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28.02.2020 | Kundenservice | Im Fokus | Online-Artikel

Mit gutem Service Geld verdienen

verfasst von: Eva-Susanne Krah

3:30 Min. Lesedauer
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Das Geschäft mit Servicedienstleistungen und Smart Services wird im wachsenden Wettbewerb zusätzliche Umsatzstandsäule für den Vertrieb. Neue Servicefelder sollten jedoch systematisch geplant werden. 

Der Umsatzanteil des Servicegeschäfts von Vertriebsorganisationen in der DACH-Region ist in den vergangenen Jahren deutlich gestiegen. Aktuell erwirtschaften bereits 76 Prozent der Unternehmen mehr als zehn Prozent ihres Umsatzes aus dem Servicegeschäft. Zuvor waren es nur 69 Prozent. 

Das zeigen Ergebnisse einer Studie, die der Service-Verband KVD gemeinsam mit dem Forschungsinstitut für Rationalisierung (FIR) e. V. an der RWTH Aachen zum "Vertrieb von Services und Smart Services" durchgeführt hat. Demnach hat auch die Zahl derjenigen Serviceunternehmen stark zugenommen, die Smart Services anbieten und damit Umsätze am Markt generieren. Dazu nutzen sie vor allem den Direktvertrieb sowie digitale Marktplätze als Absatzwege. 

Auch die Sales-Excellence-Autoren Moritz Mühlen, Selina Philipp und Sabine Hartje stellen im Beitrag "Der Service-Champion gewinnt den Markt" (Ausgabe 12 | 2019, Seite 30) fest, dass Unternehmen mit guten Services zusätzliches Umsatzpotenzial heben können: Diese profitierten von bis zu 30 Prozent Mehrumsatz und attraktiven Margen von bis zu 25 Prozent, so das Autorenteam. Gerade bei Industrieunternehmen werde das Servicegeschäft als "Rohdiamant" für mehr Ertrag noch häufig verkannt. Ein Grund kann sein, dass das Servicegeschäft eher kein eindimensionales Thema ist, sondern neben dem Vertrieb unterschiedliche Abteilungen und Funktionen in Vertriebsorganisationen angeht. 

Lizenzen und Wartung bringen dem Vertrieb Zusatzerlöse

Bei kundennutzenorientierten Smart Services greifen Top-Performer der Unternehmen zum Beispiel auf Lizenz-, Wartungs- und SLA-Verträge, aber auch Abonnements als Erlösmodelle zurück. Dabei werden nutzenbasierte Preismodelle eingesetzt.  

Empfehlung der Redaktion

2018 | OriginalPaper | Buchkapitel

Service Business Development – Entwicklung und Durchsetzung serviceorientierter Geschäftsmodelle

Kodak – einst Weltmarktführer im Bereich Fotografie – meldete 2012 Insolvenz an. Zwar erfand das Unternehmen 1975 die erste Digitalkamera, trieb die Technologie je-doch nur zögerlich voran, um das eigene Stammgeschäft nicht zu gefährden.

Zu den klassischen Serviceleistungen, die Vertriebsorganisationen ihren Kunden anbieten, zählen etwa 

  • Reparaturen und Störfallbeseitigung (87 Prozent) oder 
  • digitale Leistungen wie etwa Condition Monitoring (26 Prozent).

80 Prozent der Unternehmen mit besonders guter Performance im Servicevertrieb bieten kombinierte Leistungspakete aus beiden Varianten an, also klassische Service-Dienstleistungen und Smart Services. Rund 75 Prozent der Unternehmen konzipieren solche Zusatzleistungen für verschiedene Kundensegmente als spezifische Leistungsangebote und nutzen dafür im Vertrieb unterschiedliche Strategien. Über 60 Prozent der Top-Performer bereiten die Vertriebsmitarbeiter zudem durch gezieltes Training auf die Vertriebsaufgabe vor und setzen deutlich mehr Ressourcen und Vertriebsrollen zur Unterstützung der Vertriebsmitarbeiter ein. Zudem kommunizieren 73 Prozent der Top-Performer unter den Unternehmen konkret den Nutzen und die Potenziale durch Smart Services an die eigenen Vertriebsmitarbeiter und setzen auch bei den Kennzahlen auf Kundenzufriedenheit oder smarte Dienstleistungen.

Kriterien für den Servicevertrieb

Die Springer-Autoren Carolin Durst und Nadine Lumme raten Unternehmen im Kapitel "Strategisches Service Business Development – Innovationspotenziale erkennen und Wettbewerbsvorteile sicher erkennen" des Buchs "Service Business Development" von Manfred Bruhn und Karsten Hadwich zu einem hohen Maß an Anpassungsfähigkeit im Wettbewerb der Märkte und wachsenden Kundenanforderungen. Das gilt vor allem im digitalen Umfeld. Um neue Servicefelder zu identifizieren, sollten sich Unternehmen aus ihrer Sicht zuvor mit folgenden strategischen Fragen beschäftigen, um im Anschluss daran eine Art Roadmap für ihr Servicegeschäft entwickeln zu können:

  • "Wann ist der Markt für einen neuen Service reif? 
  • Wann sind die notwendigen technischen Voraussetzungen geschaffen? 
  • Welche Ressourcen müssen zur oder während der Serviceentwicklung aufgebaut werden?“ 

Diese Punkte seien von sind von hoher Relevanz, wenn es um ein erfolgreiches und nachhaltiges Service Business Development geht. Im nächsten Schritt sollten Unternehmen Trends erfassen und diese anhand von zehn Kriterien, wie zum Beispiel Zeithorizont, Kundennutzen, Ertragspotenzial und Massenmarkttauglichkeit auf einer 5er-Skala bewerten, wie etwa im Beispiel der DZ Bank über eine digitale Trendradar-Plattform umgesetzt. Der Vorteil: So können laut dem Autorenteam die erfolgversprechendsten Trends und Prioritäten ausgemacht werden. Entscheidende strategische Fragen  zum Servicevertrieb zeigt die nachfolgende Übersicht.

Zentrale Fragestellungen im Service Business 

  • Wie kann ich als Unternehmen mein Umfeld kontinuierlich beobachten und relevante Veränderungen (Kundenbedürfnisse, Trends, Start-ups, Technologien, neue Geschäftsmodelle) proaktiv identifizieren?
  • Wie können aus diesen identifizierten Veränderungen Innovationsfelder für das Service Business Development abgeleitet werden?
  • Wie können Customer Insights im Innovationsprozess schnell und bedarfsorientiert generiert werden?
  • Wie werden gezielt Serviceideen entwickelt und auf einer Roadmap ganzheitlich (vom Konzept bis zur Markteinführung) geplant?

Quelle: "Strategisches Service Business Development – Innovationspotenziale erkennen und Wettbewerbsvorteile sichern", S. 106, in: Bruhn,M., Hadwich, K.: Service Business Development, Wiesbaden 2018

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