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03.08.2018 | Kundensegmentierung | Im Fokus | Onlineartikel

De-Marketing ermittelt Profit-Killer

Autor:
Johanna Leitherer

Unerwünschte Kunden sind ein öffentliches Tabuthema. Vor allem für Dienstleistungsunternehmen kann es jedoch profitsteigernd sein, die Zielgruppe mittels De-Marketing gezielt einzugrenzen. Wann und wie die Ausgrenzung funktioniert.

Einlasskontrollen, die häufig mit der schonungslosen Selektion der Kunden einhergehen, sind bei Diskotheken, Fußballstadien und anderen Unterhaltungs-Events an der Tagesordnung. Diese werden zwar oft als verwerflich empfunden und von unerbetenen Gästen nicht immer protestlos hingenommen. Doch tatsächlich kommt diese Vorauswahl, bei der beispielsweise potenzielle Unruhestifter ausgeschlossen werden, nicht nur dem Veranstalter zugute. Auch die Kunden, denen der Einlass gewährt wurde, profitieren, wenn Konflikte und Sicherheitseinsätze das Vergnügen nicht trüben. De-Marketing, die strategische Ausgrenzung bestimmter Kunden(-gruppen), spielt also besonders bei Dienstleistungen eine Rolle, deren Geschäftserfolg auf einer gelungenen Interaktion zwischen Kunden basiert.

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Neben Events zählen dazu zum Beispiel auch Hotels. Hier passiert es häufig, dass sich Urlauber durch benachbarte Hotelgäste gestört fühlen und Betreiber deshalb direkt bei der Buchungsanfrage bestimmter Interessenten überlegen, ob diese das Kundenerlebnis anderer beeinträchtigen könnten. Dabei geht es auch darum, erwünschte Kunden mit Gleichgesinnten zusammenzuführen, um ein positives Gemeinschaftsgefühl zu fördern. Denn: Konsumenten, die in den Augen der Bestandskunden nicht zu ihrem Selbstverständnis oder der Unternehmensmarke passen, stellen die Exklusivität eines Dienstleisters möglicherweise infrage.

De-Marketing im Business Development

Eine gelungene Kunde-Kunde-Interaktion, und damit auch De-Marketing, hängen also mit dem Business Development im Dienstleistungsbereich entscheidend zusammen. Denn um Wachstumsmöglichkeiten und Wertschöpfungspotenziale zu generieren, gilt es entweder, bestehende und neue Zielgruppen zu vereinen. Oder "die Nachfrage aus bestimmten Gründen zu begrenzen, den Zugang zu Leistungen systematisch zu steuern und einzelne Kunden oder Kundensegmente vom Konsum auszuschließen", wie die Springer-Autoren Manfred Schubert und Sebastian Uhrich im Buchkapitel "De-Marketing als Instrument des Business Development in Dienstleistungsunternehmen – Probleme der Selektion und Exklusion von Kundengruppen" schreiben (Seite 315). 

Ökonomische Gründe für De-Marketing

De-Marketing kann dabei helfen, die Identität des Unternehmens zu wahren oder diese kontrolliert an das veränderte Geschäftsmodell anzupassen. Neben diesen strategischen Gründen wird De-Marketing aber auch im Hinblick auf ökonomische Absichten betrieben. Das ist zum Beispiel der Fall, wenn die Profitabilität eines Kunden nicht zufrieden stellt und 

  • sowohl der monetäre Kundenwert über die Dauer der Geschäftsbeziehung als auch
  • der Customer Lifetime Value (CLV), der zu erwartende Umsätze und Kosten im gesamten Kundenlebenszyklus hochrechnet, gering ausfallen.

Doch auch wenn Kunden eindeutig als unrentabel identifiziert werden, sollten Unternehmen laut Schubert und Uhrich nicht vorschnell mit einem Ausschluss reagieren. So kann auch der Verzicht darauf, Geschäfte zu beenden sinnvoll sein. Etwa "weil entweder die sonstigen Wertschöpfungsbeiträge eines Kunden höher eingestuft werden, als die monetären Verluste aufgrund dessen mangelnder Profitabilität oder die Trennungs- und insbesondere die Trennungsfolgekosten höher eingeschätzt werden als die zu tragenden Verluste durch nicht-profitable Kunden", so die Springer-Autoren (Seite 324).

Die richtige Strategie

Bei der strategischen Umsetzung unterscheiden Schubert und Uhrich zwischen der direkten und der indirekten Strategie. Diese beziehen sich auf den Grad der Offenheit beziehungsweise Ehrlichkeit, die Unternehmen im Zuge Kundenausgrenzung zu leisten bereit sind. An diese unterschiedlichen Herangehensweisen knüpfen auch die zwei Optionen "selbstorientiert" und "partnerorientiert" an. Während die erste die betroffene Kundengruppe lediglich über ihren Ausschluss informiert, gibt die zweite Strategie Raum für wechselseitigen Dialog. Aus diesen übergeordneten Strategien leiten die Springer-Autoren folgende operative Maßnahmen ab:


selbstorientiertpartnerorientiert
direktSchaffung "vollendeter Tatsachen" (Ausschluss/ Kündigung ohne Angaben von Gründen) „
Ausschluss/ Kündigung unter Angabe von Gründen
Dialogorientiertes Trennungsgespräch mit Erläuterungen der Gründe und dem Werben um Verständnis „
Aufzeigen von Alternativen
indirektSchrittweiser Rückzug; Abbau der anbieterseitigen Kontaktaufnahme
Strategie der Kosteneskalation; Verschlechterung des
Angebots, der Kundenbetreuung,
der Vertragsbedingungen und so weiter
Stillschweigendes "Auslaufenlassen" der wechselseitigen Kontakte

Enttäuschungen zur Image-Sicherung eindämmen

Die Strategie beeinflusst maßgeblich, wie die Kunden mit ihrem Ausschluss umgehen. Unternehmen, die auf Erklärungen verzichten oder eine emotionslose Tonalität anschlagen, müssen damit rechnen, eine dementsprechend schlechte Resonanz zu erfahren. Diese kann mitunter hohe Wellen schlagen, indem die enttäuschten Kunden negative Mundwerbung (Word-of-Mouth) betreiben und andere, zum Beispiel die neue Zielgruppe, von einer Geschäftsbeziehung abschrecken.

Abercrombie & Fitch, ein US-amerikanisches Modeunternehmen mit zahlreichen Filialen auch in Deutschland, wurde sein drastisches De-Marketing beispielsweise zum Verhängnis. Mittlerweile hat das Unternehmen sein Geschäftsmodell zwar angepasst. Doch vor ein paar Jahren noch richtete sich das Sortiment allein an die schlanke, sportliche Zielgruppe mit kleiner Konfektionsgröße. Viele Konsumenten werteten die begrenzte Größenauswahl in den Geschäften als diskriminierend und wendeten sich enttäuscht ab. Der damit einhergehende Image-Verlust hat dem Label damit möglicherweise größere Einbußen beschert, als das De-Marketing kompensieren konnte.

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