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15.08.2019 | Kundenmanagement | Im Fokus | Onlineartikel

Wie sich Kleinkunden besser rechnen

Autor:
Eva-Susanne Krah

Im Vertrieb stehen häufig Key Accounts im Fokus, während eher umsatzschwächere Kunden durch das Raster fallen. Dabei lassen sich mit systematischem Preismanagement auch im Kleinkunden-Segment die Umsätze steigern.

Niemand mag sie, doch alle brauchen sie:  So genannte Kleinkunden, also C-Kunden, machen in der Angebotsphase viel Arbeit für eher wenig Umsatz, bergen langfristig aber viel Potenzial. Das Problem: Die alte Regel, wonach der Vertrieb mit 20 Prozent der Kunden 80 Prozent seiner Umsätze erzielt, bedingt automatisch, dass der Fokus in Unternehmen oft auf den Key Accounts, also großen Schlüsselkunden liegt. Sie bestimmen nach Erfahrung der Vertriebsexperten maßgeblich die Preisstrategie des Gesamtunternehmens. Kleinkunden geraten damit oft aus dem Blickfeld, und "genießen oftmals unbemerkt deutlich bessere Preiskonditionen als es ihr generierter Umsatz eigentlich rechtfertigt", stellen die Sales- Excellence-Autoren Daniel Antolin und Paula Lewerenz fest. Sie zeigen in ihrem Beitrag zum Kleinkundenmanagement im Vertrieb auf, wie sich selbst umsatzschwache Kunden besser rechnen (Sales Excellence-Ausgabe 7-8 | 2019, Seite 52).

Empfehlung der Redaktion

01.07.2019 | Branchen & Märkte | Ausgabe 7-8/2019

Wie sich Kleinkunden besser rechnen

Häufig stehen im Vertrieb eher Key Accounts im Fokus, während die umsatzschwächeren Kunden durch das Raster fallen. Dabei lassen sich mit systematischem Preismanagement auch im Kleinkunden-Segment die Umsätze steigern.

In ihrem Engagement für Bestandskunden mit großen Umsatzvolumina übersehen Unternehmen oft ungenutzte Potenziale, die Kleinkunden bieten. "Eine kurzfristige Preisoptimierung in diesem Segment führt somit zu einem direkt sichtbaren Gewinneffekt", so die Vertriebsexperten. Ein Klassiker: Preiskonditionen werden bei einem Erstauftrag in der Annahme festgezurrt, dass aus Kunden mit kleinen Umsätzen später umsatzträchtigere Abnehmer werden könnten. Dies passiert jedoch häufig nicht, und so bleibt ein Gewinnhebel des Vertriebs, die Preisoptimierung, ungenutzt. "Viele Unternehmen trauen ihren Ohren nicht, wenn wir ihnen zeigen, dass einige ihrer Kleinkunden bessere Preise erhalten als manch ein globaler Key Account. Es ist wichtig, zunächst Transparenz zu schaffen", so Antolin, Partner bei Homburg & Partner.

Peer Groups als Maßstab 

Um Abhilfe zu schaffen, sollten Vertriebsorganisationen sich mit der Kundenebene, der so genannten "Peer Group" beschäftigen, zu der betroffene Kleinkunden gehören, um Low Performer besser einzuordnen. Low Performer sind Kunden, die im Umsatzvolumen deutlich unter dem Durchschnitt ihrer Peer Group liegen. Kriterien wie

  • Kundentyp,
  • Kundengröße,
  • Kundenland und
  • gekaufte Produktfamilien

sind etwa wesentlich, um volumenschwache Kunden zu identifizieren.

Um ungenutzte Potenziale im Kleinkunden-Segment zu aktivieren, werden Strategien benötigt, die transparent, zeiteffizient und einheitlich umsetzbar sind."



Daniel Antolin, Paula Lewerenz

Weitere Schritte sind dann, einen Ausgleich vorzunehmen, in dem beispielsweise Spielräume bis hin zu Maximalrabatten im Vertriebsteam beschränkt und klare Ziele festgelegt werden, die folgende Leitfragen berücksichtigen: Welche EBIT-Ergebnisse sollen in den kommenden zwei Jahren erzielt werden? Wo verbirgt sich das Potenzial? Was sind die Auswirkungen pro Kunde, Business Unit, Vertriebs- oder Landeseinheit? 

So können Vertriebe der Preiserosion entgegenwirken. Sie ermöglichen zum ein kontinuierliches Monitoring und unterstützen bei der künftigen Preissetzung, bevor diese an betroffene Kunden kommuniziert wird. Die Umsetzung im Pricing kann beispielsweise nach folgendem 5K-Ansatz erfolgen:

Der 5K-Ansatz zur Preisoptimierung im Vertrieb

  • Je größer die Preisanpassung, desto wichtiger die proaktive Kommunikation
  • Je niedriger die relative Preisperformance, desto größer die Preisanpassung 
  • Je größer der Kunde, desto kleiner die Preisanpassungsschritte
  • Je unregelmäßiger der Kaufzyklus, desto unmittelbarer die Preisanpassung
  • Je kleiner der Kunde, desto attraktiver Alternativkanäle

Quelle: Homburg & Partner

Vertriebstools unterstützen im Kleinkundenmanagement

Christian Ahlers erklärt im Kapitel "Einsatz neuer Technologien im Kleinkundenmanagement" des Springer-Buchs "Digitalisierung im Vertrieb", dass es aufgrund des größeren Datenaufwands mit Kleinkunden im Vergleich zum Key Account Management auch auf eine zielgerichtete technologische Unterstützung des Vertriebsteams ankommt. So sollten beispielsweise Softwareprodukte "Umsatzpotenziale aufzeigen und das Vertriebsteam möglichst proaktiv in der täglichen Arbeit unterstützen." Aktuelle IT-Tools und Softwarelösungen müssen vor dem Hintergrund folgender Fragen betrachtet werden:

  • Welche Anforderungen stellen Kleinkunden an das Vertriebsteam?  
  • Wie gestaltet sich die aktuelle Situation in zahlreichen Unternehmen (State-of-the-Art)? 
  • Werden vorhandene Systeme umfassend genutzt?
  • Welche Chancen bieten neuere Entwicklungen, wie zum Beispiel Big Data Analysis, für den Vertrieb?

Ahlers rät, Kleinkunden im Vertrieb in ihrer Wertigkeit nicht hinter Key Accounts anzustellen. Denn mit Kleinkunden würden je Geschäftsabschluss zwar geringere Umsätze erzielt als mit Key Accounts, dafür würden diese jedoch in hoher Anzahl generiert. Ergo liefere das Geschäft mit Kleinkunden in der Praxis häufig die besseren Margen.

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