinanten. Kundenbeziehungen unterscheiden sich von Geschäftsbeziehungen zwischen zwei Organisationen anhand von einigen zentralen Merkmalen, die in diesem Kapitel vorgestellt werden, bevor im Anschluss detaillierter auf das Management von Sponsoringbeziehungen eingegangen wird. Es werden Ursachen für das Ende von Sponsoringbeziehungen dargestellt und Managementimplikationen für Sponsoren und Gesponserte im Fall eines Sponsorenausstiegs gegeben.

Stefan Walzel

8. So nutzt der Handelsagent das Marketing zu seinen Gunsten

Wer als Handelsagent im Wettbewerb bestehen und als kompetenter Marktpartner der Absatz- und Beschaffungsseite angesehen werden will, muss sich selbst als Unternehmer verstehen und vor allen Dingen auch als solcher am Markt agieren. Zukünftig werden diejenigen Handelsagenten erfolgreich sein, die sich für ihren Markt als kompetent erweisen und diese Kompetenz immer wieder unter Beweis stellen – sie müssen in ihrem Markt aktiv agieren. Daher ist das Thema „Marketing“, das in diesem Kapitel behandelt wird, für jeden Handelsagenten von besonderem Interesse. Verdeutlicht werden die zweiseitige Ausrichtung des Marketings eines Handelsagenten und auch die Grundelemente einer marktorientierten Unternehmenspolitik. Außerdem werden sowohl die marketingpolitischen Aktivitäten der vertretenen Unternehmen als auch die eigenen Maßnahmen der Handelsagenten herausgestellt.

Andreas Paffhausen, Christian Rebernig

6. Rechtliche Rahmenbedingungen eines Versicherungsmarketing

Gesetzen und dem Recht im Allgemeinen kommt eine Steuerungsfunktion zu, durch die dem Versicherungsmarketing regulatorisch ein Handlungsrahmen gesteckt wird. Daneben ist das Recht eine wichtige wirtschaftliche Determinante, indem rechtliche Rahmenbedingungen den betrachteten Markt beeinflussen oder sogar (mit‑)definieren. Eine erfolgreiche Marketingstrategie muss so verstanden also nicht nur darauf abzielen compliant zu sein, sondern auch vorhandenen Handlungsspielraum zu identifizieren und zu nutzen. Der Offenlegung der verbindlichen Vorgaben und Innovationsräume, die das Recht dem Versicherungsmarketing steckt, dient das vorliegende Kapitel.

Prof. Dr. Jens Gal

10. Customer Experience – die Königsdisziplin

Die Versicherungswelt ändert sich derzeit grundlegend. Unternehmen wie Apple, Airbnb oder Amazon geben mit ihren kundenzentrierten Ansätzen die Standards vor. Darauf muss die Assekuranz reagieren. Unternehmen wie Clark, Flexperto, Wefox oder OptioPay verbessern das Kundenerlebnis. Dieser Beitrag beschreibt, wie sich die Costumer Decision Journey verändert und wie man ein fesselndes Kundenerlebnis erzeugt, um auch die Loyalität des Kunden von heute und von morgen zu gewinnen.

Oliver Oster

Kapitel 11. Erfolgswirksamkeit von Marketinginstrumenten Schweizer Bildungsorganisationen mit einer Dachmarke

Begründend auf der Tatsache, dass der Schweizer Bildungsmarkt stark zersplittert ist und viele Anbieter um Kunden konkurrieren, bedarf es der zielgruppenorientierten Umsetzung von geplanten und strategiekonformen Marketingmaßnahmen. Dieser Beitrag untersucht am Beispiel des Bildungszentrums für Wirtschaft und Dienstleistung bwd Bern und anhand des Mixed-Methods-Forschungsdesigns erstmalig die Erfolgswirksamkeit sowie die komplementären Erfolgsfaktoren für den effizienten Einsatz von kommunikationspolitischen Marketinginstrumenten bezüglich ihrer Absatz- und Imagebeeinflussung. Hierfür wird ein an Kieser und Kubicek (1992) angelehntes Analysemodell für Bildungsmarketing entwickelt und mittels einer quantitativen Onlinebefragung bei direkten Anspruchsgruppen des bwd Bern (n = 730) sowie 7 qualitativen leitfadengestützten Experteninterviews bei komparablen Schweizer Bildungsinstitutionen in der Empirie überprüft. Als erfolgswirksamste Marketinginstrumente identifizierte die Studie den Einsatz von Direktmarketing, die Unternehmenswebsite sowie den Versand von E-Newslettern. Die Erarbeitung einer stimmigen, auf die jeweiligen Zielgruppen anzupassenden Marketingstrategie (7P-Marketing-Mix), ist gemäß dieser Studie empfehlenswert.

Lars Patrick Kolb, Etienne J. Rumo

6. Personal – Engagement plus Leistung gleich Erfolg

Leistungsorientierung und eine gleichzeitig hohe Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter sind auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten keineswegs utopisch. Auch unter kritischen Rahmenbedingungen gelingt es attraktiven Arbeitgebern, die Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen in Einklang zu bringen und mit mehr Erfolg am Markt zu agieren. Spitzenunternehmen gelingt es, die besten Köpfe für den Vertrieb zu gewinnen und überdurchschnittlich zu vergüten.

Mario Pufahl

3. Strategie – Die Marschrichtung für den Vertrieb festlegen

Das vertriebliche Marktumfeld ist unsicher und komplex. 79 % der Teilnehmer einer Studie von Horváth & Partners bei Vertriebsverantwortlichen bestätigen die Zunahme des volatilen Vertriebsumfelds in den letzten Jahren. Eine hundertprozentige Planungssicherheit ist theoretisches Wunschdenken, die in der Unternehmenspraxis nicht existiert. Die Kundenanforderungen ändern sich, neue Wettbewerber treten in den Markt und andere aus dem Markt, gesetzliche Vorschriften ändern sich oder die Nachfrage bricht ein. Diese äußeren Rahmenbedingungen können von der Vertriebsleitung nur bedingt beeinflusst werden, haben aber weitreichende Konsequenzen auf den Unternehmenserfolg.

Mario Pufahl

Kapitel 7. Fallbeispiele: Deutsche in Chinas Einzelhandel

Dieses abschließende Kapitel präsentiert eine Auswahl an Unternehmens- und Praxisbeispielen aus dem grenzüberschreitenden Onlinehandel. Ziel ist es, die bisher vorgestellten Informationen direkt mit dem Handelsalltag in China zu verbinden. Im Mittelpunkt stehen Erfahrungswerte einer Drogeriemarktkette, eines Herstellers von Nahrungsergänzungsmitteln und eines Onlinehändlers für Baby- und Kinderprodukte. Zum Schluss wird noch ein chinesisches Beispiel vorgestellt, das zeigt, wie wichtig es ist, sich an die Konsumentenwünsche und die Marktsituation im schnelllebigen China anzupassen.

Yahui Luo-Alt, Jonas Polfuss

Kapitel 7. Unionsrechtliche Vorgaben für die Regulierung von Anwaltswerbung

Durch die Einflüsse der Europäischen Union auf immer mehr Rechtsgebiete ist es mit der Berücksichtigung von verfassungsrechtlichen Vorgaben für die Auslegung anwaltlicher Werbebeschränkungen nicht getan. Es muss zusätzlich überprüft werden, welche unionsrechtlichen Vorgaben für die Regulierung anwaltlicher Werbung bestehen.

Carina Klaus

Kapitel 6. Gründerinnen in der Games-Branche

In den Interviews mit Gründerinnen aus der Games-Branche stehen deren individuellen Werdegänge bis zur Gründung sowie ihre Gründungserfahrungen im Mittelpunkt. Zudem geben sie ihre Einschätzung auf die relevanten Eigenschaften einer „Gründerpersönlichkeit“. Die befragten Gründerinnen sind allesamt Ende 20 bis Anfang 30 und kinderlos. Alle befragten Gründerinnen stellen fest, dass es zu wenig Gründerinnen in der Games-Branche gibt und dadurch auch zu wenig Vorbilder und die Gründerinnen sich mitunter unterrepräsentiert fühlen. Die Spielebranche wird einerseits als schwierig und unberechenbar, andererseits aber auch als recht offen und inklusiv und wenig konservativ erlebt. Sonja Hawranke und Katharina Kühn stehen mit ihrer Firma „Golden Orb“ noch ganz am Anfang ihrer Selbstständigkeit. Linda Kruse, Geschäftsführerin der The Good Evil GmbH, hingegen ist schon seit einigen Jahren selbstständig und beschäftigt bereits Mitarbeiter. Jana Reinhardt hat ihr Unternehmen „Ratking Entertainment“ vor einigen Jahren zusammen mit ihrem Partner gegründet. Melanie Taylor, Mitgründerin von „Osmotic Studios“, hat gemeinsam mit zwei Partnern gegründet und beschreibt ihre Erfahrungen mit gemischten Gründerteams. Die Schweizerin Philomena Schwab, die „Stray Fawn Studios“ ebenfalls mit zwei Partner gegründet hat, sieht das Gründen als Frau auch als Vorteil.

Sabine Hahn

Kapitel 9. Social Media Selling im IT-Dienstleistungssektor

Ein Praxisbeispiel

Ziel dieses Beitrags ist es, einen praxisbezogenen Einblick in die Anwendung von Social Media und OnlineTools in der Kundenakquise, im Marketing und in der Bestandskundenbetreuung zu gewähren. Durch seine langjährige Tätigkeit als Teamleiter und Social-Media-Beauftragter in einem internationalen IT-Konzern, hat der Verfasser nicht nur aktiv an der Erstellung und Verbreitung von Online Content mitgewirkt, sondern auch KPIs (Key Performance Indicators) für die Mitarbeiter erstellt und ausgewertet. In Absprache mit der Geschäftsleitung wurden Strategien und Ideen erstellt und umgesetzt. Ziel des sogenannten Social-Selling-Programms war die aktive Verbreitung von News, Artikeln, Videos und Blogs über branchenrelevante Themen. Twitter, Xing, LinkedIn, Blogs, Google + und Facebook standen hier im Vordergrund. Die Umsetzung dieses Vorhabens startete schrittweise ab 2011 mit den ersten Trainings zum Thema Social Media, Einführung der Kundenchat-Funktion, Einrichtung der Skype-Konten und wurde schlussendlich mit der Eröffnung eines neuen Vertrieb-Centers in 2014 abgeschlossen. Dieser Artikel wird die Erfahrungen und Beobachtungen des Autors aus vertrieblicher Sicht wiedergeben, sich aber auch dem Mitarbeiter und dem Kundenfeedback widmen. Social Media Selling ist aus der Erfahrung des Autors ein essenzieller Weg, den Vertrieb, die Neukundenakquise und den Kundenkontakt in das digitale Zeitalter zu führen.

Markus Link

Kapitel 10. Innovative Startups in der Logistikbranche – Eine Betrachtung der neuen Marktteilnehmer und empirische Erkenntnisse einer Fragebogenstudie

Digitalization is one of the most discussed topics in the logistic industry sector at the moment. Young innovative firms, so called startups, strengthen and profit from this development. Other industries like the hotel business or transportation industry have already shown that the digitalization is the up and coming market: startups like UBER or AirBNB gained significant market shares in no time.

Ingrid Göpfert, Patrick Seeßle

16. Uberisierung

Wie neue Anbieter etablierte Marktteilnehmer schlagen können

Seit der Gründung 2009 ist Uber mittels einer einfachen Idee zu einem der bedeutendsten Akteure im Bereich der Personenbeförderung geworden: Fahrer und Fahrgäste treten durch eine mobile App direkt miteinander in Kontakt. Seither wird Uberisierung als eigenständiger Begriff gebraucht, um derartige Verbindungen von Dienstleistern und Endkunden durch digitale Plattformen zu beschreiben. Dieser Beitrag erklärt, wie neue Anbieter wie Uber es schaffen können, einen Markt zu erobern, während die etablierten Unternehmen nicht in der Lage sind, den diesen Erfolgen zugrunde liegenden Wandel für sich zu nutzen. Drei Fallbeispiele werden untersucht: der Unterkunftsvermittler Airbnb aus dem Silicon Valley, der schwedische Musikrevolutionär Spotify und der Erfinder des neuen Geldes, PayPal. Die Grundlage liefern Porters Vorhersagen über den Effekt des Internets auf die Kräfte in Industrien, Christensens Disruptionstheorie sowie die Analyse von Geschäftsmodellen nach Osterwalder und Pigneur.

Benjamin Constantine, Tim Gebauer, Benjamin Bartsch

Kapitel 3. Analytisch denken

Beim analytischen Denken geht es darum, Dinge von Grund auf zu verstehen. Zu wissen wie es geht und wie Ergebnisse verbessert werden können. Mitarbeiter und Vorgesetzte sollten eigene Erfahrungen durch Daten evaluieren, um bessere Entscheidungen zu treffen. Dazu gehören bestimmte Grundkenntnisse zur Nutzung von Daten einschließlich der Fähigkeit, Sachverhalte mit Zahlen zu untermauern. Ohne Daten sind Aussagen nur eine Meinung.

Lutz Klaus

4. Berufsfelder für Wirtschaftspsychologen

In diesem Kapitel werden die vielfältigen Tätigkeitsfelder von Wirtschaftspsychologen dargestellt, beispielsweise in der Arbeitspsychologie, in der Personalpsychologie und in der Markt- und Meinungsforschung.

Maximilian Mendius, Luiza Olos, Birgit Stephan, Ulrich Stephany, Simon Werther

9. Zusammenfassung und Ausblick

Die einzelnen Schritte dieses Buches haben Sie durch die gesamte Entwicklung Ihrer App geleitet, angefangen von der Idee über die Konzeption bis hin zur technischen Umsetzung und die Vermarktung. Eine erfolgreiche App ist jedoch nie „fertig“, sie wird stetig weiterentwickelt und verbessert. In den App Stores gibt es viele Wege, um an neue Nutzer zu kommen und Ihre App zu vermarkten. Finden Sie hier den Weg, der am besten zu Ihnen und Ihrer App passt. Vergessen Sie bei der ganzen iterativen Vorgehensweise nicht das große Ziel oder die große Vision. Bleiben Sie innovativ und hören auf Ihre Nutzer. Fordern Sie Ihr Team, aber brennen dies nicht durch zu viel Druck und Geschwindigkeit aus; es ist eine Ihrer vermutlich größten Ressourcen.

Max Ott

6. Grundlagen und Mindset

Die Grundlage allen App-Marketings ist eine verlässliche Zahlenbasis, d. h. ein zuverlässiges Sammeln der relevanten Kennzahlen. Wichtig ist im Vorfeld, die passenden Kennzahlen für die eigene App zu definieren und diese einheitlich und transparent zu messen und an die Stakeholder zu kommunizieren. Das zeitgemäße Marketing „überfährt“ seine Adressaten nicht, sondern richtet sich nur an die passenden Kunden im richtigen Moment. Gelingen tut dies durch Content-Marketing, eine unaufdringliche Form des Marketings, bei dem primär wertvoller Content, Inhalt, für die potenziellen Kunden im Vordergrund steht, als die stupide Bewerbung der App. Durch die passende „Übersetzung“ Ihrer Inhalte für alle Zielgruppen schaffen Sie es, ein breites Publikum wirkungsvoll anzusprechen.

Max Ott

Kapitel 6. ORGANISATION – Strategische Organisationsanalyse und -planung

Die Aufbauorganisation im Vertrieb liefert den strategischen Handlungsrahmen für die Vertriebsmitarbeiter und ist wesentlicher Bestandteil der Vertriebsstrategie. Traditionelle Organisationsmodelle im Vertrieb dominieren heute die mittelständische B2B-Unternehmenspraxis. Allerdings fordert die zunehmende Digitalisierung die Organisationsgestaltung zum Handeln auf. Zentrale Aufgabe der Organisationsplanung ist es, Organisationsformen zu finden, die es den Unternehmen ermöglichen, schneller auf Marktänderungen zu reagieren und gleichzeitig möglichst effizient die Vertriebsziele zu erreichen. Die Basis hierfür liefert die strategische Organisationsanalyse. Nur wenn die Aufgaben im Vertrieb und deren Verflechtungen und Wertschöpfungsanteile transparent sind und Ursachen und Wirkungszusammenhänge verstanden werden, kann eine effiziente und effektive Vertriebsorganisation entwickelt werden. Die Vertriebsrollen und -kompetenzen zur Bewältigung zukünftiger Vertriebsaufgaben verändern sich ebenfalls und sind in zukunftsfähigen Vertriebsorganisationen abzubilden.

Bernd Scheed, Petra Scherer

Kapitel 3. KUNDE – Strategische Kundenanalyse und -planung

Innovative und technologisch führende Produkte sind für viele mittelständische Unternehmen bislang ein Absatzgarant im internationalen Markt. Allerdings reichen diese ausgeprägte Produktfokussierung und der Einsatz von Produktinnovationen als alleiniges Differenzierungsmerkmal im globalen Wettbewerb auch in mittelständischen Unternehmen heute nicht mehr aus. Stattdessen gilt es, die Kunden, mit denen sich langfristig profitable Geschäftsbeziehungen aufbauen lassen, zu identifizieren und prioritär – möglichst individuell – zu bedienen. Die Differenzierung beginnt mit einer umfassenden Analyse von Kundenbedürfnissen und deren Verhalten entlang der Customer Journey. Die Segmentierung der Kunden liefert die Basis für die Planung personalisierter Value Propositions entlang des Kaufentscheidungsprozesses der Kunden. Mit einem verlässlichen Vertriebsforecast lässt sich der zukünftige ökonomische Erfolg des Vertriebs planen. Die zunehmende Digitalisierung eröffnet der Kundenanalyse und -planung zahlreiche Chancen, die Effizienz und Effektivität der Kundenbearbeitung zu steigern.

Bernd Scheed, Petra Scherer

4. Erlebnisraum Auto

Wo finden heute unsere Erlebnisse statt? Wie teilen wir sie heute und wo morgen? Das Auto als Erlebnisraum, als mobiler Chatroom, Showroom und der neue Supermarkt: Diese und weitere Assoziationen beschäftigen nicht nur Konsumgüter- und Produktdesigner. Die Automobilindustrie, die sich bis dato gemessen hat an PS-Zahl, Vielfältigkeit der Modellbaureihen und eine 1:1-Ergänzung einer Limousinenbaureihe mit einem SUV-Modell, sieht sich plötzlich eingereiht mit Info- und Entertainmentanbietern und Mobilitätsanbietern, wenn es um die Gunst des Mobilitätskonsumenten geht. Wird der OEM aus unserem Blickfeld verschwinden und dafür der Smartphone-Anbieter in Erscheinung treten? Eben waren wir im Café und haben schnell im Web nach einem neuen Mantel gesucht. Zehn Minuten später holt uns das Auto ab und fährt uns zielstrebig zu den Top 3-Boutiquen in der Stadt, um den in der Zwischenzeit zurückgelegten Mantel in der passenden Größe und Farbe anprobieren zu können. Eine Utopie? Begleiten Sie uns.

Barbara Flügge, Hans Roth

26. Fallbeispiel GOLDBECK

Die GOLDBECK-Gruppe konzipiert, baut und betreut Gewerbeobjekte mit dem Schwerpunkt Industrie- und Logistikhallen, Bürogebäude und Parkhäuser. Darüber hinaus realisiert sie Schulen und Sporthallen, Hotels, Seniorenimmobilien, Kindertagesstätten und Solaranlagen. Das Leistungsspektrum umfasst zudem Bauen im Bestand.Das CAFM-Einführungsprojekt bei den GOLDBECK Servicegesellschaften wird beschrieben. Beleuchtet werden der Einführungsprozess, die Einbindung weiterer Systeme sowie der letztlich erzielte Nutzen.

Michael Härtig, Rainer Dierks

11. Marketingcontrolling

Zunächst werden in diesem Kapitel grundlegend die Ziele und Entscheidungstatbestände des Marketingcontrollings aufgezeigt, um nachfolgend relevante Kennzahlen und Kennzahlensysteme vorzustellen. Da im Zusammenhang von Marketingcontrolling Kunden- und Markenwerte eine besondere Wichtigkeit aufweisen, werden Inhalte zu der entsprechenden Berechnung im Rahmen des strategischen Marketingcontrollings thematisiert. Darüber hinaus werden Modelle zur integrierten Erfolgsmessung im Marketing beleuchtet, die der Messung des Stakeholder Values dienen. Abschluss dieses Kapitels bildet der Abschnitt zur informationstechnischen Infrastruktur des Marketingcontrollings. Dabei geht es vor allem um Informationssysteme und immer weiter zunehmenden Datenmengen, die für das Controlling nutzbar sind (Big Data).

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert, Prof. Dr. Christoph Burmann, Prof. Dr. Manfred Kirchgeorg, Prof. Dr. Maik Eisenbeiß

Kapitel 3. Empirische Untersuchungen

Die in der vorliegenden Arbeit entwickelte theoretische Konzeption von PCB und NCB gründet – wie in den vorangegangenen Kapiteln hergeleitet – auf drei interdisziplinären Perspektiven: (1) die sozialpsychologische Perspektive, welche die personalen Akteure in den Mittelpunkt der Analyse rückt und das Verhalten von Individuen aus personenbezogenen, aufgabenbezogenen und situativen Faktoren, die auf Personen einwirken, erklärt. Diese Betrachtungsweise entspricht derjenigen, die üblicherweise von OCB-Forschern eingenommen wird, (2) die Perspektive der Forschung zu temporären Organisationsformen, die sich mit dem Spannungsfeld von Temporärem und Permanentem auseinandersetzt und insbesondere Projekte, sowie deren Einbettung in projektübergreifende Strukturen wie Projektnetzwerke und Projektökologien, als Untersuchungsobjekt heranzieht, (3) die vor allem soziologisch motivierte Netzwerkperspektive, die spezifische Strukturmerkmale der Organisationsform des Netzwerks aufgreift.

Timo Braun

Kapitel 4. Geschäftsmodelle und Erfolgsfaktoren

Innovationen sind nur die Hälfte wert, wenn sie am Ende kein funktionierendes Geschäftsmodell abgeben. Aber: Was macht überhaupt ein Geschäftsmodell aus? Welche Modelle und Konzepte lassen sich in der Praxis am besten nutzen, um sein eigenes Geschäftsmodell zu bauen? Die verbreiteten und in der Realität erprobten Ansätze werden in diesem Kapitel dargestellt. Ebenso wird der Frage nachgegangen, was eine erfolgreiche Entwicklung und Umsetzung von Ideen zu Geschäftsmodellen ausmacht und wie das potenziell erfolgreichste Vorgehen dazu aussieht. Und das sowohl theoretisch als auch praktisch. Und hier tun sich interessante Zusammenhänge und Parallelen zu den Erkenntnissen aus dem Innovationsmanagement auf.

Andreas Moring, Sonja Deurloo

Kapitel 16. Auswirkungen der Digitalisierung auf das Geschäftsmodell mittelständischer Unternehmen: Eine unternehmensgrößen-, branchen- und geschäftsmodelltypabhängige Analyse

Die digitale Transformation von Geschäftsmodellen ist kein punktueller Akt, sondern erfolgt anhand eines Vorgehens mit einer Abfolge von Aufgaben und Entscheidungen, die in einem logischen und zeitlichen Zusammenhang zueinander stehen. Wesentlicher Auslöser ist dabei die Digitalisierungsentscheidung. Insbesondere im Mittelstand sind die Digitalisierungsentscheidungen von Bedeutung, da der Spielraum für strategische Fehlentscheidungen, die mit einer Transformation des Geschäftsmodells verbunden sind, aufgrund der begrenzten Ressourcenausstattung geringer ist. Der vorliegende Beitrag verfolgt das Ziel, evidenzbasierte Handlungsempfehlungen für die mittelständische Unternehmenspraxis zu formulieren.

Wolfgang Becker, Tim Botzkowski

Kapitel 10. Die Präsentationspolitik

Die Art und Weise, wie und in welchem Umfeld ein Artikel präsentiert wird, hat oft einen signifikanten Einfluss auf die Ausgaben, die ein Kunde in einer Einkaufsstätte tätigt. Zudem beeinflusst die Präsentationspolitik maßgeblich die Beurteilung der Qualität eines Artikels. Insofern spielt die Präsentationspolitik, verstanden als Gesamtheit aller Maßnahmen zur Planung, Realisation und Kontrolle einer zielkonformen Warenpräsentation, eine wichtige Rolle im Marketing-Mix des Handelsbetriebs. Gleichwohl ist es praktisch nahezu unmöglich, eine optimale Warenpräsentation zu realisieren, da ständige Sortimentsänderungen, geänderte Arbeitsabläufe und Kundenansprüche oftmals eine permanente Variation des Verkaufsraums erfordern.Vor diesem Hintergrund umfasst das nachfolgende Kapitel die Grundlagen der Gestaltung des Ladenlayouts, der Warenplatzierung und -präsentation. Abschließend werden ausgewählte Aktionsparameter zur Gestaltung der Einkaufsatmosphäre sowie digitale Konzepte der Warenpräsentation im stationären Handel dargestellt.

Dieter Ahlert, Peter Kenning, Christian Brock

Measury, eine Netzwerkvisualisierungssoftware und Beratungsmethode für Alleinselbstständige und Start-ups

Kreativwirtschaft, Social Business und Wissensdienstleistungen gelten als Zukunftsmärkte westeuropäischer Länder. Das Wachstum dieser Branchen ist in Österreich im Vergleich zur Gesamtwirtschaft seit mehr als einem Jahrzehnt überproportional groß (vgl. KMU Forschung Austria 2017, Vandor et al 2015). Auch wenn das Wachstum vielversprechend klingt, heißt das noch lange nicht, dass die vorwiegend Alleinselbstständigen oder kleinen Start-up Teams problemlos und sorgenfrei wirtschaften: Während sie eine hohe intrinsische Arbeitsmotivation haben und nach Selbstverwirklichung in ihren Tätigkeiten streben, nehmen sie prekäre Arbeitssituationen, überdurchschnittlich hohe Arbeitsstunden und erhöhte Burn-Out-Risiken in Kauf (vgl. Eichmann und Flecker 2008).

Alfons Bauernfeind, Maria Angerer

Kapitel 11. Stress objektiv messen – der neue holistische Ansatz

Die neue holistische Grundlage für innovative Prävention und effektives Stressmanagement

Stress, der alltägliche Begleiter unserer Leistungsgesellschaft. Stress ist eine subjektive Empfindung. Allerdings unabhängig von dieser individuellen Bewertung, können die stets stattfindenden körperlichen Stressreaktionen objektiv durch zwei wissenschaftlich fundierte Verfahren gemessen werden: Stresshormone und Herzratenvariabilität. Wird diese Datenbasis integriert, ergeben sich effektivere Ansatzpunkte für das Stressmanagement. Das folgende Kapitel informiert über Funktion, Zusammenspiel und Nutzen subjektiver und objektiver Messdaten: Der Einzelne erhält Informationen über seine körperliche Stressbelastung und seinen Grad der Entspannungsfähigkeit. Aufgrund dieser Datenbasis werden individuelle Aktivitäten erarbeitet und Mikronährstoffe empfohlen, um langfristig Gelassenheit, Vitalität und Lebensqualität zu steigern. Unternehmen können aus den anonymisierten Messergebnissen geeignete Maßnahmen zur Prävention und zur Senkung des Krankenstands ableiten.

Silvia Balaban

Kapitel 9. Die eigene Kommunikation gestalten und umsetzen

Im Kap. 9 geht es um die Realisierung der verschiedenen Medien nach dem Medientypen-Modell und in Bezug zur jeweiligen Gründungsphase. Für die Gestaltung der Owned, Paid, Shared und Earned Media werden Hinweise und Empfehlungen gegeben. Den Abschluss bildet die Einschätzung der Kanäle für eine effiziente und wirkungsvolle Kommunikation.

Angela Bittner-Fesseler, Michael Häfelinger

Kapitel 2. Bestandsaufnahme Unternehmenskommunikation

Bevor auf kommunikative Einflussfaktoren eingegangen wird, ist es notwendig sich kurz mit der begrifflichen und thematischen Beschreibung der „Unternehmenskommunikation“ zu befassen um aufzuzeigen, welche Herausforderungen und welche Komplexität damit verbunden sind. Ergänzend werden dazu in Anlage II bekannte Modelle der „Kommunikation im Allgemeinen“ vorgestellt um die Grundlagen für das Begriffsverständnis aufzuzeigen.

Elisabeth Wolfond

Kapitel 5. Resümee und Ausblick

Unternehmenskommunikation und Unternehmenserfolg sind stark diskutierte Bereiche in der betriebswirtschaftlichen Forschung, ihre jeweiligen Einflussfaktoren und ihr Wirkungsverhältnis zueinander finden jedoch kaum Beachtung. Dies ist umso verwunderlicher als dass, bedingt durch die Komplexität von Produkten und die Art und Gestaltung von Transaktionen und Kundenbeziehungen, Industriezweige des B2B Bereichs und in weiterer Folge des Investitionsgütermarkts, ein hohes Einflusspotential der Unternehmenskommunikation auf den Unternehmenserfolg erkennen lassen. Vor diesem Hintergrund setzt sich diese Arbeit das Ziel, die Einflussfaktoren und Wirkungen der Unternehmenskommunikation auf den Unternehmenserfolg im Anlagenund Systemgeschäft anhand einer theoretischen Konzeption und einer darauf aufbauenden empirischen Evaluierung zu untersuchen.

Elisabeth Wolfond

Kapitel 14. FinTech-Lösungen für den Mittelstand

Banken spüren die Auswirkungen des digitalen Wandels und durchleben disruptive Veränderungen, die andere Branchen bereits nachhaltig verändert haben (z. B. Buchhandel, Musikindustrie, Filmbranche…). Durch das Auftauchen neuer Player, der sogenannten FinTechs, ist es Privat- und Geschäftskunden heute möglich Kredite, aufzunehmen oder Geld anzulegen, ohne in direkten Kontakt mit einer Bank zu treten.Sogenannte FinTechs sind in erster Linie junge Start-ups, die finanzbezogene Dienstleistungen intelligenter, schneller, einfacher, günstiger und passgenauer auf den Kunden abgestimmt anbieten. Der Begriff FinTech setzt sich aus den Wörtern „Finanzen“ und „Technologie“ zusammen und bezeichnet den webbasierten und digitalen Einsatz moderner Technologien im Bereich der Finanzdienstleistungen.Nachdem FinTechs sich zunächst vornehmlich auf Finanzdienstleistungen für Privatkunden konzentrierten, rücken nun Firmenkunden immer stärker in den Mittelpunkt, wobei vor allem die kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) die wichtigsten Zielkunden darstellen. Im deutschen Mittelstand, der traditionell über eine starke Hausbankbeziehung verfügt, werden viele Entwicklungen bei den FinTechs noch zurückhaltend betrachtet.Um die zukünftigen Herausforderungen zu meistern, sollten sich mittelständische Unternehmen intensiver mit der breiten Angebotspalette von Finanzdienstleistungen aufseiten der FinTechs auseinandersetzen. Hier können sich eine ganze Reihe innovativer Möglichkeiten für mittelständische Unternehmen bieten, ihr eigenen Geschäftsmodell zu optimieren, Kosten einzusparen und die Abhängigkeit von der Hausbank zu reduzieren.

Nick Dimler, Boris Karcher

Kapitel 4. Folgen des Compliance-Verstoßes

Nach der Feststellung eines Compliance-Verstoßes liegt es nahe, sich von denjenigen Arbeitnehmern zu trennen, die den Verstoß zu verantworten haben. Darin erschöpfen sich die Folgen des Compliance-Verstoßes aber nicht. So ist zu klären, ob der Arbeitnehmer die durch den Rechtsverstoß entstandenen Schäden ersetzen muss, und welche Schlüsse der Arbeitgeber aus dem Verstoß für sich selbst zieht: War der Pflichtverstoß Produkt individuellen Fehlverhaltens im Einzelfall oder können in der Zukunft weitere Verstöße drohen, weil die Organisation des Betriebs Rechtsbrüche dieser Art begünstigt? Ggf. gilt es dann, den Betrieb neu zu strukturieren.

Lena Rudkowski, Alexander Schreiber

Die Entwicklung einer Vertrauensstrategie

Die Digitalisierung ist eine vollwertige Revolution, die nach und nach die ganze Welt erfasst. Vertrauen ist nicht mehr statisch, permanent oder bedingungslos – es ist dynamisch, flüchtig und datengetrieben. Wir bewegen uns von einer Art blinden Glaubens an Autoritäten hin zu einer neuen Normalität, die von kollektiver Intelligenz geprägt ist. Um in dieser neuen Umwelt zu überleben und erfolgreich zu sein, benötigen Sie und Ihr Unternehmen eine Vertrauensstrategie. Das Kapitel formuliert drei Meilensteine, deren Erreichung Sie priorisieren sollten, um zu den Gewinnern der Trust Economy zu gehören. Sie erhalten konkrete Tipps für jeden der sechs Schritte des Vertrauensmodells. Den Abschluss bilden einige Best Practices von Unternehmen, die sich beim Vertrauensaufbau als besonders geschickt und erfolgreich erwiesen haben.

Philipp Kristian Diekhöner

Entwicklung innovativer Services mittels Crowdsourcing

Crowdsourcing, als eine Ausprägungsform des Open-Innovation-Ansatzes (Chesbrough et al. 2008), ermöglicht es Unternehmen, Konsumenten bereits in einer frühen Phase des Innovationsprozesses einzubinden und diese an der Entwicklung von Dienstleistungen zu beteiligen (Reichwald/Piller 2009, S. 115; BITKOM 2014, S. 9; Picot/Hopf 2016, S. 198 f.). Crowdsourcing umfasst die Auslagerung von Arbeits-, Entwicklungs- und Kreativprozessen an eine unabhängige Masse von Internetnutzern (Crowd) mittels einer offenen Ausschreibung (Howe 2006; 2008). Für die Entwicklung von innovativen Dienstleistungen spielt Crowdsourcing für viele Unternehmen eine immer wichtigere Rolle (Leimeister 2012; Zogaj et al. 2014).

André Schneider, Thomas Borchert

Servicebasierte Geschäftsmodelle in Industriegüterunternehmen – Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung

Die Einführung servicebasierter Geschäftsmodelle wird in Industriegüterunternehmen oft als eine notwendige Ergänzung des bestehenden Geschäfts begriffen. In diesem Beitrag wird aufgezeigt, dass die Transformation von einem produkt- zu einem servicebasierten Geschäftsmodell in diesem Unternehmenstyp jedoch oft eine strukturelle Weiterentwicklung des bestehenden Geschäfts darstellt. Um diesen Veränderungen gerecht zu werden, werden Handlungsempfehlungen entwickelt, die zielführende Anpassungen auf Ebene von Geschäftsfeldern und Geschäftseinheiten ermöglichen.

Markus Voeth, Andreas Arnegger

Konzeption einer Methode zur Geschäftsmodellentwicklung und Implementierung am Beispiel der Berufsbildungsdienstleistung

Ziel des Beitrags ist die Entwicklung und Beschreibung einer strukturierten Methode für die systematische Geschäftsmodellentwicklung. Zunächst werden die Grundlagen der Geschäftsmodellinnovation und -entwicklung dargestellt. Dann wird die Methode ausführlich beschrieben. Sie besteht aus vier Phasen: Geschäftsmodellaudit, Ideengenerierung, Konkretisierung und Vorbereitung der Implementierung. Zum Schluss wird die Umsetzung der Methode am Beispiel eines Dienstleistungsunternehmens aus dem Bereich der Berufsbildung, das internationale Märkte erschließen will, demonstriert.

Nizar Abdelkafi, Thorsten Posselt

Arbeit und Internet

Gegenwärtig sind knapp 80 Prozent der über 14-Jährigen in Deutschland online (Frees/ Koch 2015: 366), und die Hälfte aller Beschäftigten nutzt das Internet bei der Arbeit (Bitkom 2015). Die Internetnutzung am Arbeitsplatz variiert über Branchen hinweg (Kirchner 2015), beträgt aber auch im produzierenden Gewerbe 44 Prozent (Schwemmle/ Wedde 2012: 26). Bereits 15 Prozent der Beschäftigten sind mit einem tragbaren Gerät mit mobilem Internetzugang ausgestattet.

Christian Papsdorf

Restrukturierungsmethoden im Bereich Marketing und Vertrieb

Makro- und Mikroumfeld vieler Unternehmen sind heute hochvolatil. Unternehmen sollten in Marketing und Vertrieb in der Lage sein, Veränderungsbedarfe zeitnah und agil zu antizipieren oder auf diese angemessen zu reagieren.Unternehmen konzentrieren sich in krisenhaften Situationen häufig auf kostenseitige Quick Wins. Diese Maßnahmen sind aber für die nachhaltige Optimierung der Wettbewerbsposition nicht zielführend. Zudem ist es in krisenhaften Situationen unverzichtbar, eine Vision von einer vielversprechenderen Zukunft für das Unternehmen aufzuzeigen. Der vorliegende Beitrag zeigt folgerichtig umsatzseitige Handlungsoptionen in den Bereichen Markenstrategie (Positionierung und Markenarchitektur), Portfolio- und Wertkettenanalyse, Innovation (Geschäftsmodell und digitale Integration) sowie Vertriebsprozess und -organisation auf.

Markus Zinnbauer, Carsten Rennhak

Kapitel 2. Die zehn Stufen zum Telefonprofi

In diesem Kapitel wird ein praxiserprobtes Zehn-Stufen-Programm vorgestellt, mit dem Sie Ihre Mitarbeiter coachen und in kürzester Zeit für die telefonische Kundenakquise fit machen können. Dazu gehören zum Beispiel die Verbesserung der persönlichen Erfolgsplanung durch den Einsatz von wichtigen Hilfsmitteln wie einer Telefonstatistik, optimales Zahlenmanagement, aber auch konkrete Tipps und Tools, wie sich Verkaufsmitarbeiter über die Zielunternehmen bzw. die Zielpersonen informieren können. Mit den „Telefon-Live-Workshops“ wird eine ebenso einfache wie wirkungsvolle Strategie zur Selbstmotivation für die Kundenakquise vorgestellt, bei denen die Mitarbeiter gemeinsam reale Kunden anrufen und sich über die Gespräche austauschen können. Sämtliche Aspekte der professionellen Gesprächsführung wie Frage- und Zuhörtechniken, der Umgang mit Gatekeepern, Terminqualifizierung, nutzenorientierte Gesprächseinstiege beim Entscheider, die souveräne und schlagfertige Behandlung von Kundeneinwänden und der erfolgreichen Abschluss am Telefon werden in diesem Kapitel behandelt.

Markus I. Reinke

Kapitel 3. Digitales Kundenmanagement

Wie bereits eingangs erwähnt, werden unter digitalem Kundenmanagement alle Aktivitäten und Maßnahmen verstanden, bei denen digitale Medien und Werkzeuge zum Einsatz kommen. Vor dem Hintergrund der Digitalisierung und der digitalen Transformation der unternehmerischen Prozesse ist für den Erfolg der Maßnahmen insbesondere die strategische (Neu-)Ausrichtung von Bedeutung, auf die im Folgenden eingegangen wird.

Michael Jacob

Theoretisch konzeptionelle Grundlagen

Der Abschnitt B der vorliegenden Arbeit befasst sich mit den theoretischen Grundlagen der Untersuchung. In Abschnitt B.1 wird zunächst der Ansatz der identitätsbasierten Markenführung vorgestellt. In B.2 werden die Grundlagen des Sponsorings erörtert, um dann vertiefend in B.3 auf Naming Rights im Rahmen des Sportsponsorings einzugehen.

Fabian Stichnoth

Kapitel 4. IngolSMART – das innovative Mobilitätskonzept für die Stadt Ingolstadt

Der Mobilitätssektor wird von anhaltenden Megatrends, wie beispielsweise Klimawandel, Urbanisierung oder demografischem Wandel, beeinflusst. Mit dem Paradigmenwechsel, der in diesem Bereich Einzug findet, werden die Städte künftig vor große Herausforderungen gestellt. Lärmbelästigung, CO2-Emissionen sowie räumliche und finanzielle Kapazitätsgrenzen lassen nachhaltige Mobilitätskonzepte zur Notwendigkeit werden. Es wird nicht mehr nach Einzellösungen gefragt, vielmehr spielen integrative Lösungsansätze eine bedeutende Rolle. Smart Mobility verfolgt das Ziel, Wege effizienter, komfortabler und nachhaltiger zu gestalten. Ein mögliches Konzept stellt in diesem Zusammenhang die mobilitätsorientierte Smartcard dar, die Verkehrsmittel und Akteure innerhalb einer Stadt intelligent und effizient miteinander vernetzt. Gerade in Zeiten, in denen die Anzahl der Smartphone-Besitzer zunimmt, gewinnen Mobilitäts-Apps, im Gegensatz zu statischen Anzeigetafeln, zunehmend an Bedeutung und kombinieren intelligent intermodale Wegeketten miteinander. Als Referenzstadt wurde in diesem Beitrag die Stadt Ingolstadt gewählt, die durch ihre geografischen Merkmale als geeignet scheint. Für die Stadt Ingolstadt wurde in einem ersten Schritt ein Grobkonzept für eine Mobilitätskarte erarbeitet, die durch eine App an ein Bonussystem geknüpft ist und darüber hinaus nicht nur zur Nutzung der städtischen Mobilitätsangebote, sondern beispielsweise auch als Zugangsmedium zu Ladesäulen für Elektrofahrzeuge dient.

Fabienne Geis, Eva Kasch

Gründung und die Suche nach der richtigen Work-Life-Balance – Michael Maeder, Gründer von Direct HR China

Aufbereitung des Interviews durch Armin Peter

Michael Maeder blickt zurück: Als vor acht Jahren mein Bachelorstudium zu Ende ging, habe ich mich ohne große Motivation auf Stellen in der Wirtschaft beworben. Denn eigentlich hatte ich schon während des Studiums mit einem Auge auf die Selbstständigkeit geschielt. Ich bin in China aufgewachsen, habe in Deutschland Abitur gemacht und bin nach dem Studium in den Niederlanden und Osteuropa wieder nach China zurückgekehrt.Heute sagt er: ″Es ging und geht mir vermutlich genauso wie vielen anderen Gründern: Natürlich ist nicht jeder Tag eitel Sonnenschein, aber insgesamt bin ich hochzufrieden und gehe jeden Tag gern zur Arbeit.″

Armin Peter

Kapitel 1. Einleitung

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit dem Sender-Empfänger-Vergleich von Weiterempfehlungen, die eine Service-Recovery beschreiben. Das folgende Kapitel soll als Einführung in die Thematik dienen. Dazu wird in Abschnitt 1.1 die Relevanz des Themas aufgezeigt und die resultierende Forschungslücke herausgearbeitet. Abschnitt 1.2 präsentiert folgend die Forschungsfragen und die Zielsetzung der Arbeit. Schließlich gibt Abschnitt 1.3 einen Überblick über den Aufbau der Arbeit.

Jana Wies

Kapitel 5. Schlussbetrachtung

Ziel dieser Arbeit war ein Sender-Empfänger-Vergleich von Weiterempfehlungen, die von einer Service-Recovery berichten. Dieses Kapitel dient als Schlussbetrachtung der Untersuchung. In Abschnitt 5.1 werden die wesentlichen Ergebnisse diskutiert. Abschnitt 5.2 leitet Implikationen für die Marketingforschung sowie -praxis aus den gewonnenen Ergebnissen her. Abschließend werden in Abschnitt 5.3 die Limitationen der Untersuchung erläutert und der daraus resultierende weiterführende Forschungsbedarf aufgezeigt.

Jana Wies

22. Gesellschaft im Wandel – Cybermobbing – eine Gefahr für uns Alle?

In der Entwicklungsgeschichte der Menschheit gab es immer wieder Entwicklungsschübe, die Weisheit und Mut erforderten, wenn es um die Frage der Abwägung von Chancen und Risiken ging. Heute im 21 Jahrhundert stehen wir wieder vor weitreichenden Veränderungen in unsere Gesellschaft, ausgehend von einem immer schnelleren technologischen Wandel, ob in der Biotechnologie oder in Informationstechnik oder der künstlichen Intelligenz.Was sind die richtigen Antworten auf diese Entwicklungen und wie finden wir diese? Lassen Sie uns diese als starke Gemeinschaft herausfinden um konstruktive und schnelle Lösungen zu finden.

Uwe Leest

Kapitel 22. Human Centered Design – Personas, Customer Journeys und Informationsarchitektur

Die Konzeption, Gestaltung und Entwicklung von (digitalen) Produkten und Dienstleistungen sowie die Realisierung von neuartigen Geschäftsmodellen bzw. die Umsetzung von Marketingkampagnen, die diese Produkte und Dienstleistungen für eine Zielgruppe bewerben, stellen in einer zunehmend digitalisierten und komplexeren Welt, eine komplizierte Problemstellung dar. Um diese Problemstellung zu lösen, müssen die Bedarfe und Bedürfnisse einer Nutzer bzw. Zielgruppe und folglich ihre Anforderungen an (digitale) Produkte und Dienstleistungen systematisch erhoben und strukturiert werden.

Dina Tagabergenova, Felix Köbler

Kapitel 1. Direktmarketing mit Printmedien – individuell und erfolgreich

Direktmarketing ist ein seit Langem etabliertes Marketinginstrument – und mit Printmedien so aktuell wie nie zuvor.

Torsten Spandl, Walter Plötz

Gamification und Innovationskommunikation: Konturierung von Industrie 4.0 mittels angewandter Spielformen als Interactive Storytelling

Gamification nutzt die positiven Eigenschaften digitaler Spiele, wie Motivation und Engagement, um diese auf einen anderen, nicht der Unterhaltung dienenden, Nutzungskontext zu übertragen. Potentiell kann dieses Ziel erreicht werden, wenn das Nutzererleben in den Mittelpunkt gestellt und Spielelemente in den Gegenstand der Betrachtung integriert werden. In der Unternehmenskommunikation wird über Storytelling als Instrument gerade in der Innovationskommunikation diskutiert (vgl. Zerfaß/Möslein 2009; Rohling 2014; Mützel 2015). Dieser Beitrag versucht anhand des Beispiels Industrie 4.0 eine Differenzierung von Serious Games, Gamification und Interactive Storytelling mit Blick auf die Unternehmenskommunikation zu leisten. Dies stützt sich auf ein Projekt der externen Unternehmenskommunikation eines mittelständischen Anbieters von Automatisierungslösungen für den Maschinen- und Anlagenbau. In der Auseinandersetzung und Abgrenzung mit aktuell verwendeten Gaming-Begriffen plädieren die Autoren dafür, im Zusammenhang mit B2B-Kontexten den Begriff Applied Game oder Industrial Newsgame zu verwenden. Die Möglichkeiten von Storytelling mithilfe von Applied Games in der Unternehmenskommunikation werden anhand eines Lehr-Forschungsprojektes der TH Nürnberg evaluiert.

Volker M. Banholzer, Robert Weber

3. Businesscases aus dem Gesundheitswesen

Aus der Praxis werden erarbeitete Businesscases vorgestellt. Dabei werden aus Platzgründen die Cases nur kurz erläutert und ein kleiner Einblick gewährt. Einige der aufgezeigten Fälle wurden nach der Konzeptphase auch umgesetzt. Sie alle stammen alle aus dem B. Braun-Stiftung Mentoringprogramm, das es sich seit 2006 zur Aufgabe gemacht hat, angehenden Führungskräften im Gesundheitswesen interdisziplinäres und unternehmerisches Denken auf den künftigen Weg zur Führungskraft mitzugeben. Das im Detail beschriebene Beispielprojekt von 2012 „Service durch Koordination“ findet sich derzeit in verschiedenen Varianten in der Gesundheitswelt wieder und zeigt damit als Konzept die möglichen Potenziale im heutigen Fall-Management und dem Überleitungs-Management auf und gibt somit den Praktikern vor Ort konkrete Hinweise für eine ebenfalls erfolgreiche Umsetzung in ihrem jeweiligen Kontext.

Stefan Müller-Mielitz

Kapitel 13. Verstrickt gehetzt oder gesund vernetzt? – Mitarbeiterbe- und -entlastung in Altenhilfesettings heute

Umfragebasierte Notizen zu einem netzwerksensiblen BGM

Der vorliegende Beitrag ist in seinem Verlauf zu dem Versuch entwickelt worden, einige Determinanten modernen BGMs für Einrichtungen der Altenhilfe zu beschreiben und auf Anforderungen und Chancen zu beziehen, die sich durch zunehmende vernetzte Strukturen in diesem Handlungsfeld ergeben. Die Autoren – Herr Rövekamp-Wattendorf und Herr Heckes von der Katholischen Hochschule NRW sowie Herr Technau vom Netzwerk Gesundheitswirtschaft Münsterland e. V. – stehen im engen fachlichen Austausch zu sich verändernden Bedingungen im Gesundheitswesen durch Netzwerkbildungen.

Jörg Rövekamp-Wattendorf, Johannes Technau, Kolja Heckes

4. Identitätsbasiertes Markencontrolling

Christoph Burmann, Tilo Halaszovich, Michael Schade, Rico Piehler

Kapitel 4. Nutzen für die Zielgruppe erzeugen

Nachdem Sie verstanden haben, wer Ihre Zielgruppe ist und was sie bewegt, geht es jetzt darum sicherzustellen, dass Ihr Angebot die Bedürfnisse der Zielgruppe befriedigt. Auch hier sollten Sie vom Kunden aus denken, also von außen nach innen und nicht von Ihrem Angebot hin zum Kunden. Das Vorgehen unterscheidet sich nicht wesentlich, ob Sie schon ein Angebot haben, das Sie überprüfen, schärfen und besser kommunizieren wollen oder, ob es sich um die Entwicklung einer neuen Lösung handelt. Als Struktur für die Entwicklung unserer Antworten verwenden wir den Marketing-Mix in Form der 7Ps (Product, Price, Place, Promotion, Personell, Physical Facilities, Process). Design Thinking hilft Ihnen dabei, immer wieder mit Ihrer Zielgruppe zu testen, ob Sie auf dem richtigen Weg sind und dabei ganz nah an den Bedürfnissen der Zielgruppe zu bleiben.

Wolfgang Vogt

3. Struktur und Prozesse beeinflussen den Erfolg

Um dem Stellenwert des Forderungsmanagements gerecht werden zu können, muss das Forderungsmanagement erkennbar und möglichst hoch in der Aufbauorganisation verankert sein. Der Erfolg des Forderungsmanagements ist darüber hinaus aber maßgeblich davon abhängig, dass alle intern und extern beteiligten Stellen wirkungsvoll und effizient in die Prozesse einbezogen werden. Intern ist es absolut erfolgsentscheidend, den Vertrieb zum Verbündeten und Partner zu gewinnen. Trotz der häufig bestehenden Spannungen, ist dies dauerhaft und nachhaltig zum beiderseitigen Vorteil möglich.Aufgrund der hohen fachlichen Komplexität kann Forderungsmanagement (auf adäquatem Qualitätsniveau) – insbesondere in KMU – nicht nur mit „Bordmitteln“ bewerkstelligt werden. Beim Zukauf von Leistungen ist die Wahl des passenden Dienstleisters jedoch erfolgsentscheidend. Für spezifische juristische Fragestellungen bietet sich die Zusammenarbeit mit einer spezialisierten Rechtsanwaltskanzlei an. Insbesondere im Export kann eine Kanzlei, die in einem leistungsfähigen internationalen Netzwerk eingebunden ist, ein hohes Maß an Unterstützung und Sicherheit bieten.Um dauerhaft Erfolg zu haben, werden im Forderungsmanagement auch gut qualifizierte Mitarbeiter benötigt. Die Ausbildung vorhandener Mitarbeiter ist in etablierten berufsbegleitenden Ausbildungsangeboten ebenso möglich, wie mithilfe des vielfältigen Angebots an ein‑ oder mehrtägigen Seminaren.Wenn die Funktionalitäten des ERP‐Systems vollständig genutzt werden und die resultierenden Anforderungen aus einer vorhandenen Kreditrichtlinie abzulesen sind, kann spezialisierte Software das Forderungsmanagement wirksam unterstützen. Digitalisierung des Forderungsmanagements schreitet rasant voran und wird zunehmend die Effizienz und Effektivität bestimmen, wie die unterschiedlichen Beispiele zeigen.

Rudolf H. Müller

12. Biobüffelprodukte aus der Region Lungau

Der Businessplan setzt sich mit der Gründung einer Käserei im Salzburger Lungau auseinander, die sich auf die Produktion und Vermarktung von Bio-Büffelmozzarella und -Frischkäse spezialisieren will. Die Büffelmilch wird direkt am Hof in der hofeigenen Käserei verarbeitet, die neu errichtet wird. Die Käsespezialitäten sollen in Folge an örtliche Hofläden, Hotels und über Bauernmärkte verkauft werden. Des Weiteren werden die männlichen Kälber gemästet und in Kooperation mit dem lokalen Metzger geschlachtet. Zu Projektbeginn finden die Erzeugung und der Verkauf im Rahmen eines pauschalierten landwirtschaftlichen Betriebs statt. Durch Produktionserweiterung kommt es in weiterer Folge zur Umwandlung in einen Gewerbebetrieb.

Siegfried Pöchtrager, Walter Wagner

14. Showready

In Zuchtschauen wird großer Wert auf das Aussehen der Tiere und somit die Tiervorbereitung gelegt. Der Businessplan setzt sich mit der Gründung eines Unternehmens auseinander, das sich auf drei unterschiedliche Bereiche spezialisiert: Erstens den Vertrieb von Produkten für ein perfektes Styling der Tiere, die hauptsächlich aus den USA bezogen werden, um eine einwandfreie Qualität gewährleisten zu können. Zweitens die professionelle Schauvorbereitung durch die Unternehmensgründer, was das Kuhstyling, die Tierbetreuung und auch die Präsentation von Tieren bei Schauen und Versteigerungen umfasst. Zu guter Letzt werden noch Kurse angeboten, die vor allem Landwirte und Schüler landwirtschaftlicher und hauswirtschaftlicher Fachschulen ansprechen sollen.

Siegfried Pöchtrager, Walter Wagner

2. Geschäftsidee und Geschäftsmodell

Nach der Management Summary folgt mit der Beschreibung von Geschäftsidee und Geschäftsmodell der erste substanzielle Teil des Businessplans. Ausgehend von der Geschäftsidee, die vor allem darlegen soll, was Sie zu Ihrem Vorhaben inspiriert hat bzw. wieso Sie das gegenständliche Business aufbauen wollen, steht in diesem Kapitel der Kundennutzen im Fokus. Gehen Sie auf auf etwaige Marktlücken ein, die Sie durch Ihr Produkt bzw. Ihre Dienstleistung zu schließen gedenken. Bedienen Sie sich auf dem Weg zur Geschäftsidee auch einer oder mehrere Kreativitätstechniken! Um Ihrer Idee ein ordentliches Fundament zu geben, ist die Darlegung des Geschäftsmodells von großer Wichtigkeit. Sie geht darauf ein, wie das Unternehmen seine Einnahmen tätigen will, welchen Nutzen es den Kunden stiftet und wie es diesen Nutzen erbringen will. Ein probates Mittel zur Entwicklung des Geschäftsmodells ist die Business Model Canvas.

Siegfried Pöchtrager, Walter Wagner

16. F(r)isch vom Land

Aufgrund des niedrigen Selbstversorgungsgrads bei Süßwasserfischen und gleichzeitig steigenden Pro-Kopf-Verbrauchs von Fisch in Österreich beschäftigt sich dieser Businessplan mit der Gründung eines Unternehmens, das sich auf die Versorgung des heimischen Marktes mit gentechnikfreiem Süßwasserfisch konzentrieren will. In den neu errichteten Teichanlagen werden Forellen, Lachsforellen und Saiblinge durch artgerechte Fütterung in bestem Quellwasser zum fertigen Speisefisch herangezüchtet. Frischfisch und Räucherfisch werden im Ganzen oder filetiert am Betriebsstandort und auf Wochenmärkten zum Kauf angeboten oder Großabnehmer (Hotels und Restaurants) beliefert. Zusätzlich können Angler ihrem Hobby am betriebseigenen Angelteich frönen.

Siegfried Pöchtrager, Walter Wagner

5. Marketing und Vertrieb

Unter Marketing versteht man nicht nur die klassische Werbung. Es handelt sich um ein ganzheitliches Konzept, das den gesamten Betrieb betrifft, und besteht aus vier Bereichen, die im Fachbereich als „Marketing Mix“ bezeichnet werden: der Kommunikation, dem Preis, der Distribution und natürlich dem Produkt. Beachten Sie auch die Unterschiede im Konsumgüter- und Dienstleistungsmarketing! Nachdem das Produkt bzw. die Dienstleistung bereits im vorangegangenen Kapitel ausführlich beschrieben wurde, konzentrieren Sie sich hier auf die restlichen drei Bestandteile des Marketing Mix. Natürlich interessiert den Leser, wie viel Geld Sie für Ihr Angebot verlangen werden und welchen Vertriebskanal Sie wählen. Zu guter Letzt erläutern Sie in diesem Kapitel noch die Werbemaßnahmen, die Sie zu treffen gedenken. Auch hier gibt es einige Wege, um seine Bekanntheit zu steigern, ohne sich in Unkosten zu stürzen.

Siegfried Pöchtrager, Walter Wagner

Connected Customer sucht Connected Enterprise – eine Standortbestimmung

Markteintrittsbarrieren werden reduziert, Dienstleistungen werden zunehmend digitalisiert, standortbezogene Abhängigkeiten verschwinden und Informations- sowie Wechselkosten sinken nachhaltig. Die Digitalisierung zwingt nicht nur Unternehmen zu neuen Strategien und Innovationen, sondern resultiert in veränderten Eigenschaften und Ansprüchen heutiger Kunden. Beschleunigt durch die Vernetzung von Menschen, Produkten und Orten hat sich das Kundenbild des Connected Customer ausgebildet, dessen Präferenzen, Wünsche und Kaufentscheidungen maßgeblich durch die Kommunikation und Interaktion mit Unternehmen beeinflusst werden. Mit dem Ziel, den Ansprüchen des Connected Customer gerecht zu werden, müssen Unternehmen eine integrierte Kundenerfahrung über alle verfügbaren Kommunikationskanäle gewährleisten. Dies setzt insbesondere ein effektives Prozessmanagement, eine adäquate Integration von Daten und Geschäftsprozessen sowie die Unterstützung durch echtzeitfähige Analysesysteme voraus.

Christian Janiesch, Florian Imgrund, Marcus Fischer, Axel Winkelmann

Kapitel 5. Das Steuersystem

Der Begriff des Steuersystems ist in der Literatur unterschiedlich belegt. Aus rechtswissenschaftlicher und aus politischer Perspektive wird der Begriff zumeist verwendet, um das Vorhandensein steuerrechtlicher Regelungen sowie deren Zusammenhänge untereinander zu charakterisieren – eine an Regeln und Prinzipien orientierte Gesamtheit von Gesetzen, Steuerrechtsverordnungen und Verwaltungsvorschriften.

Robert Helbig

Kapitel 14. Kapitel: Vorvertragliche Regelungen, Verträge und Allgemeine Geschäftsbedingungen (AGB)

Auch im Bereich PR existiert eine Vielzahl von Verträgen mit unterschiedlichen Bezeichnungen, Zielsetzungen und Regelungsbereichen. Die in der Praxis üblichen Bezeichnungen der Verträge wie »Lizenzvertrag«, »Berater-« oder »Beratungsvertrag«, »Rahmenvertrag«, »Dienstvertrag«, »Werkvertrag«, »Nutzungsvertrag«, »Archivvertrag «, »Agenturvertrag«, »Projektvertrag« oder »Pitchvertrag«, »Produktionsvertrag «, »Projekt-Auftrag« usw. werden dabei oft uneinheitlich, teilweise synonym, aber auch manchmal in Widerspruch zum tatsächlich Gewollten verwandt.

Alexander Unverzagt, Claudia Gips

Kapitel 2. PRECIRE Technologies

Das folgende Kapitel PRECIRE Technologies gliedert sich in drei große Unterkapitel. Abschn. 2.1 befasst sich mit der theoretischen Hinführung zur Technologie PRECIRE® und wurde von Anja Linnenbürger verfasst, Abschn. 2.2 ist eine gemeinsame Arbeit von Anja Linnenbürger und Christian Greb zu den Messebenen, Merkmalen und Anwendungsbereichen von PRECIRE® und Abschn. 2.3 befasst sich abschließend mit einer Ausführung von Christian Greb und Dr. Dirk C. Gratzel zu den Gütekriterien von PRECIRE®.

Anja Linnenbürger, Christian Greb, Dirk C. Gratzel

Kapitel 4. Externe Validierung der Sprachanalysetechnologie PRECIRE ® – Verbindungen mit Impression Management, self-monitoring und politischen Fertigkeiten

„Language is the currency of most human social processes. We use words to convey our emotions and thoughts, to tell stories, and to understand the world. It is somewhat odd, then, that so few investigations in the social sciences actually focus on natural language use among people in the real world“.

Ricarda Hübner, Lena Schaumlöffel, Svenja Thiel, Klaus P. Stulle

Kapitel 2. Customer Experience Management – Der Weg ist das Ziel

„Customer Experience Management“ (CEM) steht für eine Vielzahl an Maßnahmen zur Steigerung der Loyalität und des Umsatzes. Wobei CEM weiter gefasst sein und nicht nur Kunden, sondern auch Mitarbeiter und Partner – in den Wertschöpfungsprozess inkludieren sollte. Durch das Schaffen relevanter und positiver Erlebnisse, entlang individueller Lebenszyklus-Phasen und Kontaktpunkte, gilt es, nicht länger das Unternehmen und dessen Produkte und Dienstleistungen, sondern die Menschen ins Zentrum des Handelns zu rücken. Dabei gilt: Denke groß, starte smart: Der Weg ist das Ziel.

Kevin Goldhausen

Digitalisierung der Bankfilialen vor dem Hintergrund neuer, strategischer Anforderungen im Privatkundengeschäft

Eigentlich ist Retail Banking einfach. Der Sparer leiht seiner Bank Geld, wofür sie ihm einen angemessenen Zins bezahlt. Das Geld wird von der Bank transformiert und an Kreditnehmer zu einem höheren Zins weiterverliehen. Die Zinsdifferenz garantiert dem Kreditinstitut eine auskömmliche Rendite. Ergänzt wird das Geschäft durch Provisionserträge aus dem Wertpapierhandel und weiteren Kontrakten. Klingt einfach, ist aber in den vergangenen Jahren zunehmend schwierig geworden.

Markus Keck, Johannes Stoll

6. Arbeits- und Gesundheitsschutz

Jedes Jahr bringen mehrere Krankenkassen jeweils einen Gesundheitsreport heraus, der die häufigsten Krankheiten auflistet, die zur krankheitsbedingten Abwesenheit von Arbeitnehmern führen. In den letzten Jahren waren neben Atemwegserkrankungen, Erkrankungen des Muskel-Skelett-Systems und Verletzungen insbesondere psychische Erkrankungen immer häufiger der Grund für die Arbeitsunfähigkeit von Arbeitnehmern. Dass psychische Erkrankungen bald sogar den nicht unbedingt rühmlichen ersten Platz für krankheitsbedingte Abwesenheit vom Arbeitsplatz einnehmen werden und man auch in Zeitungen immer häufiger vom Burnout-Syndrom liest, zeigt, dass eine dringende Notwendigkeit besteht, solchen Erkrankungen aktiv vorzubeugen.

Cornelia Schneider

Kapitel 3. After-Sales-Service-Geschäftsmodelle von Schweizer Unternehmen in China

Die ersten beiden Kapitel haben gezeigt, dass China für Schweizer Unternehmen zu einem bedeutenden Markt geworden ist, der die Firmen aber auch mit grossen Herausforderungen konfrontiert. Eine Herausforderung besteht darin, ein profitables After-Sales-Service-Geschäft aufzubauen. After Sales Services haben im Vergleich zum Produktverkauf an Bedeutung gewonnen. Unternehmen entwickeln sich von reinen Produzenten zu Dienstleistungsanbietern. Doch diese Entwicklung fällt gerade im chinesischen Markt schwer.

Markus Prandini, Ralph Lehmann, Helene Blumer, Jacqueline Keller

Kapitel 12. Automatisierte Kollaboration und Prozesse in der Softwareentwicklung – Wandel von Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur

Im Gegensatz zum klassischen Verständnis einer rein funktionalen Unternehmensorganisation wird DevOps als Prozessverbesserungsansatz in Softwareunternehmen vorgestellt, bei dem das Prinzip der Agilität auf die gesamten Wertschöpfungsprozesse der Softwareentwicklung übertragen wird. Neben einer primär technisch orientierten, durchgängigen Automatisierung dieser Prozesse sind weitere Maßnahmen für die Umsetzung notwendig. Dies betrifft die Methodologie der Softwareentwicklung selbst (Feature Driven/Lean Software Development), aber genauso organisatorische und kulturelle Veränderungen im Unternehmen, wie die Bildung von funktionsübergreifenden, kollaborativ organisierten Teams, die Übertragung von Verantwortung auf Team- und Mitarbeiterebene bis hin zu neuen Anforderungen an die Mitarbeitenden, aber auch an die Projektleitung und an das Management.

Jasmin Fluri, Klaus-Georg Deck

Kapitel 2. Neuausrichtung des App und Smartphone Commerce

Der Wechsel von Desktop zu Mobile und die damit einhergehende Verschiebung der Besucherfrequenzen bzw. der Bestellungen in Richtung Smartphone und Tablet verändern das Nutzerverhalten der Kunden grundlegend. Zusätzlich greifen immer mehr Smartphone User auf Apps zurück, die offensichtlich zunehmend als Shopping-Kanal genutzt werden. Mittlerweile gilt die Devise „Online ist Mobile und Mobile ist App“. Was aber eine App bieten muss, um User nachhaltig zu überzeugen und zum Kauf anzuregen, ist für die meisten Anbieter immer noch unklar. Nicht nur die „App Store Optimization“ bestimmt über den Erfolg oder Misserfolg einer App, sondern vor allem auch die App Retention, also die Kundenbindung. Studien weisen nach, dass die Nutzung von Apps die Kundenbindung erhöht, zu einem höheren Umsatz per Kunde führt sowie Kauffrequenzen der Nutzer steigert. Darüber hinaus sind Apps in hohem Maße SEO-relevant und daher geeignet, die Marketingeffizienz zu steigern. Da sich die App- und Smartphone-Technologien in rasantem Tempo weiterentwickeln werden, sollten für die Umsetzung einer erfolgreichen App- und Smartphone-Strategie aktuelle Trends berücksichtigt werden Diese betreffen vor allem das Instant Shopping, Mobile Payment sowie Internet der Dinge.

Gerrit Heinemann

Kapitel 3. Der Schlüssel zum Erfolg: Wie Sie die richtigen Voraussetzungen schaffen

Ist es möglich, das Thema Personalvermittlung neben der klassischen Zeitarbeit ohne Strategie und Struktur einfließen zu lassen? Unsere Erfahrung zeigt eindeutig, dass Sie klare Voraussetzungen schaffen müssen, um diese zusätzliche Dienstleistung erfolgreich in Ihr Kerngeschäft implementieren zu können. Denn in der Praxis reicht das Eine zu tun, ohne das Andere zu lassen, langfristig nicht aus und schafft nicht das sichere Fundament für den Aufbau.

Nicole Truchseß, Markus Brandl

Kapitel 1. Vorbereitungen zur Existenzgründung

In diesem Kapitel wird die Planung der Firmengründung aus der Perspektive von Software-Architekten beschrieben.

Falk Wurster, Karsten Dallmeyer

Kapitel 1. Die richtigen Rahmenbedingungen für einen erfolgreichen Vertrieb in Ihrem Unternehmen

Bevor man sich Gedanken zum Thema „Vertriebskönnen“ macht, sind gerade in der Zeitarbeit einige grundlegende strategische Punkte zu klären. In diesem Kapitel zeigen wir auf, warum es so wichtig ist, sich mit seinem Markt vertraut zu machen, die interne Ausrichtung der Niederlassung zu planen und Vertriebsstrukturen festzulegen, bevor man mit der Akquise neuer Kunden und der Rekrutierung neuer Mitarbeiter beginnt.

Nicole Truchseß, Markus Brandl

2. Inhalte eines Franchisevertrages

Nahezu jeden Franchisevertrag eröffnet eine sogenannte Präambel, meist gefolgt von dem ersten eigentlichen Paragrafen mit einer Überschrift wie „Vertragsgegenstand“ oder „Vertragsrechte“. Die Präambel, das Vorwort des Franchisevertrages, hat meist keinen unmittelbaren rechtlichen Gehalt, allenfalls lassen sich indirekt aus den dortigen Formulierungen bestimmte Anforderungen und Erwartungen der Vertragsparteien erkennen. Die Präambel führt ein in das konkrete Franchisesystem, erläutert mit einigen kurzen knappen Worten die Entstehung des zugrunde liegenden Geschäftskonzeptes und seine besondere Stellung auf dem Markt. Die Präambel hat häufig fast werblichen Charakter, im äußersten Falle jedoch muss sich der Franchisegeber an seinen überschwänglichen Anpreisungen messen lassen, wenn hinter seinem Konzept nicht allzu viel an besonderen Ideen und an speziellem Know-how steckt.

Hermann Riedl, Martin Niklas

4. Strategien und Organisationsgestaltung ausgewählter Anbieter

In diesem Kapitel werden zuerst die Strategien und Organisationen der etablierten Anbieter, dann die der neuen Anbieter untersucht. Aufbauend auf den theoretischen Grundlagen, die in den Kapiteln 2 und 3 erarbeitet wurden, werden alle in die Untersuchung einbezogenen Unternehmen auf ihre Strategiewahl, auf Aufbau- und Ablauforganisation, Personalmanagement, Unternehmenskultur und die Veränderung dieser Komponenten seit der Deregulierung bzw. seit dem Markteintritt des jeweiligen Anbieters analysiert. Bei den etablierten Anbietern werden die DT, FT, BT, Swisscom, Telefónica und AT&T betrachtet, bei den neuen Arcor, o. tel. o, Viag Interkom, Cégétel, C.O.L.T. Telecom und WorldCom.

Roman Grunwald, Uwe Schwellbach

Chapter 2. Zur Wirkung gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen: Theoretische Grundlagen und Modellentwicklung

Aufgrund des in den letzten Jahren zunehmenden Diskurses zum Thema der unternehmerischen Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung könnte man annehmen, dass es sich hierbei um ein neuartiges Phänomen handelt. Die heute mit dem Schlagwort »Corporate Social Responsibility« bzw. mit dem Akronym »CSR« bezeichnete ethische Regulierung zur Beschränkung des wirtschaftlichen Egoismus gehörte schon in früheren Kulturen zum konsensualisierten Handlungsrepertoire.

Johannes Witting

Kapitel 4. Trusted Advisor in der Rechtsberatung

Die Komplexität unseres Rechtssystems und die aktuelle Markt- und Wettbewerbssituation schaffen Raum für Rechtsberatungen, die sich als Trusted Advisors positionieren wollen. Amerikanische Anwaltsunternehmen geben mit ihren Marketing- und Vertriebsmethoden den Takt vor und wir müssen unter diesem Druck unser Marketing und unseren Vertrieb professionalisieren. Die Orientierung am Trusted-Advisor-Mindset ist dafür eine Option.

Josef G. Böck

Kapitel 8. Praktische Umsetzung im Unternehmen

In den Kap. 3 bis Kap. 7 hat sich eine Vielzahl von Handlungsoptionen gezeigt, die uns als Trusted Advisor zur Verfügung stehen. Wir können jetzt skizzieren, wie sich der Umsetzungsprozess der Optionen in unseren Unternehmen damit gestalten lässt. Bevor ich dies tue, sind ein paar Anmerkungen zum Zusammenhang zwischen der jeweiligen Unternehmenssituation und der Umsetzungsmöglichkeit des Konzepts angebracht.

Josef G. Böck

Chapter 4. Instrumente des Supply Chain Managements

Instrumente sind Techniken, die zur Lösung von Problemstellungen dienen. Unter diesem Gliederungsabschnitt werden ausgewählte Hilfsmittel des Supply Chain Managements diskutiert. Ihr Einsatz ermöglicht die Umsetzung der unter Abschnitt C charakterisierten Strategien moderner Logistikketten.

Hartmut Werner

Kapitel 8. Herausforderungen und Chancen der Personalgewinnung in der Pharmalogistik

Die Personalgewinnung in der Pharmalogistik stellt die auf diese Branche spezialisierten Logistikdienstleister vor besondere Herausforderungen, bietet aber auch große Chancen. Dieses Kapitel geht diesen Aspekten im Detail nach. Dabei wird zunächst ein Überblick über die aktuelle Ausgangssituation in der Pharmalogistik sowie über die spezifischen, HR-seitigen Herausforderungen gegeben, denen sich die Logistikunternehmen ausgesetzt sehen.

Ulrich Lohaus

Kapitel 24. Reputation in der Finanzbranche: Innovationen als unterschätzter Erfolgsfaktor

Besonderheiten von Banken, FinTechs und Online-Reputation

Der Beitrag beschreibt die Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung und die daraus entstehende Auswirkung auf die Reputationsbildung der Banken. Darüber hinaus wird auf die Besonderheiten der Online-Reputation und auf weitere Besonderheiten beim Reputationsaufbau von Banken sowie FinTechs eingegangen. Es wird aufgezeigt, dass bei den Banken noch erheblicher Verbesserungspotenzial bezüglich des eigenen Reputationsaufbaus und bei der Positionierung als mögliche Innovationsführer besteht. Als möglicher Lösungsbeitrag werden verschiedene Lösungsansätze diskutiert und anschließend acht Handlungsempfehlungen für die Praxis abgeleitet. Hierbei müssen die Banken die Chancen der Digitalisierung begreifen, ohne die Risiken außer Acht zu lassen. Vor allem müssen jedoch die Banken verstehen, dass für eine innovative Reputation vor allem immer die Summe der subjektiven Empfinden der individuellen Kunden entscheidend ist. Dementsprechend müssen die Banken Ihre Kundenkommunikation anpassen.

Pidder Seidl

Kapitel 6. Innovation durch Corporate Incubation

Inkubatoren als Instrument zur Steigerung des Innovationspotenzials – dargestellt am Beispiel der comdirect Start-up Garage

Die Dynamik der Digitalisierung in der Finanzindustrie bedingt eine Steigerung der Innovationsgeschwindigkeit der Marktakteure. Der Zufluss an neuen Ideen und Impulsen muss dafür sichergestellt werden. Um die Innovationspotenziale zu steigern und laufend neue Ideen und Geschäftsmodellansätze zu erschließen, eignen sich Inkubatoren und Acceleratoren, die von den Banken selbst betrieben werden (sogenannte Corporate Incubation) als Instrument zur Innovationserschließung. Der Artikel beleuchtet die verschiedenen Arten von Inkubatoren und legt am Beispiel der comdirect Start-up Garage offen, wie sich ein solches Programm wertstiftend in ein Innovationsmanagement integrieren lässt.

Mariusz C. Bodek, Julietta Matinjan

5. Nachhaltigkeit des urbanen Gütertransports stärken: Kann ein Transition-Management-Ansatz elektrische Nutzfahrzeuge fördern?

Deutschland ist bestrebt, ein international führender Leitmarkt und Leitanbieter der Elektromobilität zu werden; bis 2020 sollen eine Million Elektrofahrzeuge auf deutschen Straßen fahren. Das sind die Ziele, die die deutsche Bundesregierung bezüglich der Elektromobilität verlautbart hat. Dem Expertenrat der Nationalen Plattform Elektromobilität (NPE) Deutschlands zufolge ist Deutschland auf einem guten Weg zur Leitanbieterschaft. Zum Jahresende 2015 erwartete die NPE (2014) 29 Elektroserienfahrzeuge deutscher Automobilhersteller. Die Bemühungen, einen Leitmarkt zu etablieren, bleiben dagegen zurück: Nur die Hälfte der geplanten Anzahl an Elektrofahrzeugen wird bis 2020 registriert sein, falls keine weiteren politischen Fördermaßnahmen ergriffen werden (NPE 2014, S. 43). Das Expertengremium ordnet Deutschland bei der Wandlung zu einem führenden Markt daher eher im Mittelfeld ein. Andere Bewertungen bestätigen diese Einschätzung im Wesentlichen (McKinsey 2014; Roland Berger 2015). Dieses Ungleichgewicht zwischen den verschiedenen Ebenen beim Erreichen der Ziele kommt nicht überraschend, wenn das Prinzip hinter den Zielen für die Elektromobilität ausgewertet wird. Die Bundesregierung würdigt den Beitrag von Elektrofahrzeugen zur Reduzierung des CO2‐Ausstoßes (Merkel 2013). Der Schwerpunkt bei der Förderung der Elektromobilität liegt jedoch in der Unterstützung der Automobilindustrie des Landes, da der Sektor eine der wichtigsten Säulen der deutschen Wirtschaft darstellt: Die Automobilindustrie generiert ein Viertel des Gesamtumsatzes der deutschen Industrie und ein Fünftel der deutschen Exporte (Merkel 2013). Eine Analyse der Richtlinien zur Elektromobilität in sechs Zuständigkeitsbereichen kommt zu einer ähnlichen Schlussfolgerung, nämlich, dass der vorrangige Schwerpunkt Deutschlands die Industriepolitik ist (Lane et al. 2013, S. 241).

Dr. Tessa T. Taefi, Prof. Dr.-Ing. Jochen Kreutzfeldt, Prof. Dr. Andreas Fink, Prof. Dr. Tobias Held

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Bastian Sens

Praxisteil: Redewendungen, Sprichwörter und Slang

Im Praxisteil finden Sie Wendungen, Begriffe und Slang aufgeführt und erläutert. Dabei haben wir uns bemüht, das lebendige Bild des modernen, jungen China nachzuzeichnen. Sprichwörter und Redewendungen, kenntlich gemacht durch An- und Abführungen, haben wir erklärt und mit praxisnahen Beispielen versehen, die veranschaulichen, wie die Sprichwörter eingesetzt werden können.

Jutta Micholka-Metsch, Marc-Christopher Metsch

9. Techniken zur Planung des Prozessablaufs

Kapitel 9 beinhaltet Techniken zur Planung des Prozessablaufs. Hierbei werden die notwendigen Aufgaben eines Prozesses analysiert, deren Reihenfolge festgelegt und den verantwortlichen Organisationseinheiten zugeordnet.

Daniel R. A. Schallmo, Leo Brecht

Chapter 7. Referenzmodell für Banking

In diesem Kapitel schließt sich eine bankenspezifische Ausgestaltung bzw. Konkretisierung des in Kapitel 6 entworfenen Ordnungsrahmens in Form eines Referenzmodells für Ereignisorientierung im Bankwesen an. Die Hervorhebungen der Abbildungen zeigen, welche Themenbereiche in den jeweiligen Passagen behandelt werden.

Florian Springer

4. Vertriebsorganisation und -steuerung

Wenngleich es nicht die einzig wahre Vertriebsstruktur gibt, die für sämtliche Finanzdienstleister erfolgversprechend wäre, gibt es allerdings zahlreiche strukturelle und steuerungsseitige Parallelen, die sich in der Praxis sehr häufig antreffen lassen.Insbesondere im Direktvertrieb kommt dem Vertriebsaußendienst als „Speerspitze des Vertriebs“ häufig die wichtigste Aufgabe in der Vertriebsorganisation und im Kontakt mit den Kunden und Interessenten zu. Die Frage, ob ein Kunde nur von einem einzelnen Mitarbeiter, der dann als Generalist fungiert, oder von vielen Spezialisten betreut werden soll, kann allerdings nur institutsindividuell und unter Berücksichtigung der Kundenwünsche beantwortet werden.Nicht wenige Finanzdienstleister versuchen durch die organisatorischen Rahmenbedingungen in Verbindung mit den entsprechenden Steuerungsimpulsen, eine ganzheitliche Vertriebs- und Kundenorientierung herzustellen. Dadurch sollen der Kunde in den Mittelpunkt des Handelns gerückt und die Bedeutung des Vertriebs innerhalb des Unternehmens gestärkt werden.In der praktischen Vertriebssteuerung kommt der Erhöhung der Produktivität in den meisten Fällen eine ganz zentrale Bedeutung zu. Zur Messung der Produktivität und zur Ermittlung möglicher Schwachstellen wiederum wird regelmäßig die aktive Vertriebszeit erhoben.Einen weiteren sehr erfolgskritischen Faktor in der Steuerung insbesondere des Außendiensts nimmt die optimale Gebietsplanung ein. So gilt es zum einen, die Gebiete nicht zu groß zu wählen, damit die Kunden optimal betreut werden können. Bei zu kleinen Gebieten auf der anderen Seite ist allerdings wiederum keine wirtschaftliche Bearbeitung möglich und bei den Vertriebsmitarbeitern macht sich schnell Demotivation breit.

Christian Glaser

6. Kennzahlenbasierte Vertriebssteuerung

Eine Steuerung des Vertriebs ohne Kennzahlen ist heutzutage undenkbar. Erst anhand eines ganzheitlichen Vertriebscontrollings kann frühzeitig agiert und nicht mehr nur reagiert werden. Die Steuerung des Vertriebs wird damit aktiver und erhöht auch die Möglichkeiten, überproportional erfolgreich zu sein.Die Hauptaufgabe des Vertriebscontrollings ist es, steuerungsrelevante Informationen zu erheben und diese den Entscheidern in Form von Berichten zur Verfügung zu stellen. Dies reicht von einfachen Plan-Ist-Vergleichen bis hin zu komplexen Simulationen über prognostizierte Marktentwicklungen.Bei der Auswahl der Kennzahlen gilt es zudem zu berücksichtigen, dass die einzelnen Kennzahlen nicht isoliert voneinander betrachtet werden sollten, sondern in einem ganzheitlichen Kennzahlensystem. Hierin können und sollten – in vertretbarem Umfang – Wechselwirkungen genauso abgebildet werden wie die unterschiedlichen Perspektiven eines Finanzdienstleisters. Dies können rein finanzwirtschaftliche Aspekte sein, aber auch Kennzahlen aus dem Kunden- und Mitarbeiterbereich.

Christian Glaser

2. Kundenbeziehungslebenszyklus

Der Kunde steht im Vertrieb regelmäßig im Mittelpunkt des Handelns. Deshalb verwundert es wenig, dass in Anlehnung an den Produktlebenszyklus auch ein sogenannter Kundenbeziehungslebenszyklus ins Leben gerufen wurde.Der Grundgedanke dahinter ist relativ einfach: je nach Beziehungsdauer und –intensität bedarf ein Kunde einer unterschiedlichen Betreuung. So steht zu Beginn erst einmal die Gewinnung der Aufmerksamkeit von Interessenten und damit möglichen Neukunden im Vordergrund der Akquisition und des Neukundenmanagements. Bei der Akquisition ist es zudem sehr wichtig, den richtigen Zeitpunkt für einen Vertragsabschluss zu „spüren“. Anschließend geht es darum, die neu gewonnenen Kunden umfassend zu betreuen und ihre Bedürfnisse und Wünsche zu erfüllen. Dies ist das Ziel des Kundenbindungsmanagements, das wiederum häufig unterteilt wird nach Neu- und langjährigen Stammkunden. Den letzten, nicht selten aber sehr zentralen Schritt nimmt regelmäßig die Revitalisierung ein, wenn die Kundenaktivität nachlässt und die Gefahr besteht, dass der Kunde abwandert oder seine Abschluss- bzw. Investitionsfreudigkeit deutlich zurückfährt.Ein erfolgreicher Finanzdienstleister beherrscht alle aufgezeigten Prozesse und Maßnahmen blind und sorgt dafür, dass im Vertrieb alle einzelnen Schritte möglichst perfekt aufeinander abgestimmt sind.

Christian Glaser

2. Industrielle Dienstleistung und die neue Produktivitätskultur

Der vorliegende Beitrag stellt die Frage nach der Bedeutung industrieller Dienstleistungen. Unter industriellen Dienstleistungen ist eine ganze Palette an Vorkehrungen zu verstehen, die das Unternehmen benötigt, um seine Produkte erfolgreich herzustellen und zu vermarkten.

Heiko Breit

Kapitel 27. Auswirkungen der Sales und Marketing Automation auf den Vertrieb

Die Zeit, in der Marketing und Sales Automation lediglich Buzzword waren, sind vorbei. Hohe Wachstumsraten der Tool-Anbieter belegen eindrucksvoll, dass die Automation in der Mitte unseres beruflichen Alltags angekommen ist. Allerdings dauert es lange, bis eine neue Technologie ihr Potenzial voll entfaltet, wie das Thema Customer Relationship Management (CRM) belegt. CRM-Software gibt es seit den 90er Jahren und die Nachfrage wächst kontinuierlich. Aber selbst heute schätzen Experten, dass immer noch zwischen 30 und 60 % der CRM-Einführungen scheitern (CRM Failures 2014). Ein Grund mehr, die Automation von Sales und Marketing Automation aus der täglichen Vertriebspraxis heraus zu beleuchten, die Veränderungen für den Vertrieb darzustellen und die kritischen Erfolgsfaktoren zur Erschließung der Vorteile zu bestimmen.

Philipp Moder

Kapitel 5. Präsentation und Vermarktung

In diesem Kapitel werden die Schwerpunkte bei der Präsentation herausgearbeitet. Sie erhalten einen Überblick über unterschiedliche Präsentations- und Vermarktungsmöglichkeiten: vom Exposé über Onlineportale, virtuelle 360-Grad-Rundgänge und Home Staging bis hin zur Zeitungsannonce.

Oliver-D. Helfrich

Kapitel 2. Objekt- und Kundenakquise

Die Akquise von Kunden und Objekten wird häufig als Mysterium beschrieben, wobei es den meisten Immobilienmaklern nur an einer richtigen Strategie fehlt. Dieses Kapitel beschäftigt sich mit unterschiedlichen Ansätzen, um Kunden und damit auch Objekte erfolgreich zu akquirieren. Lernen Sie die unterschiedlichen Möglichkeiten der Kundengewinnung und der nachhaltigen Objektakquise kennen.

Oliver-D. Helfrich

Wider Greenwashing: Wie integre CSR-Akteure sich absichern können

CSR ist nicht nur eine chancenreiche, sondern auch eine mit Risiken behaftete Managementstrategie. So kann beispielsweise Opportunismus den Erfolg einer von Unternehmen betriebenen CSR-bezogenen Politik ernsthaft gefährden. Die bekannteste Form hierbei stellt Greenwashing (dt.: Grünfärberei) dar – was in zweierlei Weise für Unternehmen zur Gefahr werden kann: CSR-Unternehmen können durch das Greenwashing anderer Unternehmen in Mitleidenschaft gezogen oder gar fälschlicherweise selbst des Greenwashings bezichtigt werden. Hintergrund ist in beiden Fällen Informationsasymmetrie. Gelingt es nicht, Greenwashing zu unterbinden, drohen Wettbewerbsverzerrungen. Leidtragende sind die redlichen CSR-Akteure und deren Kunden. Anhand zweier Vergleichsunternehmen aus Nordrhein-Westfalen, die sich in ihrer Größe deutlich unterscheiden, zeigt der Beitrag, welche Instrumente sich eignen, um die Risiken, die mit Greenwashing verbunden sind, zu minimieren. Als zielführend erweisen sich eine testierte Berichterstattung, der sozialkapitalgetragene Kundendialog, Signaling und eine Compliance-Kooperation – Maßnahmen also, die prinzipiell von Unternehmen jedweder Größe praktiziert werden können.

Frank Maaß, Annette Icks

Online-Marketing-Controlling

Vor dem Hintergrund der zentralen Bedeutung von Online-Marketing-Maßnahmen vor allem im Kontext der Kommunikationspolitik und den hieraus resultierenden steigenden Investitionen werden in dem vorliegenden Beitrag verschiedene Online-Marketing-Controlling-Instrumente vorgestellt. Die Darstellung baut auf einem Strukturierungsrahmen auf, um eine Kategorisierung und sinnvolle Beschreibung der Vielzahl an Instrumenten zu gewährleisten. Darüber hinaus wird in dem Beitrag ein umfassender Prozess für das Online-Marketing-Controlling dargestellt.

Christopher Zerres, Dieter K. Tscheulin, Kai Israel

4. Content-Marketing-Tools

Marketers benötigen integrierte und koordinierte Systeme zur kontinuierlichen Handhabung und Optimierung einzelner Aufgaben im Content Marketing, um einen Überblick in Echtzeit über verschiedene Absatzwege, Geräte und Umgebungen hinweg zu haben. Anbieter aus Fachrichtungen wie Werbung, Marketing-Automatisierung und Analytik ergreifen diese Gelegenheit. Somit bringt die Digitalisierung viele neue Möglichkeiten im Content Marketing mit sich, um für das eigene Unternehmen effizient durch automatisierte Abläufe zu werben. Diese Vielzahl an verschiedenen Plattformen im Bereich der Content Marketing Tools birgt die Gefahr, den Überblick zu verlieren. Um die Vielzahl der heutigen Marketing-Aktivitäten so effizient wie möglich zu erledigen, werden Tools benötigt, die alle Plattformen vereinen und übersichtlich darstellen. All-in-One-Systeme bündeln die Marketing-Aktivitäten in einem Dashboard mit einer Marketing Cloud. Diese Automation bündelt nicht nur klassische Marketing-Kanäle, wie E-Mail oder PR. Durch die wachsende Digitalisierung nehmen auch die Tools zur Integration sozialer Netzwerke und Marketing-Trends wie Inbound Marketing eine immer größere Rolle mit eigenen Plattformen ein. Die Leistungen der angebotenen Produkte unterscheiden sich stark voneinander und müssen auf die Unternehmensgröße abgestimmt werden. Doch teilweise erscheinen die Angebote wie eine Blackbox, mit komplexen und undurchsichtigen Beschreibungen, die keinen Vergleich ermöglichen. Dieses Kapitel gibt einen Überblick über die Plattformen und Anbieter sowie über die Anforderungen mit Klassifikationen, und Preisklassen der Angebote.

Claudia Hilker

Kapitel 33. Tandem fahren oder „billable hours“ leisten? Über Cross Mentoring in den freien Berufen

Erfolgreiches Mentoring innerhalb der Berufsgruppe der Freiberufler – gemeint sind hier vor allem Anwaltskanzleien, Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, Unternehmensberatungen oder Beratende Ingenieure – beschränkt sich bislang im Wesentlichen auf organisationsinterne Programme. Der Verfasser erläutert in diesem Beitrag zunächst vor dem Hintergrund eigener langjähriger freiberuflicher Erfahrung die besonderen Anforderungen, aber auch die Chancen, die für ein Cross Mentoring für diese Zielgruppe gelten und stellt dann ein konkretes Projekt aus dem Umfeld des Gewerblichen Rechtsschutzes vor („Women in IP“). Daran schließt sich ein Erfahrungsbericht über das „Rheinische FührungsColleg“ an, in dessen Mentoren-Programm erfahrene Berufsträger mit Absolventen unterschiedlicher Fachrichtungen (Juristen, Ingenieure, Naturwissenschaftler) von Universitäten in NRW zusammengebracht werden. In diesem Prozess finden auch Methoden aus dem Business–Coaching Einsatz. Bei der für Freiberufler typischen engen Verzahnung von beruflicher Tätigkeit und Privatleben eröffnet sich hierdurch ein besonderes Potenzial zur Entwicklung von Selbstmanagementqualität und Führungskompetenz.

Ralph Schippan

Kapitel 4. Datengestützte Erlebnisse

Zurzeit herrscht wenig Mangel an Anzeichen dafür, dass die Fähigkeit, Big Data zu verstehen und anwenden, für Unternehmen jeder Art zu einem immer wichtigeren Unterscheidungsmerkmal wird. Betrachten wir als Beispiel die Vorfälle im Herbst 2012.

Ray Velez, Bob Lord

Kapitel 2. Kommunikations-Mix 4.0

Der herkömmliche Marketing-Mix bildet zentrale Realitäten und Herausforderungen nicht ab. Die Digitalisierung der Industrie 4.0, an die sich das Marketing 4.0 anlehnt, erfordert ein Prozessdenken, das der Marketing-Mix nicht beinhaltet. In Theorie und Praxis sind auch Positionierungsprozesse, Wahrnehmungsprozesse, Verkaufsprozesse und Kampagnen als Kontaktprozesse zentrale Handlungsfelder des Marketings. Zudem fehlt die Problemorientierung, die das menschenzentrierte Marketing in den Mittelpunkt rückt: Weder Probleme von Kunden, die Marketing-Lösungen bedienen, noch der Mensch selbst finden sich im herkömmlichen 4-P-Mix. Zudem ist das Marketing von Prinzipien getragen: Hierzu gehört aktuell nicht nur die Personalisierung, sondern auch Anforderungen wie die Content-Orientierung. – Daher werden hier die Personen-, Prozess, Problem- und Prinzipien-Anforderungen in der Prozess-Pyramide des Marketing 4.0 erfasst.

Jan Lies

11. M-Business

Sie lernen- die wichtigen Anwendungsmöglichkeiten von Mobile Business kennen,- welche Betriebssysteme für mobile Endgeräte aktuell relevant sind mitsamt der aktuellen Marktanteile,- die Unterschiede nativer Applikationen im Vergleich zu webbasierten mobilen Applikationen kennen,- welche unterschiedlichen Verfahren zur Standortpositionierung des mobilen Anwenders existieren und welche Dienste sich durch diese Funktionen ergeben.

Dietmar Abts, Wilhelm Mülder

8. Healthcare Marketing – marktorientierte Führung im Gesundheitsbereich

Heribert Meffert, Friederike in Wolde-Lübke

Kapitel 3. Markenführung von Bio-Eigenmarken im Lebensmitteleinzelhandel

Handelsunternehmen kommen dem steigenden Bedürfnis nach ökologisch erzeugten Lebensmitteln nach, indem sie eigene Bio-Handelsmarken etablieren, die sich durch eine konsequent umweltfreundliche Produktions- und Anbauweise charakterisieren. Diese Eigenmarken mit gehobenem Preis- und Qualitätsniveau, ermöglichen den Lebensmittelhändlern Profilierungs- und Differenzierungspotenziale. Das Branding dieser Marken gestaltet sich im Segment der ökologischen Produkte aber schwierig, da Konsumenten bei der Beurteilung der Produkteigenschaften Informations- und Unsicherheitsprobleme wahrnehmen.

Martin Pittner

Kapitel 9. Ausgleichsanspruch nach § 89b HGB für Vertriebsunternehmen und die Bedeutung für die Bewertung von Funktionsverlagerungen

Leitfragen dieses KapitelsWorin bestehen die Voraussetzungen für das Entstehen eines Ausgleichsanspruchs nach § 89b HGB?Unter welchen Voraussetzungen kann der Ausgleichsanspruch auch für Eigenhändler, Kommissionäre und Franchisenehmer zur Entstehung gelangen?Kann ein möglicher Ausgleichsanspruch im Rahmen einer Umstrukturierung vermieden werden? Wenn ja, wie?Wie kann die Höhe des Ausgleichsanspruchs ermittelt werden?Welche Wechselwirkungen bestehen zwischen den Bewertungen eines Transferpakets und dem Ausgleichsanspruch nach § 89b HGB?

Felix Felleisen, Björn Heidecke, Janis Sussick

Kapitel 15. LIQID: digitale Vermögensverwaltung

Die LIQID Investments GmbH (LIQID) ist eine digitale Vermögensverwaltung, die privaten Geldanlegern Zugang zu Anlagestrategien, Anlageklassen und Konditionen bietet, die bisher ausschließlich Hochvermögenden vorbehalten waren. Bei LIQID investieren Anleger bereits ab 100.000 EUR in global diversifizierte Portfolios, die mithilfe skalierbarer digitaler Prozesse und Überwachungsalgorithmen vom Investment-Team von HQ Trust, dem Multi Family Office der Familie Harald Quandt, verwaltet werden. Zusätzlich bietet LIQID im Rahmen eines Core-Satellite-Ansatzes Investments in illiquide Anlageklassen wie Private Equity.

Christian Schneider-Sickert

Chapter 2. Stand der Forschung

Die Internationalisierung von wissensintensiven Unternehmensdienstleistern nahm in jüngerer Vergangenheit zu. Als Theorien für die Auswahl neuer Märkte werden in der Wissenschaft das eklektische Paradigma, das Uppsala-Modell sowie relationale Ansätze verwendet. Dieses Kapitel stellt die drei Ansätze näher vor, bevor es die Internationalisierung von Wirtschaftskanzleien sowie deren spezifische Rahmenbedingungen beschreibt.

Wolfdietrich Peiker

Grundlagen und Ziele des CRM-Ansatzes

Über Produkte können sich Unternehmen kaum noch von der Konkurrenz absetzen, da Produkte insbesondere im globalisierten Wettbewerb immer homogener und damit austauschbarer werden. Nur wenige Unternehmen verfügen tatsächlich über eine außerordentliche Technologieführerschaft. Somit ist der Bereich Kunden- und Serviceorientierung besonders interessant für eine Differenzierung vom Wettbewerb.

Prof. Dr. Stefan Helmke, Prof. Dr. Matthias Uebel, Prof.Dr. Wilhelm Dangelmaier

28. Kundenfokus: Startpunkt für die digitale Transformation bei Stadtwerken

Big Data, Internet der Dinge, Mobile Computing und soziale Medien – die modernen Informationstechnologien durchdringen den Alltag der meisten Menschen und lösen hierdurch eine digitale Transformation aus. Im Unternehmenskontext manifestiert sich die Digitalisierung durch eine neue Qualität der wissensbasierten Entscheidungsunterstützung und der Automatisierung bzw. Autonomisierung der Geschäftsprozesse. Für Stadtwerke gilt es nun, die Chancen der Digitalisierung zu ihren Gunsten zu nutzen. Ein Startpunkt könnte hierbei sein, wie Stadtwerke zukünftig mit ihren Kunden interagieren. Ausgelöst durch die Liberalisierung der Märkte rückt der Kunde heute stärker in den Mittelpunkt – die Energiewirtschaft steht nun vor der Herausforderung, dem Wettbewerb einen Schritt voraus zu sein und dem Kunden ein absolut positives Kundenerlebnis (Customer Experience) sowohl als Maßnahme zur Kundenbindung als auch zum Kundenaufbau zu bieten. Das vorliegende Kapitel zeigt hierfür die Erfolgskriterien für die gelungene Etablierung des Kundenfokus im eigenen Unternehmen auf. Mit dem Customer‐Focus‐Cycle‐Modell von Fujitsu, angelehnt an den Deming‐Kreislauf, wird ein allgemeingültiger Ansatz für ein mögliches Vorgehen beim Aufbau des Kundenfokus vorgestellt. Die sechs Phasen werden dabei anhand praktischer Beispiele erläutert und geben zudem Hinweise zu Methoden und Tools. Aus dem vorgestellten „Werkzeugkasten“ wird ferner die Customer‐Journey‐Methode im Detail erläutert. Weiter soll das präsentierte Reifegradmodell Unternehmen dabei unterstützen, den eigenen Status quo festzustellen und die persönlichen Ziele auf dem Weg zur kundenzentrierten Organisation festzulegen.

Perry Fett, Philipp Küller

37. Von Start-ups lernen – Methoden und Entwicklungsprozesse, die Jungunternehmen erfolgreich machen

Die Start‐up‐Bewegung bringt beständig sog. Disruptoren hervor, die jede Branche betreffen und so gut wie keinen Lebensbereich auslassen. Diese Jungunternehmen, insbesondere aus der Softwarebranche, verfügen zwar nicht über Ressourcen wie etablierte Unternehmen, sie sind jedoch agil, „hungrig“, können frei von „Ballast“ agieren und treiben die Digitalisierung aller Branchen voran. Aber auch Start‐ups können nicht einfach ungetestete Ideen in erfolgreiche Produkte oder Dienstleistungen umwandeln und ihren Erfolg dem Zufall überlassen. Erfolgreiche Jungunternehmen folgen vielmehr einem strukturierten Prozess, um marktgetestete Nutzenversprechen und Geschäftsmodelle zu entwickeln. Zunehmend adaptieren etablierte Unternehmen innovative Entwicklungsprozesse und Methoden. Die Fragestellung für Energieversorgungsunternehmen (EVUs) lautet, welche Methoden, Werkzeuge und Entwicklungsprozesse, die heute bei vielen Start‐ups eingesetzt werden, sie aufgreifen können, um das Unternehmen gegenüber Disruptoren robust zu machen?

Eckhart Böhme

2. Vertrieb muss einfach (und) anders sein

Was unterscheidet den Durchschnittsverkäufer vom Top‐Performer? Warum machen manche Verkäufer in einem Monat mehr Umsatz als andere Verkäufer in einem Jahr? Warum verdienen Top‐Verkäufer teilweise mehr als DAX‐Vorstände?Es sind oftmals sehr einfache Vorgehensweisen, die den Unterschied zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Verkäufern ausmachen. Gerade komplexe und schwierig verständliche Verkaufsgespräche verunsichern potentielle Kunden und lassen den Verkaufsabschluss in weite Ferne rücken, wenn nicht sogar scheitern.Zur Einfachheit gesellt sich jedoch in der Regel noch ein wichtiger Umstand: Den Verkauf und alles was dazu gehört anders gestalten als es die breite Masse der Verkäufer tut. Und genau auf diese beiden Komponenten kommt es an. Der Verkauf muss einfach sein und weniger komplex. Zudem muss er sich von den althergebrachten Verkaufssystemen angenehm absetzen und so für eine positive Aufmerksamkeit bei den Kunden sorgen.Wer das als Verkäufer beherrscht, dem sind große Umsatzerfolge sicher! Und nichts wird in Unternehmen dringender benötigt als starke Verkäufer.Lassen Sie mich Ihnen im Folgenden meine wichtigsten Erfahrungen aus fast 20 Jahren Vertrieb schildern. Viele meiner Ratschläge sind Ihnen vielleicht schon bekannt, einiges wird auch neu sein. Allerdings sind es seit jeher stets dieselben grundlegenden Weisheiten, die den Vertriebserfolg verursachen. Nehmen Sie sich meine Tipps zu Herzen. Sie werden es im Umsatz spüren.

Dominik Fürtbauer, Marc Heemskerk, Dieter Menyhart, Roberto Wendt, Claus Zerenko

3. Die 12 Geheimnisse des Verkaufs

Vor einiger Zeit besuchte ich eine Fachtagung von Führungskräften im Vertrieb in Zürich. Dabei wurde heftig darüber diskutiert, was ein Verkäufer mitbringen muss, um in seinem Job erfolgreich zu sein. Einige Führungskräfte äußerten die Ansicht, dass es den „geborenen“ Verkäufer gäbe. Wieder andere bestritten dies heftig und argumentierten, dass Verkaufen ein Handwerk wie jedes andere und damit erlernbar sei. Im Lauf der Diskussion begannen die Führungskräfte Eigenschaften erfolgreicher Verkäufer zu sammeln. Daraus ergaben sich zwölf Eigenschaften, bei denen sich die Führungskräfte einig waren und welche auch ich in meiner langjährigen Funktion als Verkaufsleiter und Verkaufstrainer immer wieder bei erfolgreichen Verkäufern beobachte. Bevor ich Ihnen diese Eigenschaften verrate, möchte ich aber meine Meinung zum ewigen Thema „geborener Verkäufer“ loswerden.

Dominik Fürtbauer, Marc Heemskerk, Dieter Menyhart, Roberto Wendt, Claus Zerenko

Kapitel 2. Social CRM-Anwendungsbeispiele

Vier Fallbeispiele aus der Unternehmenspraxis illustrieren in diesem Kapitel die Möglichkeiten des Social CRM. Nach einer Charakterisierung der Unternehmen gehen die Kapitel jeweils auf die verwendeten Social Media-Plattformen, die Anwendung in den CRM-Kernbereichen und die Realisierung des Social CRM ein.

Rainer Alt, Olaf Reinhold

Kapitel 1. Online-Handel der Zukunft

Mit der stark zunehmenden Nutzung des „World Wide Web“ als Informationsmedium und der massenhaften Verlagerung sozialer Beziehungen ins Netz steigen auch die Umsätze im Online-Handel weiterhin rasant an. Allerdings wird das digitale Universum zunehmend durch mobile Internet-Nutzung geprägt, die auch die Kundenerwartungen erheblich beeinflusst. Zugleich beschleunigt sich der Konzentrationsprozess, wodurch der Abstand zwischen dem Marktführer Amazon und dem Verfolgerfeld immer größer wird. Dennoch holt der Multichannel-HandelMultichannel-Handel gegenüber den Pure Plays auf, wie auch die Umsatzentwicklung zeigt.

Gerrit Heinemann

Gesetzliche Krankenkassen auf dem Weg zu ( Versicherungs-)Unternehmen

Auswirkungen der Einführung der Wahlfreiheit der Versicherten auf die Organisation und das Management der gesetzlichen Krankenversicherung

Seit Einführung der Organisationsreform der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) zum 1. Januar 1996 können Versicherte ihre Krankenkasse weitgehend frei wählen. Zuvor hatte ein nicht-wettbewerbliches Zuweisungssystem existiert.

Wilfried Boroch

Kapitel 10. Struktur, Kultur und Menschen: Veränderungen managen

Bewertungssysteme genderneutral aufstellen, Arbeitszeitmodelle für die bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf schaffen, zukunftsfähige Führungskonzepte und Kompetenzprofile entwickeln, für Betreuung von Kindern und Angehörigen sorgen, digitale Techniken einführen und damit Strukturen flexibilisieren, Übernahmen integrieren oder Restrukturierungen: Es gibt viele Stellschrauben, an denen Unternehmen drehen können, um mehr Frauen in Führung zu bringen und ihre Hierarchien durchlässiger zu gestalten. Das ist wohl mit einer der wichtigsten Schlüsse, der aus den Erfahrungen der sechs Unternehmen gezogen werden kann, die für dieses Buch Einblicke in ihre Maßnahmen und Strategien geboten haben. Weitere Beobachtungen und Erkenntnisse mit dem Management von Veränderungen und der Umsetzung von Diversity-Zielen fasst dieses Kapitel zusammen, außerdem finden sich am Ende die Faktoren für das Gelingen des notwendigen Wandels.

Simone Schönfeld, Nadja Tschirner

Qualitätsmanagement bei neu gegründeten Life-Science-Unternehmen

Durch QM zu nachhaltigem Unternehmenserfolg – eine Aufgabe für alle Mitarbeiter

Entwicklung, Herstellung und In-Verkehr-Bringen von Life-Science-Produkten unterliegen besonderen gesetzlichen Anforderungen. Diese stellen bei der Gründung und Führung eines Life-Science-Unternehmens eine beachtliche Herausforderung für die Unternehmensleitung dar und werden wegen des umfangreichen regulatorischen Aufwands häufig zunächst als Hemmnisse angesehen. Voraussetzung für einen erfolgreichen Innovationsprozess im Life Science Venturing ist, wie in anderen Branchen auch, die Erwartungen und Anforderungen des Kunden zu kennen und so weit wie möglich zu erfüllen. Vor allem aber ist es notwendig, sich frühzeitig mit den zugrunde liegenden Gesetzen auseinanderzusetzen und die regulativen Anforderungen einzuhalten. Im Medizinbereich z. B. kann kein Produkt den Markt erreichen, ohne dass vorher eine Prüfung von Qualität, Sicherheit und Wirksamkeit durchgeführt wurde. Somit ist es zur Sicherung der Prozessleistung meist erforderlich, gezielt Maßnahmen zu integrieren um die geforderte Produktqualität jederzeit zu gewährleisten und qualitätsbezogene Prozesse weiter zu verbessern. Dies geschieht am wirkungsvollsten durch die Etablierung eines Qualitätsmanagement (QM)-Systems, welches alle Leistungen und Prozesse im Unternehmen umfasst. In diesem Kapitel liegt der Fokus auf QM von Life-Science-Unternehmen, die im Arzneimittelbereich tätig sind. Die hier geltenden Rahmenbedingungen umfassen besonders umfangreiche regulatorische Vorgaben. Somit können diese Unternehmen bezüglich der QM-Anforderungen als Modell für den gesamten Bereich des Life Science Venturing herangezogen werden.

Dr. Jana Große, Dr. Ulrike Ruch, Dr. Gudrun Tiedemann

Chapter 5. Diskussion der Forschungsergebnisse

Die Diskussion der Forschungsergebnisse zeigt den Gesamtzusammenhang der Forschungsbeiträge auf, um die Vollständigkeit der Themenbearbeitung inhaltlich nachzuvollziehen. Im Anschluss daran erfolgt eine Generalisierung der Erkenntnisse und abschließend geht die Diskussion auf die Erreichung der Forschungsziele ein.

Tom Hänel

Kapitel 3. Tippgeberpflege und Auswertung

Angesichts dieser vielfältigen Möglichkeiten des Tippgebermarketings und der weiteren, eher klassischen Hilfsmittel des Akquisemarketings (vgl. Kap. 4) stellt sich die Frage, wie Makler die Zeit erübrigen können, um diese Verbindungen und Instrumente angemessen zu pflegen. In dieser Hinsicht darf man beruhigt sein: Die Marketingarbeit ist weit weniger zeitintensiv als immer wieder angenommen.

Evelyn Nicole Lefèvre-Sandt

Kapitel 2. Akquise mit der Tippgebergemeinschaft

Damit das Maklergeschäft überhaupt in Gang kommen kann, müssen erst einmal Immobilienangebote her, also verkaufswillige Eigentümer. Diese auszumachen und den Kontakt aufzunehmen, sind die ersten Schritte zum Entdecken erfolgsversprechender Objekte.

Evelyn Nicole Lefèvre-Sandt

7. Geschäftsmodellelemente mehrseitiger Plattformen

Geschäftsmodelle, die auf digitalen Marktplätzen basieren, haben in den letzten Jahren zahlreiche Industrien revolutioniert. Digitale Service-Marktplätze wie Airbnb, Uber oder Delivery Hero erregen große Beachtung, da sie auf stark skalierbaren Geschäftsmodellen basieren und daher rasante Wachstumsdynamiken erzielen können. Aus wissenschaftlicher Sicht sind diese Geschäftsmodelle jedoch nahezu unerforscht. Dieses Kapitel widmet sich dem Thema aus praxisrelevanter Sicht und erforscht die Geschäftsmodellelemente von digitalen Service-Marktplätzen. Die Erkenntnisse basieren auf einer Serie an Experteninterviews und der Analyse relevanter Literatur zu mehrseitigen Plattformen. Das Kapitel entwickelt ein Framework, welches Gründer und Manager von Service-Marktplätzen bei der Entwicklung und Auswahl eines tragfähigen Geschäftsmodells unterstützen sowie zur vergleichenden Analyse von Geschäftsmodellen eingesetzt werden kann. Die Geschäftsmodellelemente des Frameworks werden mittels verschiedener Praxisbeispiele sowie einer tief gehenden Fallstudie – des Übernachtungsvermittlers Airbnb – illustriert. Anhand der Fallstudie Airbnb wird darüber hinaus gezeigt, welche digitalen Praktiken etablierte Unternehmen von Airbnb lernen können. Der Buchbeitrag hilft Studierenden, Praktikern und Forschern, das aufstrebende und praxisrelevante Thema digitaler Service-Marktplätze aus Geschäftsmodellsicht zu verstehen.

Karl Täuscher, Romy Hilbig, Nizar Abdelkafi

Kapitel 5. Voraussetzungen erfolgreicher nachhaltiger Geschäftsmodelle

Dieses Kapitel handelt von Exzellenz. Es beschreibt Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Entwicklung und Positionierung von nachhaltigen Geschäftsmodellen. Als Grundlage für die Darstellung der Erfolgsfaktoren dienen zahlreiche praxisnahe Studien und wissenschaftliche Quellen.Zu den 14 Erfolgsfaktoren für erfolgreiche nachhaltige Geschäftsmodelle gehören interne und externe Voraussetzungen, wie einer kundenorientierten Geschäftsidee, aber auch Glück und Zufall bei Entscheidungen und im unternehmerischen Alltag prägen den Erfolg.Ein nachhaltiges Geschäftsmodell sollte wirtschaftlich, tragfähig und umsetzbar sein. Dies erfordert neben einem Erfolgspotenzial auch verfügbare Ressourcen, Skalierbarkeit, beherrschbare Risiken und die Sicherung des Erfolgspotenzials. Die Unternehmerpersönlichkeit sollte neben funktionalen, sozialen, Führungs- und Unternehmerkompetenzen auch über ausreichend Potenzial zur Weiterentwicklung verfügen. Mit der regelmäßigen Überprüfung der unternehmerischen Ideen bzw. des Geschäftsmodells wird eine frühzeitige Anpassung (bis hin zum Abbruch) der Geschäftsmodellentwicklung erreicht. Bestehende Geschäftsmodelle werden zielführend weiterentwickelt. So bleibt der Unternehmer strategisch agil.Jeder Unternehmer, ob Unternehmensgründer oder angestellter Intrapreneur profitiert durch Kenntnis dieser Erfolgsfaktoren. Gleichwohl handelt es sich nicht um eine allgemeingültige Liste an Erfolgsfaktoren. Erst nach der persönlichen Reflexion bieten sich Einsichten und Ansatzpunkte für die Nutzung im unternehmerischen Alltag.

Prof. Dr. Klaus-Michael Ahrend

Kapitel 8. Baustein 8: Kurs Kunde – Warum sich Handelsvertretungen mit Marketing beschäftigen müssen

Um als Handelsvertreter im Wettbewerb bestehen zu können und als kompetenter Marktpartner der Absatz- und Beschaffungsseite angesehen zu werden, ist eine Grundvoraussetzung, sich selbst als Unternehmer zu verstehen und vor allen Dingen auch als solcher am Markt zu agieren. Erfolgreich werden zukünftig die Handelsvertretungen sein, die sich für ihren Markt als kompetent erweisen und diese Kompetenz immer wieder unter Beweis stellen. Sie müssen ihrem Markt aktiv begegnen.Daher muss das Thema „Marketing“, das in diesem Kapitel behandelt wird, für jeden Handelsvertreter von besonderem Interesse sein. Deutlich gemacht werden die zweiseitige Ausrichtung des Marketings einer Handelsvertretung ebenso wie die Grundelemente einer marktorientierten Unternehmenspolitik. Herausgestellt werden außerdem sowohl die marketingpolitischen Aktivitäten der vertretenen Unternehmen als auch die eigenen Maßnahmen der Handelsvertretungen.

Andreas Paffhausen

14. Vertriebspolitik

tingmix. Zahlreiche Marketinglehrbücher bezeichnen diese vierte Komponente des Marketingmix als „Distributionspolitik“. Diese Bezeichnung ist vor dem Hintergrund der historischen Entstehung des Marketing und insbesondere des Marketingmixbegriffs zu verstehen. Wie in Abschnitt 1.2 dargestellt, entstand der Begriff des Marketingmix in den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts in den USA, wobei Konsumgüterunternehmen im Mittelpunkt der Betrachtung standen. Die zentralen Marketingaufgaben lagen in diesem Umfeld darin, Produkte zu entwickeln, zu bepreisen, zu bewerben und ihre Verfügbarkeit für die Konsumenten zu gewährleisten.

Christian Homburg

Kapitel 12. Exponentielles Wachstum

Jedes Unternehmen strebt nach WachstumWachstum. Im digitalen Umfeld ist Wachstum in erstaunlichem Maße möglich, wie die Unternehmensgeschichten von Internetkonzernen zeigen. Es kann exponentiell sein. Wachstum geschieht aber nicht von allein, sondern ist ein Ergebnis geschickten Managements. Digitale Möglichkeiten in Marketing und Vertrieb, auch viraler Natur, können genutzt werden. Kern für exponentielles Wachstum bleiben aber eine besondere Unternehmenskultur und ein herausragendes Wertangebot. Damit Wachstum nicht zur Überforderung von Unternehmen führt, müssen rechtzeitig die Grundlagen für Skalierbarkeit geschaffen werden. Das geschieht nicht nur im eigenen Unternehmen, sondern auch durch geschicktes Nutzen von Technologien, und Einbinden von Partnern. Gelangt ein Unternehmen an eine Wachstumsgrenze, können auch Unternehmensakquisitionen und das Erschließen ganz neuer Märkte ins Auge gefasst werden.Mit dem Wachstum verändern sich auch die Anforderungen an die Organisation und das Management. Agiles Management wird weiter im Vordergrund bleiben, klar definierte Prozesse können aber auch von traditionell linearem Management profitieren, das Effizienzpotenziale hebt. Beide Managementansätze müssen eine Koexistenz im Unternehmen finden.

Uwe Weinreich

6. Die Verblüffung des Tages

Wer glaubt, der Berührungspunkt des Kunden sei der Geldbeutel, der irrt. Kunden lassen sich nicht von Preisen verführen. Sie rennen nicht los, weil ein Unternehmen seine Produkte wie ein Marktschreier feilbietet. Damit der Kunde seine Geldscheine auf den Tisch blättert, bedarf es mehr als das Nennen aller Produktvorzüge. Denn eine Kaufentscheidung ist eine Frage des emotionalen Nutzens. Das bedeutet umgekehrt: Nur wenn Leistung austauschbar ist, nur wenn der Kunde keine emotionale Bindung an die Marke hat, keine individuellen Nutzen erkennt, dann und nur dann entscheidet der Preis. Der Mensch ist nun einmal ein soziales Wesen, will Kommunikation und Wertschätzung erleben und vor allem will er mit seinen Bedürfnissen gesehen und geachtet werden. Wohlgefühl ist ihm wichtig. Gerade das versprechen die Preiskämpfe nicht.Erinnern Sie sich an die Geiz-ist-geil-Kampagne? Gemacht von Marketingstrategen, um mit Lautstärke aufzufallen – und damit hörte der Spaß schon auf. Wer sich in die Elektrotempel wagte, der fand zwar Geräte zu Dumpingpreisen, aber kaum einen Verkäufer, der freundlich, geduldig und empathisch mit ihm sprach. Die Kunden sollten kaufen – und den Laden schnurstracks wieder verlassen. Irgendwann aber spürte dieser Marktriese die Unzufriedenheit der anderen – und änderte flugs den Slogan mit der Begründung, Geiz passe nicht mehr zum Zeitgeist. Fortan strahlte er: „Wir lieben Technik.“

Jörg Mosler

A

Christian Glaser

Zweites Kapitel. Wertpapieremissionen und Kurspflege

An dieser Stelle geht es zunächst um den Ablauf von Wertpapieremissionen. Diejenigen Kurspflegemaßnahmen, für die „Safe Harbour”-Tatbestände eingerichtet worden sind, stehen stets in unmittelbarem Zusammenhang mit der Emission von Aktien. Daher werden der gewöhnliche Ablauf einer Emission und die damit verbundenen Begrifflichkeiten erörtert. Bei der weiter unten folgenden Diskussion um die „Safe Harbour”-Tatbestände wird so die Argumentation im Zusammenhang mit emissionsnahen Handlungen verständlicher und nachvollziehbarer sein.

Steffen Kramer

Empirische Untersuchung Von Talent Management in Universitäts-Unternehmens-Kooperationen – Eine Fallstudienbetrachtung

Im weiteren Verlauf werden zunächst das Forschungsdesign und die methodischen Aspekte (Datenerhebung und Datenanalyse) unter dem Gesichtspunkt der Güte qualitativer Untersuchungen, dargestellt (Kapitel III.1). Um einer größtmöglichen Transparenz im Datenauswertungsprozess Rechnung zu tragen, erfolgt alsdann eine systematische Ergebnisdarstellung (Kapitel III.2). Danach schließt sich die Interpretation und Diskussion der Untersuchungsergebnisse an (Kapitel III.3).

Juliane P. Fuchs

Kapitel 6. Betriebliche Initiativen der Interessenvertretungen und das Interessenhandeln der Beschäftigten

In diesem Abschnitt werfen wir den Blick auf die betrieblichen Initiativen der Interessenvertretungen und ihren Verlauf. Was waren ihre Ausgangspunkte? Wie sind sie verlaufen? Welche neuen Handlungsmuster haben die Betriebsräte entwickelt? Und welche Auswirkungen haben sie auf das Interessenhandeln der Beschäftigten? Die Analyse gliedert sich in fünf Schritte. In einem ersten Schritt untersuchen wir Gelegenheitsstrukturen und die damit jeweils verbundenen Neubewertungen der Situation durch die Interessenvertretungen.

Thomas Haipeter, Tabea Bromberg, Christine Slomka

Chapter 25. Energiekonsumverhalten privater Haushalte und energieeffiziente Bestandsentwicklung

Potentiale kommunikativer Ansätze für die Energiewende vor dem Hintergrund soziodemografischer und milieuspezifischer Unterschiede am Beispiel von Fallsiedlungen in Erfurt und Kassel

Das Konsumverhalten privater Haushalte ist ein entscheidender Aspekt der Energiewende in Deutschland. Sie wird maßgeblich durch die Zielsetzung einer nachhaltigen, auf erneuerbaren Ressourcen basierenden Energieversorgung bestimmt und ist nur dann möglich, wenn der Energieverbrauch in einzelnen Sektoren deutlich reduziert wird. Dem Handlungsfeld Wohnen kommt dabei eine wichtige Bedeutung zu.

MSc. Luciana Löbe, Prof. Dr. Heidi Sinning

Kapitel 2. Strategische Unternehmensentwicklung: Die Idee zu einem innovativen Unternehmen umsetzen

Jede Unternehmensgründung ist unsicher und von hohem RisikoRisiko geprägt. Dies gilt besonders für ein Spin-offSpin-Off, d. h. eine AusgründungAusgründung aus der Wissenschaft. Hier steht der Wissenschaftler vor der Herausforderung, eine wissenschaftliche Erkenntnis in ein vermarktungsfähiges Produkt umzusetzen. Die Technologie befindet sich vielfach noch in einem frühen Entwicklungsstadium, das Geschäftsmodell ist unbekannt, es bestehen keinerlei organisatorische Strukturen. Um hier erfolgreich zu sein, ist ein hohes Maß an Lernfähigkeit, Gestaltungswillen und Flexibilität seitens des Unternehmensgründers gefordert. Unternehmerische ErfolgErfolge wie Misserfolge werden als Chance gesehen, um neue Herausforderungen zu bewältigen. Der Serial Entrepreneur Dr. Andreas Jenne hat bis heute vier Unternehmen aufgebaut. Im persönlichen Gespräch berichtet er von seinem Werdegang als Mehrfachgründer und seinen Erfahrungen.

Monika Nörr

Chapter 4. Bank-IS

Bank-IS stellen den Bezug der organisatorischen Ebene zur Systemebene (s. Kap. 1.4.1) her, indem sie, in Anlehnung an die Definition von IS, sowohl menschliche wie auch maschinelle Komponenten beinhalten (s. Kap. 1.2.1). Anwendungssysteme (AS) oder „Applikationen“, als Teilmenge von IS (s. Bild 4–1) bilden die ablauf- und aufbauorganisatorischen Strukturen eines Unternehmens ab (s. Kap. 2.2.2). Über das Prinzip der Serviceorientierung sind sie eng mit der fachlichen Sicht verbunden (s. Kap. 1.4.3).

Rainer Alt, Thomas Puschmann

CSR in der Lebensmittelwirtschaft – eine Einleitung

Nachhaltigkeit hat im Alltag eine Omnipräsenz erreicht wie kaum eine andere Begrifflichkeit. Trotz aller semantischen Unschärfen und Verwirrungen ist nachhaltiges Wirtschaften aber zu einem gesellschaftlichen Leitwert geworden. Von einer ursprünglich „grünen Idee“ hat sich das Konzept zu einem klaren Managementthema entwickelt – der „social case“ wird dabei Teil des „business case“. Diese neue Perspektive unternehmerischen Handelns hat auch im Agrar- und Lebensmittelsektor Einzug gehalten und dient zur Differenzierung. Für ein einheitliches Verständnis wird einleitend eine grundsätzliche Abgrenzung relevanter Begrifflichkeiten vorgenommen, insbesondere Nachhaltigkeit, Corporate Social Responsibility (CSR) und Corporate Citizenship (CS). Darauf aufbauend werden das Untersuchungsfeld der Lebensmittelwirtschaft und die Charakteristika eines nachhaltigen Konsumverhaltens beleuchtet sowie die sich daraus ergebenden Herausforderungen entlang der Supply Chain.

Prof. Dr. Christoph Willers

Das kommunikationspolitische Instrumentarium: ein Überblick

Der Kommunikationsmix als zentraler Bestandteil des Marketingmix wird vor dem Hintergrund der zunehmenden Homogenität der Markenlandschaft immer bedeutsamer. Hierbei stehen Unternehmen eine Vielzahl an Kommunikationsinstrumenten zur Verfügung, die sich in den letzten Jahrzehnten herausgebildet haben. Der Beitrag dient als allgemeiner Überblick des kommunikationspolitischen Instrumentariums von Unternehmen. Dabei wird die Anbieterperspektive eingenommen und die einzelnen Instrumente werden gemäß einer Kategorisierung in Unternehmens-, Marketing- und Dialogkommunikation eingeordnet. Abschließend wir die Vielfalt der kommunikativen Aktivitäten aufgezeigt und im Hinblick auf deren Kontrollmöglichkeit diskutiert.

Manfred Bruhn

Chapter 6. Modell der balanceorientierten Führung als Work-Life-Balance-Managementansatz

Die Ergebnisse, Erkenntnisse und Erfahrungen der zwischen 2007 und 2014 durchgeführten Einzelfallstudien liefern.

Detlev Kühl

10. Kernressourcen, Kooperation und Organisation

Nachdem der Schwerpunkt der bisherigen Kapitel auf der Marktperspektive auf Innovationen in der Gesundheitswirtschaft lag, widmet sich Kapitel 10 der Frage nach verschiedenen Arten von Kosten bei der Erstellung der neuen Leistung. Dabei spielen die Kernressourcen des Unternehmens und den damit verbundenen Investitionskosten sowie die Frage nach möglichen Partnerschaften und den mit dem Leistungsaustausch verbundenen Kooperations- oder Transaktionskosten eine wichtige Rolle. In diesem Zusammenhang wird ein Überblick über mögliche Rechtsformen für Unternehmensgründungen in der Gesundheitswirtschaft gegeben. Der abschließende Abschnitt widmet sich der Frage der operativen Kosten und verschiedenen Organisationsformen der Leistungserstellung sowie der Standortwahl.

Prof. Dr. Wolf Rogowski, Prof. Dr. Martin Gersch, Jun.-Prof. Lauri Wessel, PD Dr. med. Jens Maschmann

4. Objekte und Instrumente des operativen Selbstcontrollings

Ziel des operativen („eher kurzfristigen“) Selbstcontrollings ist die Sicherung der Erreichung des Erfolgs im Kleinstunternehmen im Sinne der Erfolgsermittlung in der GuV unter der Nebenbedingung der jederzeitigen Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit.

Helmut Siller, August Grausam

Chapter 5. Schlussbetrachtung

Ziel dieser Arbeit war es, die Wirkungen zeitlicher Verlängerungen von Verkaufsförderungen auf Kunden zu analysieren. In diesem Kapitel folgt die Schlussbetrachtung der Untersuchung. In Abschnitt 5.1 werden die Ergebnisse zusammengefasst.

Andrea Bruns

Chapter 1. Einleitung

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit den Wirkungen zeitlicher Verlängerungen von Verkaufsförderungen. Dieses Kapitel wird eine Einführung in die Thematik geben und das Forschungsvorhaben dieser Arbeit herausarbeiten. In Abschnitt 1.1 wird die Relevanz des Themas dargestellt und die Forschungslücke aufgezeigt.

Andrea Bruns

14. Open Service Innovation Online- Community für Cloud-Service-Ökosysteme

Innovationen spielen für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg eine essentielle Rolle. Besonders in Zeiten steigenden Wettbewerbsdrucks, immer kürzerer Produktlebenszyklen und limitierter F&E-Ressourcen sind Innovationen ein Kernerfolgsfaktor, um sich als Unternehmen in einem Markt etablieren und gegenüber Wettbewerbern positionieren zu können (Leimeister 2012).

M Kunz, P Ebel, J.M Leimeister

4. Kommunikation und ihre Aufgabenfelder in Projekten: EineBestandsaufnahme auf Basis der Projektmanagementliteratur

Die bisherigen Überlegungen zu einem Systemmodell von Projekten haben sich auf theoretischem Niveau bewegt. Klare Begrifflichkeiten und die Darstellung grundlegender Zusammenhänge bei gleichzeitiger Abstraktion von konkreten Einzelfällen erhielten in unserem Systemmodell den Vorrang vor dem Praxisbezug. Die Praxis hingegen besitzt einen anderen Zugang zu Projekten. Sie versteht Projekte nicht als Forschungsobjekte, sondern in erster Linie als Instrumente, um neuartige Probleme zu lösen, die die hierarchische Organisation nicht bewältigen kann. Projekte werden als Abfolge von Aufgaben in verschiedenen Aufgabenfeldern verstanden, die zu einem festgelegten Termin zu einem Ergebnis führen. Der Projektleiter hat den Überblick über diese Felder und führt ein Team, das in Abstimmung mit der Umwelt die Einzelaufgaben abarbeitet.

Matthias Freitag
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