Viele B2B-Verkäufer glauben, das Geschäft sei schon gemacht, wenn Kunden um ein Angebot bitten. Doch nicht die Zahl der Angebote, sondern der Aufträge und ein effizientes Angebotsmanagement machen den Vertriebserfolg aus. Teil 1 des Gastbeitrags von Peter Schreiber.
Angebote von Anfang an richtig zu steuern, ist entscheidend für den Vertriebserfolg.
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Angebote sollen Aufträge genieren. Das vergessen viele Unternehmen beim Gestalten ihrer Angebote. Oft hat man bei ihrer Lektüre den Eindruck: Das Angebot wurde von einem Sachbearbeiter verfasst, der beim Erstellen nach Schema F vorgeht, statt etwa mit seinen Außendienstkollegen zunächst zu klären, was ist dem Kunden wichtig und was könnten für ihn Kaufargumente sein. Interessiert er sich beispielsweise für eine Dichtung oder Fertigungsanlage, möchte er sich "nur informieren" oder steht er kurz vor der Kaufentscheidung.
Angebote in Aufträge umwandeln
Beim Aufbau eines professionellen Angebotsmanagement-Systems geht es darum, eine Systematik zu entwickeln, mit der möglichst viele Angebote in Aufträge umgewandelt werden – ohne dass viel Zeit für das Formulieren und Nachfassen von Angeboten, die nichts bringen, verschwendet wird.
Das erfordert zunächst eine Bestandsaufnahme in den drei Phasen
- Angebotsaufforderung
- Angebotserstellung und
- Angebotsverfolgung
Analysiert werden sollte zudem:
- Über welche Kanäle treffen die Angebotsaufforderungen ein (zum Beispiel per E-Mail, Telefon, Fax, über den Außendienst)?
- Wie werden sie nach dem Eingang bearbeitet (Abläufe)?
- Wie reagieren wir heute auf die unterschiedlichen Angebotshintergründe, Kundenwünsche und -typen?
- Wie werden die verschiedenen Angebote nachgefasst?
- Wie viel Prozent der Angebote werden in Aufträge umgewandelt? Wie hoch ist also die Hit-Rate (Verhältnis Aufträge zu Angeboten)?
Liegen diese Daten vor, kann definiert werden, wo der Hebel beim Aufbau eines professionellen Angebotsmanagement-Systems angesetzt werden sollte. Zuvor sollten jedoch die Mitarbeiter für die Bedeutung des Themas sensibilisiert werden – zum Beispiel, indem Sie Ihre Mitarbeiter errechnen lassen, wie stark der Umsatz steigt, wenn sich die Hit-Rate um zehn oder gar 20 Prozent erhöht.
Ein Beispiel: Angenommen das Angebotsvolumen Ihres Betriebs beträgt zehn Millionen Euro pro Jahr, und von zehn Angeboten werden drei in Aufträge umgewandelt. Dann generieren Sie zurzeit im Jahr Aufträge für drei Millionen Euro. Würden künftig nun statt drei vier von zehn Angeboten in Aufträge umgewandelt werden, würde das Auftragsvolumen um 33 Prozent, also von drei auf vier Millionen Euro, steigen.
Doch bei den Verkäufern darf keinesfalls der Eindruck entstehen, dass sie nur möglichst viele Angebotsaufforderungen generieren müssen. Denn wenn Ihre Mitarbeiter stapelweise Angebote schreiben, bei denen vorab schon feststeht, dass sie den Auftrag nicht bekommen, verursachen diese unqualifizierten Angebote nur Mehrarbeit und Mehrkosten.
Kein Angebot ohne Aufforderung des Kunden
Gute Außendienstmitarbeiter bieten Interessenten nie von sich aus an, ein Angebot zu erstellen. Sie wissen: Wenn der Kunde nicht selbst ein Angebot fordert, habe ich ihm den Nutzen des Produkts oder der Problemlösung noch unzureichend vermittelt. Also ist die Chance gering, das Angebot in einen Auftrag umzuwandeln. Fordert ein Kunde sie zur Abgabe eines Angebotes auf, sollte zunächst geprüft werden, ob es eine realistische Chance gibt, den Auftrag zu erlangen, bevor sie sich an die Arbeit machen. Denn die Motive, warum Kunden ein Angebot wünschen, sind vielfältig. Darunter befinden sich viele Gründe, bei denen der Anbieter von Anfang an auf verlorenem Posten steht.
Das zeigen zwei Beispiele: Der Kunde möchte den Verkäufer loswerden. Also sagt er: "Schicken Sie mir ein Angebot." Oder der Kunde möchte seine aktuellen Lieferanten im Preis drücken. Daher sollten Verkäufer vor der Angebotserstellung prüfen, wie weit die Entscheidungssituation beim Kunden gediehen ist, welches Auftragspotenzial hat er und wie groß ist die Chance, den Auftrag zu erlangen. Wie sich Erfolgschancen im Vorfeld überprüfen lassen, zeigt die nachfolgende Tabelle
| Check-up: Chancen, Potenziale und Entscheidungssituation in der Angebotsphase |
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| 1. Chance, dass überhaupt etwas gekauft wird: Ist die Grundsatzentscheidung getroffen, X anzuschaffen? (Im Investitionsgüterbereich: Welches Budget wurde dafür eingestellt?) Gegebenenfalls: Bis wann soll die Grundsatzentscheidung getroffen werden? Von wem? |
| 2. Welche alternativen Lösungen werden beim Kunden diskutiert? Hat unser Vorschlag rein fachlich eine Chance? |
| 3. Kann er sich uns als künftigen Lieferanten und Partner grundsätzlich vorstellen? |
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| 1. Aktueller Bedarf: Um welches Auftragsvolumen geht es jetzt im Moment konkret? |
| 2. Künftiger Bedarf: Welchen Wiederholungsbedarf gibt es dafür in Zukunft? |
| 3. Weiterer Bedarf / Cross-Selling: Mit welchen anderen Lösungen sind oder könnten wir bei diesem Kunden Lieferant werden? Konkrete Potenziale und Mitbewerberverhältnisse? Akquise-Termine für diese zusätzlichen Potenziale? |
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| 1. Buying-Center-Analyse: Wer entscheidet? Wer nimmt auf die Entscheidung direkt oder indirekt Einfluss? |
| 2. Entscheidungskriterien: Welche individuellen Interessen haben die Mitglieder des Buying-Centers? Welches sind, neben attraktiven Konditionen, technische, organisatorische, wirtschaftliche und zwischenmenschliche Entscheidungskriterien? (Im Investitionsgüterbereich: Wie sieht der Investitionsantrag und die Amortisationsrechnung des Kunden aus?). |
| 3. Entscheidungsprozess und -zeitpunkt: Wann wird beim Kunden die Entscheidung getroffen? Wie läuft die Entscheidungsfindung beim Kunden ab? |
Aufwand und Erfolgsaussichten müssen korrelieren
Ein typischer Fall: Anfrager ist ein Neu- oder Wettbewerbskunde beziehungsweise es geht um ein großes oder wichtiges Angebot. Der Kunde hegt ernsthafte Kaufabsichten. Die Aussichten, den Auftrag zu erlangen, sind daher günstig. Dann sollten Verkaufsteams dem Kunden ein maßgeschneidertes Angebot unterbreiten, das sowohl Unternehmen als auch Angebot optisch und inhaltlich von der Konkurrenz abhebt. Die setzt jedoch voraus, dass Ihre Verkaufsabteilung den Bedarf des Kunden, seine Problemlage und die Personen, die über die Investition entscheiden, kennt. Also müssen Verkäufer zuvor im Kundenkontakt die nötigen Infos sammeln. Wenn die Angebotsaufforderung per Brief oder E-Mail erfolgt, sollte das Ermitteln der Erfolgschance, des Kundenpotenzials und der Entscheidungssituation per Telefon erfolgen.
Lesen Sie auch diese Beiträge der Serie zum Thema Angebotsmanagement:
Teil 2: Angebote sind schriftliche Verkaufsgespräche
Teil 3: Gute Argumente für den höheren Preis finden