Kundenorientierte Produktion

The very large industrial successes of the 1980s were followed by economic decline in the 1990s coupled with the realization that substantial improvements in efficiency were necessary. Several international comparative studies of efficiency have shown that Swedish industry is lagging behind. This realization was accompanied by a deepening understanding of different industrial interrelationships and a number of new concepts were developed in response to this new knowledge.

During the last few years, several Swedish companies have initiated very ambitious programs to make their operations more efficient with a view to restoring their competitiveness on international markets. These efforts are characterized by a holistic perspective, where efficiency in terms of quality, lead time and overall economy is achieved through early functional cooperation. The external forms of cooperation are strengthened through the creation of increasingly well developed relations with suppliers.

Several companies have achieved very impressing efficiency improvements already after a couple of years. There are examples of lead time reductions of up to 90%, and in other cases a 50% improvement has been reached. However, in certain cases improvements have been slow. Explanations put forward for the poor outcome are related to deep-rooted social and cultural factors.

The work to improve efficiency will be completed in the mid 1990s, and then other competitive factors are expected to emerge. In line with this expected development, an increasing interest in organization and management of product planning and design can be seen today.

Waren die 80er Jahre geprägt durch Automatisierungs- und CIM-Strategien, so stehen die 90er Jahre ganz im Zeichen der organisatorischen Umgestaltung unserer Unternehmen hin zu schlagkräftigen sich selbst steuernden Einheiten. Nicht allein die Produktions- und Informationstechnik sondern der Mitarbeiter als integrierender Faktor und Basis einer flexiblen Produktion rückt zunehmend in den Mittelpunkt. Einfache Entscheidungsstrukturen, von der Basis eingeleitete und getragene Veränderungen und Verbesserungen führen zu der geforderten Flexibilität und dem darauf aufbauenden Wettbewerbsvorteil. Die bisher verfolgte Arbeitsteilung in den direkten Produktionsbereichen wie auch in den Servicebereichen behindert diese notwendige Entwicklung. Die Gruppenarbeit, das heißt die Zusammenarbeit in kleinen organisatorischen Einheiten mit ganzheitlicher Aufgabe und Verantwortung ist der Lösungsansatz, um den organisatorischen Veränderungsprozeß von der Werkstattebene her zu unterstützen.

Die kundenorientierte Produktion und der Einbezug externer Lieferanten kann nur ganzheitlich im Konsens aller Unternehmensbereiche erfolgen und ist maßgeblich für die Effizienz des innerbetrieblichen Materialflusses. Die Entwicklung solcher Abläufe bedarf mehrere Jahre und die Erfahrung im Umgang mit den unternehmensspezifischen Gegebenheiten und der Integrationsfähigkeit dieser. Die Umsetzung beginnt bereits mit der Produktentwicklung, der Bereitstellung der notwendigen Ressourcen, dem Know how sowie dem Technologieeinsatz und endet nicht bei den räumlichen Abhängigkeiten abteilungsbedingter Produktionsstufen in der Fabrik, sondern bei den Mitarbeitern, der Flexibilisierung. Ganzheitliche, langfristige Strategien sind notwendig, an denen der Markterfolg aufgehängt sein muß.

Die RENK — AG ist Teilkonzern der MAN — Obergesellschaft mit Sitz in Augsburg und gliedert sich in die Geschäftsbereiche Fahrzeuggetriebe und Prüf- und Regelsysteme. Die wichtigsten Beteiligungen des Renk- Teilkonzerns sind die Renk- Tacke GmbH mit Werken in Augsburg und Rheine, Renk- Würfel in Hannover, SEE und SESM in Frankreich, die Maag- Getriebe- GmbH in Zürich und Renk- Resita in Rumänien.

Techniklastige Visionen von der Fabrik der Zukunft wie voll automatisierte, computerintegrierte Produktion spielten bei dem vom Bundesministerium für Forschung und Technologie geförderten Projekt “Einführung von menschengerechten integrierten Produktionsstrukturen in dezentralen Fabriken bei einem mittelständischen Einzel- und Kleinserienfertiger” keine Rolle. Leitlinien waren vielmehr der Mensch und die organisatorische Integration, die durch kommunikations- und kooperationsfördemde Elemente die Selbstorganisation und -motivation der Mitarbeiter fordert und fördert: Der Mensch soll in der neuen Umgebung innovativ wirken.

Was ist eine “integrierte” Fabrik- und Industriebauplanung, wodurch unterscheidet sie sich von “normalen” Fabrik- und Industriebauplanungen, welches sind die Motive, welche dieses Vorgehen wählen lassen?