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25.07.2012 | Kundensegmentierung | Im Fokus | Onlineartikel

Vertriebsmanagement braucht klare Ziele und Strukturen

Autor:
Eva-Susanne Krah

Akquise im Blindflug: Im Vertriebsmanagement bestehen gravierende Mängel. Jede vierte Vertriebsorganisation arbeitet ohne strategische Zielvorgaben gleich ob bei Banken, der Telekommunikation oder in anderen Branchen. Wie man eine potenzialorientierte Vertriebsstrukturplanung sinnvoll umsetzt.

Eine Studie der Unternehmensberatung Crmvemaconsult und Bedirect unter Banken, Medien- und Telekommunikationsunternehmen dem Versand- und Pharmasektor sowie weiteren Branchen hat es jüngst ans Licht gebracht: In jedem zweiten Unternehmen werden keine Abteilungs- und Bereichsziele aus den Unternehmenszielen abgeleitet. 24 Prozent der Unternehmen sind der Ansicht, dass die Zielvorgaben ihrer Organisation unverbindlich seien. Und für 24 Prozent der Unternehmen sind Kunden und Märkte in der entsprechenden Vertriebsstruktur fremde Größen. Das Einbinden von anderen Menschen und Kulturen in die eigene Vertriebsstruktur bezeichnen nur 22 Prozent der Unternehmen als wichtig. Immerhin planen 40 Prozent der Unternehmen im Jahr 2012 den Ausbau einer potenzialorientierten und kennzahlenbasierten Vertriebssteuerung. Dabei will mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen anorganisch wachsen und dies über die Erhöhung von Marktanteilen, Umsatz und Gewinn erreichen. Doch dass dabei ein optimiertes Vertriebsmanagement spielt, um Potenziale in der Vertriebsstruktur erkennen, zu messen und zu steuern, sehen nur gut ein Fünftel der Unternehmen in den genannten Branchen als wichtig an.

Aktive Marktbearbeitung für bessere Vertriebserfolge

Wie die aktive Marktbearbeitung im mittelständischen Firmenkundengeschäft aufgestellt sein sollte, zeigt Michael Fröhlich im "Praxishandbuch Firmenkundengeschäft" für den Bankensektor anhand wichtiger strategischer Eckpunkte in der Kunden- und Marktbearbeitung auf. Sie hängt im wesentlichen von vier Voraussetzungen ab, die gut auf andere Branchen übertragbar sind:

  • einem strukturierten, systematischer Vertriebsprozess mit klaren Aufgaben und Verantwortlichkeiten,
  • einer umfassenden Beratung, die in allen Beratungsfeldern gewährleistet ist,
  • Spezialwissen, das in den Beratungsprozess eingebracht werden kann,
  • einer systematischen Erfolgsmessung und motivierender Führungsarbeit für nachhaltigen Vertriebserfolg.

Doch im aktiven Vertrieb von Unternehmen sollte vor allem eines eine Rolle spielen: eine nach Potenzialen ausgerichtete Kundenbetreuung. Sie muss sich an klaren Vertriebszielen orientieren und in der Aufbauorganisation an der Kundengruppensegmentierung ausgerichtet sein. Hier spielen Vertriebsorganisationen häufig in einer zu kleinen Liga. Fröhlich plädiert für die Feinsegmentierung der Kundengruppen, die dann durch potenzialbezogene Kriterien ergänzt werden.

In der Betreuungsstruktur des Vertriebs gelte: Im Geschäft mit gewerblichen Kunden sollten auch entsprechende Kundenbetreuer für Geschäfts-, Gewerbe- und Firmenkunden eingesetzt werden.
Dabei sind mit Blick auf die Banken beispielsweise Geschäftskundenbetreuer oft dezentral angesiedelt, während die Gewerbe- und Firmenkundenbetreuung eher von zentralen Einheiten geleistet wird.
Für Spezialgebiete hat sich dagegen eine geschäftsabhängige und unterstützende Einbindung von Spezialisten in den Vertriebsprozess bewährt. Auch diese Struktur ist auf andere Branchen anwendbar und daher beispielhaft.

Systematischer Vertriebsberatungsprozess

Gleiches gilt für den kompletten Prozess der Vertriebsberatung – ein häufiges Manko in Unternehmen, da zuwenig strukturiert gehandelt wird. Optimalerweise besteht dieser Vertriebsprozess laut Experte Martin Fröhlich aus mehreren Schritten:


1. Besuchsvorbereitung
2. strukturierte Kundenberatung
3. Nachbereitung und Dokumentation des Gesprächs
4. Folgeterminplanung bzw. Spezialisteneinbindung
5. Reporting/Controlling

Die Kunst besteht für den Vertrieb darin, den Prozess immer auf ein möglichst werthaltiges Potenzial hin auszurichten. Nicht jede Kundenberatung hält dem bisher Stand. Ein definierter Beratungsprozess und eine entsprechende Zielvereinbarung bilden nach Ansicht Fröhlichs die Klammer für diesen abgestuften Vertriebsprozess (nicht nur bei Banken) und sind zentrale Bausteine für den Erfolg im Firmenkundenvertrieb. Entsprechend müssten auch die Zielsysteme an den Sollprozess in der Beratung anknüpfen und neben Produktabschlüssen Erfolgsdimensionen aus dem Beratungskonzept der Betreuer messen. Kundendatenbanken liefern hier umfangreiche Möglichkeiten. Der Vorteil: So lässt sich auch das Zusammenspiel von Kundenbetreuer und Spezialist abbilden, sodass deutlich wird, ob der arbeitsteilige Vertriebsprozess von Erfolg gekrönt ist und entsprechende Verkaufserfolge erzielt werden.

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