Kundenwert

Kunden-Lieferanten-Beziehungen erscheinen in der betriebswirtschaftlichen Praxis weitaus überwiegend durch Nachfragemacht geprägt. Käufermärkte, in denen die Abnehmer „am längeren Hebel sitzen“, werden als Kennzeichen der Überflussgesellschaft angesehen. Derartige Auffassungen findet man in jüngerer Vergangenheit regelmäßig – sie erweisen sich bei genauerer Analyse aber nicht als grundsätzlich stichhaltig. Immer gab und gibt es auch Verkäufermärkte, Alleinstellungen, Anbietermacht.

Das Konzept des Kundenwerts gewinnt in der Marketingliteratur zunehmend an Beachtung. Manche Autoren nehmen in ihren Forschungen die Perspektive des Anbieters ein und untersuchen den Wert, den ein Kunde für den Anbieter besitzt. Andere Autoren erforschen, wie der Kunde ein Wertangebot des Anbieters wahrnimmt. Beide Forschungsperspektiven nutzen denselben Kundenwertbegriff. In dem vorliegenden Beitrag werden zunächst die zwei Perspektiven des Kundenwerts dargestellt und voneinander abgegrenzt. Anschließend wird ein integratives Modell entwickelt, das beide Perspektiven des Kundenwerts zusammenführt und die identifizierten Wirkzusammenhänge in ihrer Stärke und ihrem Vorzeichen spezifiziert. Damit soll ein Beitrag zur begrifflichen und konzeptionellen Klarheit im Bereich der Kundenwertforschung geleistet werden.

Die Beantwortung der Frage „Was sind die zentralen Unternehmenswerte von heute und was sind deren Treiber?“ ist keine einfache Aufgabe. Gerade im globalen Informationszeitalter, in dem insbesondere immaterielle Unternehmenswerte eine immer bedeutendere und wettbewerbsentscheidendere Rolle einnehmen, rückt diese Fragestellung zusehends in den Fokus der Betrachtung. Der vorliegende Beitrag hinterfragt, welche Unternehmenswerte heute von zentraler Bedeutung sind und welche Rolle hierbei der Kunde bzw. die Kundenbeziehung einnimmt. Es wird aufgezeigt, welchen Einfluss eine durchgängige Kundenorientierung auf den Wert einer Kundenbeziehung sowohl aus Anbieterals auch aus Nachfragerperspektive hat und welche Faktoren diesen Wert positiv beeinflussen.

Der Kundenwert stellt eine Größe dar, die vor allem aus anwendungsorientierter Sicht von großem und noch steigendem Interesse ist. Zur Ableitung handlungsbezogener Aussagen ist die Ableitung einer theoretischen Bezugsbasis erforderlich. Grundsätzlich lassen sich hierzu mehrere Theorieansätze heranziehen. Da es aber erstens darum geht, die kundenbezogenen Potenziale zu identifizieren sowie zu erschließen, und da zweitens die eigenen Potenziale des Anbieters möglichst wirkungsvoll zum Einsatz gelangen sollen, liegt es nahe, auf ressourcenorientierte Ansätze zurückzugreifen. Auf diesem Wege lassen sich zugleich spezifische Sichtweisen bezüglich der Inhalte von Kundenwert entwickeln. An dieser Stelle setzt der Beitrag an, wobei im Schwerpunkt auf den Resourcebased View und den Ressourcenabhängigkeitsansatz eingegangen wird. Der Betrachtung liegt folgende Sichtweise des Kundenwertes zugrunde: (1) Der Kundenwert ist keine exogene Größe, sondern kann durch geschicktes Agieren des Anbieters beeinflusst werden. (2) Er stellt eine im Zeitverlauf veränderliche Größe dar. (3) Aufgrund von unvollständiger Information ist es unmöglich, den Kundenwert exakt zu quantifizieren. Allenfalls eine näherungsweise Bestimmung (z.B. in monetärer Sicht) ist möglich, erfordert aber eine Offenlegung der Annahmen, die in Folge unvollständiger Information zu treffen sind.

Der Wert einer Kundenbeziehung wird grundsätzlich von Nutzen- wie auch von Kostenkomponenten bestimmt. Letztere werden in der bisherigen Literatur zur Kundenbewertung kaum fokussiert; sie bilden den Kern der nachfolgenden Ausführungen. Auf Basis des Transaktionskostenansatzes der Neuen Institutionenökonomik wird der Einfluss der von Kunden verursachten Transaktionskosten bzw. der durch sie ermöglichten Transaktionskosteneinsparungen auf ihren Kundenwert erklärt. Eine an diesen Kosten orientierte, beziehungsübergreifende Betrachtung verschiedener Kundenbeziehungen ermöglicht deren Rangreihung: aus Anbietersicht ist derjenige Kunde besonders „wertvoll“, der ceteris paribus die geringsten (Transaktions-)Kosten verursacht. Im Mittelpunkt der Ausführungen steht damit die Frage, ob der gewählte theoretische Ansatz Hinweise für die Priorisierung und Selektion von Kunden bietet. Dabei spielt die Analyse kundenspezifischer Investitionen des Anbieters eine entscheidende Rolle, die mit der Integrativität der Leistungserstellung einhergeht.

Der Kundenwert erfasst die ökonomische Gesamtbedeutung eines Kunden für ein spezifisches Unternehmen. Aus finanzwirtschaftlicher Perspektive bedarf es eines in Geldeinheiten ausgedrückten Kundenwerts. Aus marktorientierter Sicht interessieren die Faktoren, die den Kundenwert determinieren. Damit „diagnostische“ und „therapeutische“ Rückschlüsse für das Kundenmanagement gezogen werden können, müssen diese Bestimmungsfaktoren und Treiber des Kundenwerts transparent gemacht werden. Im Rahmen dieses Beitrags werden ein die relevanten Determinanten integrierendes Modell zur Bestimmung des Kundenwerts und ausgewählte Ergebnisse einer empirischen Studie zum Thema „Kundenwert und Kundenanalyse“ vorgestellt.

Grundlage des Beitrags ist die konzeptionelle Aufarbeitung des Themas Cross-Selling und eine Bestandsaufnahme der relevanten Literatur. Der Beitrag untersucht anbieterbezogene Einflussfaktoren des Cross-Selling-Erfolgs sowie dessen Auswirkung auf den Unternehmenserfolg. Auf branchenübergreifender empirischer Basis wird nachgewiesen, dass die Breite des Produktprogramms eines Anbieters, die Häufigkeit des Kontakts zwischen Kunden und Vertriebsmitarbeitern, die Nutzung kundenbezogener Informationen, die Kundenorientierung des Informationssystems, des Anreizsystems, der Vertriebsmitarbeiter sowie der Unternehmenskultur den Cross-Selling-Erfolg fördern. Zudem wird gezeigt, dass sich der Cross-Selling-Erfolg positiv auf den wirtschaftlichen Erfolg auswirkt.

Kundennähe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung stehen im Mittelpunkt nahezu jeder Marketingüberlegung. Nicht selten münden derartige Überlegungen allerdings in dem falsch verstandenen Bemühen um „zero defections“ , d.h. in dem Bemühen, eine Kundenfluktuation von „Null“ zu erreichen. Gerade vor dem Hintergrund begrenzter unternehmerischer Marketing- und Vertriebsbudgets darf der Einsatz der Marketing- und Vertriebsinstrumente aber nicht einseitig auf Effektivitätsgewinne konzentriert werden, sondern muss viel stärker als bisher auf die effiziente Gestaltung von Kundenbeziehungen ausgerichtet werden. Vor diesem Hintergrund gewinnen monetäre Kundenwertanalysen zunehmend an Bedeutung. Ausgehend von einem umfassenden Kundenwertverständnis stellt der Autor im vorliegenden Beitrag ein eigenes Referenzwert-Modell („REVAL“) vor, mit dem Empfehlungen bzw. Referenzen monetarisiert werden. Dabei wird deutlich, dass der kundenindividuelle monetäre Referenzwert im Wesentlichen vom Grad der Meinungsführerschaft, der Größe des Sozialen Netzes und der Zufriedenheit des Referenzgebers abhängig ist.

In Zeiten eines sich allseits beschleunigenden und verschärfenden Wettbewerbs kommt dem Wissen über die Gegebenheiten der Märkte, und hierbei insbesondere dem kundenbezogenen Wissen, eine herausragende Bedeutung zu. Ohne dieses Wissen ist die erfolgreiche Durchführung von Markttransaktionen auf heutigen Märkten kaum möglich. Vor diesem Hintergrund zeigt sich der besondere Wert der Berücksichtigung der aus Kundenbeziehungen gewonnenen Informationen bzw. Wissenszuwächse: Die Erkenntnisse, die in der Zusammenarbeit mit einzelnen Kunden erzielt werden, sind nicht nur im Rahmen der jeweiligen Transaktion von hoher Bedeutung, sondern können auch in nachfolgenden Transaktionen mit demselben oder anderen Kunden genutzt werden und die Implementierung einer einzelkunden- bzw. segmentorientierten Ausrichtung erleichtern.

Der Wert eines Kunden für ein Unternehmen setzt sich aus unterschiedlichen Komponenten zusammen: aus monetären und nicht-monetären, aus quantitativen und qualitativen Einflussfaktoren. Die Ermittlung von Kundendeckungsbeiträgen und Lifetime Values von Geschäftsbeziehungen muss im Sinne des wertorientierten Managements ergänzt werden um Wertgrößen aus den qualitativen Kundenwerttreibern. Dazu gehört neben dem Informations-, Referenz- und Kooperationspotenzial von Kunden auch die gewährte und erwartete Aufmerksamkeit im Sinne eines „psychischen Einkommens“. Die Relevanz und Ambivalenz des Aufmerksamkeitsphänomens, das sowohl auf Kunden- wie auch auf Anbieterseite Einflüsse auf den jeweiligen Kundenwert ausübt, wird in diesem Beitrag diskutiert.

Zahlreiche Branchen sind dadurch gekennzeichnet, dass Produkteigenschaften und Unternehmensressourcen kaum noch zur dauerhaften Differenzierung dienen können. Vielmehr rückt die Qualität von Kundenbeziehungen in den Mittelpunkt. Aus ökonomischer Sicht ist es dabei angezeigt, Kunden differenziert mit Marketing-Mix-Instrumenten zu bedenken. Im vorliegenden Buchbeitrag wird nachgewiesen, dass dabei Kundenlebenszeitwerte als Maßstab zugrunde zu legen sind. Zur Ermittlung dieser Ertragswerte sind in einem ersten Schritt individuelle Kundenlebenszeiten zu prognostizieren, anschließend sind diese Lebenszeiten im Rahmen einer Survival-Analyse durch potentielle Einflussgrößen zu erklären, um schließlich zur Berechnung individueller Ertragswerte zu gelangen. Im zweiten Hauptteil unseres Beitrags wird verdeutlicht, dass knappe Marketing- und Vertriebsressourcen nach Maßgabe individueller Umsätze, Deckungsbeiträge und Elastizitäten auf Kundengruppen aufzuteilen sind. Es wird zudem gezeigt, dass eine einfache Heuristik annähernd optimale Allokationen ermöglicht.

Die kundenbezogene Deckungsbeitragsrechnung wird als ein adäquates Instrument für die Steuerung von Geschäftsbeziehungen angesehen. Ausgehend von einer Analyse der Kosten- und Erlösstrukturen in engen Kunden/Lieferanten-Beziehungen werden die möglichen Entscheidungssituationen identifiziert und jeweils die Möglichkeiten und Grenzen der Anwendung von Deckungsbeitragsrechnungen beleuchtet. Das Ergebnis sind Empfehlungen zum Einsatz der Deckungsbeitragsrechnung bei verschiedenen Entscheidungstypen in Geschäftsbeziehungen.

Der investitionsrechnerische Kundenwert ist materiell das Resultat der Fokussierung von Marketinganstrengungen auf die längerfristige Geschäftsbeziehung, die sich aus einer Vielzahl von Einzeltransaktionen zwischen Unternehmung und Kunde zusammenfügt. Rechnungsmethodisch bedingt dies eine Ausweitung üblicher Kalkulationen in zweifacher Hinsicht: Zum einen die Ableitung kundenbezogener Deckungsbeiträge, zum anderen den Übergang von der Kosten- zur Investitionsrechnung. Dabei ist als zentrale Aufgabe die Abgrenzung geeigneter Rechnungskategorien zu bewältigen, welche den Kundenwert präzise erklären. Dies gelingt mit einer strikten Entscheidungsorientierung, die situativ angemessen im Vermögensendwert berücksichtigt werden kann. Dessen Auswertung erlaubt schließlich eine differenzierte vergleichende Analyse der Kunden.

Dem betrieblichen Rechnungswesen wird regelmäßig eine große Bedeutung bei der Beurteilung der Attraktivität von Geschäftsbeziehungen zwischen Anbietern und ihren Kunden zugewiesen. Allerdings vermag das verfügbare Kosten- und Erlösrechnungsinstrumentarium den aus dieser Aufgabe resultierenden Anforderungen bislang nur unzureichend gerecht zu werden. Der vorliegende Beitrag hat sich daher zum Ziel gesetzt, einen noch wenig beachteten Ansatz vorzustellen und hinsichtlich seiner Eignung für die Ermittlung von Kundenwerten zu analysieren. Es handelt sich dabei um eine kombinierte Einzel- und Prozesskosten- und Deckungsbeitragsrechnung, die aus der Einsicht heraus entwickelt wurde, dass derzeit kein Verfahren existiert, das alle Herausforderungen einer kundenbezogenen Erfolgsbewertung in adäquater Weise zu bewältigen vermag. Der Beitrag zeigt, dass mit der Kombination von Prozess- und relativer Einzelkostenrechnung, ergänzt um entsprechende Erlösbetrachtungen, ein Erkenntnisfortschritt verbunden sein kann.

Eine konsequent wertorientierte Unternehmensführung erfordert die Ergänzung ökonomischer Erfolgs- und Steuerungsgrößen durch kundenspezifische Kennzahlen. In diesem Zusammenhang haben die Konzeption und die Messung von Kundenwerten besondere Relevanz erlangt. Aus theoretischer Perspektive betrachtet wäre es sinnvoll, anhand von Kundenwert-Reaktionsfunktionen den optimalen Einsatz der verschiedenen Marketing-Mix-Instrumente zu bestimmen. Dazu müssten zunächst in einer umfassenden Kundenwert-Reaktionsfunktion alle marketingpolitischen Instrumente modelliert und ihre Wirkungsweisen geschätzt werden. Einer solchen Simultanplanung steht jedoch der hohe Komplexitätsgrad der Modellierung und Schätzung entgegen. Dieser Beitrag beschränkt sich deshalb zunächst auf die Analyse der Preispolitik zur Gestaltung des Kundenwerts. Dabei steht die Ermittlung von Preisbereitschaften und Preisreaktionen im Mittelpunkt der Betrachtung.

In industriellen Märkten ist die Nachfrage eines Kunden bei einem Anbieter abgeleitet aus dem Bedarf der Kunden nachfolgender Marktstufen. Entsprechend erscheint es plausibel, dass ein industrieller Anbieter in ein wertorientiertes Kundenmanagement über seine direkten Kunden hinaus auch deren Kunden auf nachfolgenden Marktstufen mit einbezieht. Hierbei stößt er jedoch auf eine Reihe konzeptioneller, methodischer und informationsbezogener Herausforderungen. Der folgende Beitrag stellt einen Versuch dar, den Zusammenhang von Einzelkundenwerten über mehrere Stufen konzeptionell zu entwickeln und hieraus abgeleitet Ansatzpunkte für ein wertbasiertes mehrstufiges Kundenmanagement bei unterschiedlichen Kundenwert-Konstellationen aufzuzeigen.

Das „Shareholder-Value“ -Konzept gewinnt seit Anfang der 90er Jahre auch im deutschsprachigen Raum an Bedeutung. Es verlangt, dass der Erfolg von Unternehmungen oder einzelnen Unternehmensbereichen, Strategien und Konzepten daran gemessen wird, inwieweit sie zur Steigerung des Shareholder Value beitragen. Dieser Forderung genügen traditionelle Marketing-Kennzahlen, wie Umsätze, Marktanteile oder Deckungsbeiträge, nicht mehr. Sie müssen daher z.B. durch den diskontierten Cashflow als Bewertungsgrundlage ergänzt werden. Dies entspricht der Idee, Marketingaktivitäten als Investitionen zu verstehen, die einen entsprechenden Beitrag zum Shareholder Value liefern sollen. Langfristig angelegte Kundenbeziehungen sind solche Investitionen. Die Autoren dieses Beitrages untersuchen, inwiefern das Shareholder-Value-Konzept als Grundlage für eine Kundenbewertung verwendet werden kann. Anhand der vier „Treiber“ des Shareholder Value – (1) Höhe, (2) Zeitpunkt, (3) Volatilität und Reagibilität des Cashflows sowie (4) Residualwert der Investition – werden die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Komponenten des Kundenwertes und dem Unternehmenswert untersucht. Eine auf den Shareholder Value ausgerichtete Bewertung soll es erlauben, (a) „wertvernichtende“ von „wertstiftenden“ Kundenbeziehungen zu trennen und (b) knappe Ressourcen bestimmten Kundenbeziehungen wertorientiert zuzuteilen.

Der Kundenwert ist ein Begriff mit zwei Bedeutungen: Zum einen haben Kunden einen Wert für die ihnen dienenden Unternehmen, zum anderen legen Kunden ihrer Beziehung zu einem Unternehmen einen Wert bei.

Kundenwertorientierte Anreizsysteme stellen Instrumente dar, die Kundenorientierung aller Mitarbeiter eines Unternehmens zu fördern. Unterstellt wird dabei, dass eine ausgeprägte Kundenorientierung einen positiven Beitrag zur Wertschöpfung eines Unternehmens leistet. Die ökonomische Problemstellung ergibt sich dabei aus der Aufwand-Ertrag-Schätzung der Anreizsysteme.

In den letzten Jahren haben sich eine Vielzahl von Forschungsarbeiten mit der Definition, Erklärung und Gestaltung von Geschäfts- bzw. Kundenbeziehungen befasst. Insbesondere in einer institutionenökonomisch fundierten Perspektive wird erkennbar, dass Kundenbeziehungen aufgrund ihrer unsicherheitsreduzierenden und transaktionskostenminimierenden Wirkung ein effizientes Transaktionsdesign darstellen. In diesem Beitrag soll nun untersucht werden, aus welchen Überlegungen heraus es dazu kommen kann, dass eine Kundenbeziehung trotz ihrer theoretisch inhärenten Vorteile beendet wird. Dabei bezieht sich die Argumentation auf die Anbieter- und Nachfragerperspektive sowie ergänzend auf den Wettbewerb und das sonstige Umfeld. Darauf aufbauend werden beispielhaft Indikatoren definiert, die zur Früherkennung von Krisen in Kundenbeziehungen dienen.

Mit sinkender Kundenloyalität und steigenden Akquisitionskosten ergänzen mehr und mehr Unternehmen ihre auf Neukundengewinnung und Kundenbindung ausgerichteten Strategien durch Bemühungen zur Kundenrückgewinnung. Diese basieren wesentlich auf der Selektion von Kunden, deren Rückgewinnung profitabel erscheint. Dazu bedarf es der Ermittlung des Kundenwertes, wobei die spezifische Problematik darin besteht, den prospektiven Wert für die angestrebte neue Periode der Geschäftsbeziehung abzuschätzen. Der vorliegende Beitrag geht auf diese Problematik ein, indem er nach einer Vorstellung der grundlegenden konzeptionellen Grundlagen des Rückgewinnungsmanagements zunächst Ansätze einer wertorientierten Segmentierung verlorener Kunden aufzeigt und dann auf dieser Basis ein Modell zur Abschätzung der Profitabilität des Rückgewinnungsmanagements vorstellt.

Data Warehousing und CRM sind zwei Konzepte, die in engem Zusammenhang mit der Ermittlung von Kundenwerten stehen. Um Kundenwerte ermitteln zu können, ist es zunächst erforderlich, die notwendigen Daten in ein Data Warehouse zu überführen, um darauf aufbauend mit Hilfe von CRM-Applikationen kundenbezogene Datenanalysen vorzunehmen und kundenwertorientierte Marketing-Aktionen durchzuführen. CRM und Data Warehousing sind somit die zwei Seiten der gleichen Medaille. Im folgenden Beitrag soll zunächst kurz auf die Grundlagen des Data Warehousing eingegangen werden, ehe danach ein innovatives Konzept zur Implementierung eines Data Warehouse mit CRM-Applikationen vorgestellt wird. Aus den oben genannten Ausführungen wird bereits deutlich, dass mit CRM die Software-Unterstützung des in der Marketing-Theorie und -Praxis geforderten Geschäftsbeziehungsmanagements gemeint ist.

Kundenbeziehungen stellen Erfolgspotenziale dar, die für die künftige wirtschaftliche Entwicklung von Unternehmen von eminenter Bedeutung sind. Dennoch werden sie als immaterielle Vermögenswerte in der Bilanz nur eingeschränkt erfasst. Die Aktivierung von Ausgaben für den Aufbau, Erwerb oder die Pflege von Kundenbeziehungen scheitert meist an den notwendigen Objektivierungskriterien. Aus externer Sicht sind daher der Wert der Kundenbeziehungen sowie deren Art und Umfang anhand des Jahresabschlusses kaum abschätzbar. Dies erschwert die Prognose der künftigen Unternehmensentwicklung durch externe Analysten. Der Beitrag beschreibt die Möglichkeiten und Grenzen der Bilanzierung von Kundenbeziehungen nach HGB, US-GAAP und IFRS und zeigt anschließend verschiedene Ansätze für deren alternative Erfassung auf.

Bei der Akquisition von Kunden haben auch Automobilfirmen erkannt, dass die Qualität der gewonnenen Käufer wichtiger ist als ihre Quantität. Eine Möglichkeit, Erstere zu beurteilen, bieten der Customer Lifetime Value sowie nicht-monetäre Komponenten des Kundenwerts (Referenz-, Cross-Selling-, Informations- und Loyalitätspotenzial). Die Autoren konzeptualisieren dieses mehrdimensionale Kundenwert-Modell in Bezug auf mögliche Neukunden sowie die Pkw-Branche. Daraufhin nutzen sie einen Datensatz mit mehr als 5.000 deutschen Autofahrern, um das entwickelte Konzept aus Sicht eines Pkw-Herstellers beispielhaft empirisch anzuwenden. Hierbei betrachten sie den Markt potenzieller Kunden zum einen aus wettbewerbsorientierter und zum anderen aus kostenorientierter Perspektive. Schließlich folgen empirisch ermittelte Empfehlungen, wie ein Automobilhersteller attraktive Käufer gewinnen kann.

Obwohl viele Unternehmen die Kundenzufriedenheit als Garant für den langfristigen Unternehmenserfolg sehen, ist ein direkter Zusammenhang zwischen diesen Größen bislang schwer nachweisbar. Schwierigkeiten bereitet insbesondere die Identifizierung „wertvoller“ Kunden bzw. Kundengruppen, deren Bedürfnisse und Erwartungen vorrangig zu bedienen sind. Letzten Endes geht es für Unternehmen darum, Kundenbeziehungen sowohl „wertstiftend“ im Sinne der Kunden als auch „wertbringend“ im Sinne des Anbieters so zu gestalten, dass der Sprung vom Kundschafts- hin zu einem echten Kundenwertmanagement vollzogen wird. Hierfür wurde ein spezielles Kundenwertmodell entwickelt, das bei DaimlerChrysler zur Anwendung kam und in diesem Beitrag eine detaillierte Erörterung erfährt.

Durch die generelle Zunahme des „information-overload“, die erhöhten finanziellen und emotionalen Konsumrisiken und nicht zuletzt die immer intransparenteren Kaufwelten steigt für viele Unternehmen die Notwendigkeit, neue, innovative Wege der individuellen Kundenansprache zu finden. Neben den Möglichkeiten des „klassischen“ Massenmarketings besteht daneben die Option, Konsumenten aktiv als Multiplikator unternehmerischer Werbebotschaften zu nutzen, indem sie motiviert werden, besonders glaubwürdige, „private“ Referenzgespräche mit Dritten, d.h. potenziellen Kunden, zu initiieren und diese in ihrem Kaufverhalten positiv zu beeinflussen. Dies erhöht aus Anbietersicht den monetären Referenzwert des empfehlungsabgebenden Konsumenten. Aufbauend auf diesen Überlegungen werden im vorliegenden Beitrag die Ergebnisse der empirischen Studie „Referenzwertanalysen im Automobilbereich“ vorgestellt, die im Rahmen eines Kooperationsprojektes zwischen der GfK Marktforschung (Nürnberg) und dem Lehrstuhl für Marketing (Prof. Dr. H. Diller) durchgeführt wurde.[1]

Die Auswahl geeigneter Systempartner ist ein Schlüsselerfolgsfaktor der Systemführung in Franchisesystemen, denn nur wenn die Franchisenehmer über ausreichende unternehmerische Qualifikationen und Motivation verfügen, können sie zum Erfolg der Unternehmung beitragen. Die Problemfokussierung auf den Franchisenehmer resultiert aus der Tatsache, dass der Erfolg des Franchisegebers über die Franchisegebühr an den Erfolg des Franchisenehmers gekoppelt ist. Aus diesem Grund ist die Auswahl qualifizierter Franchisenehmer, die den Anforderungen des Franchisegebers gerecht werden, eine Voraussetzung für ein funktionierendes Franchisesystem.

In der kundenorientierten Literatur und in der Praxis herrscht Einigkeit darüber, dass die Entwicklung einer Geschäftsbeziehung in hohem Maße die Kundenbindung beeinflusst. Trotzdem finden sich kaum Berichte über den praktischen Einsatz anspruchsvoller Ansätze, welche die dynamische Dimension von Kundenbeziehungen bei der Prognose der Kundenlebenszeit berücksichtigen. Besondere Bedeutung erlangt die Frage der Customer- Lifetime-Prognose im Rahmen der Kundenbewertung, seit sich die Erkenntnis durchsetzt, dass diese anhand eines Kundenlebenszeitwerts erfolgen sollte. Im vorliegenden Buchbeitrag wird über ein Anwendungsbeispiel aus der Versandhandelsbranche berichtet, welches zeigt, wie mittels analytischer Ansätze der individuelle, ökonomische Kundenlebenszeitwert berechnet werden kann. Da Versandhandels-Kunden üblicherweise nicht vertraglich an das Unternehmen gebunden sind, stellen insbesondere die Prognose und Analyse der Kundenlebenszeit eine große Herausforderung dar, die hier mit dem NBD/Pareto-Modell und der Survival-Analyse angegangen wird. Liegen Informationen über die Kundenlebenszeit und die kundenbezogenen Ein- und Auszahlungen vor, so kann der Kundenlebenszeitwert im Sinne eines diskontierten Barwerts berechnet werden.

Die verschärfte Wettbewerbsintensität im Privatkundengeschäft traditioneller Universalbanken hat dazu geführt, dass die Banken ihre Geschäftsstrategien verstärkt am Kundennutzen ausrichten. Dies bedingt zugleich eine Abkehr vom isolierten, transaktionsorientierten Einsatz der Marketinginstrumente, hin zu einem integrierten, auf den Beziehungslebenszyklus ausgerichteten Maßnahmeneinsatz. Zur nachhaltigen Steigerung des Customer Lifetime Value ist nicht die einmalige Transaktion in Form eines Beeinflussungsmarketing in den Vordergrund zu stellen, vielmehr muss eine auf Beständigkeit, Vertrauen und Zufriedenheit basierende Kundenbeziehung gefördert werden. Dies erfordert ein „Denken in Beziehungslebenszyklen“ und damit die spezifische Abstimmung der Marketinginstrumente auf die möglichen Phasen der Geschäftsverbindung, nämlich die Akquisition (Recruitment), die Kundenbindung (Retention) und die Kundenrückgewinnung (Recovery).

Differenziertes Marketing erfordert nicht nur das Know how, wie Marketinginstrumente differenziert werden sollen. Genauso wichtig ist das Wissen, welche Kunden aufgrund ihrer Werthaltigkeit einer besonderen Betreuung unterzogen werden sollen. Der vorliegende Beitrag zeigt am Beispiel des Geschäftskundenmarktes auf, wie mittels eines wertorientierten Vorgehens Kunden gemäß Ihrer Werthaltigkeit identifiziert werden können.

Der vorliegende Beitrag analysiert die sich im Electronic Business ergebenden Ansatzpunkte zur Steigerung des Kundenwertes. Die Betrachtungen konzentrieren sich dabei auf den Instrumentalbereich des Marketing und untersuchen neue Gestaltungsmöglichkeiten im Marketing-Mix, die sich im Rahmen elektronischer Netze und Systeme vor allem im Kommunikations- und Transaktionsprozess zwischen Anbieter und Kunde realisieren lassen. Die Überlegungen fokussieren Möglichkeiten, die sich durch den Einsatz der Informationstechnik vor allem im Bereich der Individualisierung auf sog. Massenmärkten ergeben (Mass Customization). Dabei können über Informationssysteme umfassende (digitalisierte) Informationen zu kundenseitigen Anforderungen nicht nur im Hinblick auf die Angebotsleistungen, sondern auch bezüglich Unterstützungsmöglichkeiten im Transaktions- und Nutzungsprozess erfasst werden. Die vorgetragenen Überlegungen folgen einer prozessbezogenen Betrachtungsweise, bei der die Geschäftsbeziehung als sich wiederholende Abfolge von Kaufentscheidungs-, Leistungserstellungs-, Transaktions- und Nutzungsprozessen interpretiert wird. In diesen verschiedenen Kundenprozessen werden Möglichkeiten diskutiert, die das Electronic Business auf der Ebene des Marketing-Instrumentariums zur Erhöhung des Kundenwertes bietet. Die Überlegungen werden dabei jeweils durch konkrete Praxisbeispiele unterstützt und schließen mit einem Ausblick auf weiterführende Aspekte eines am Kundenwert (Customer Lifetime Value) orientierten Geschäftsbeziehungsmanagement im Electronic Business.

Einige Dienstleistungsbranchen verfügen über originäre Kundenbindungsfaktoren. So erreichen Banken zum Beispiel Kundenbindung über die Hauptbankverbindung; ein Wechsel ist jedoch mit hohen Kosten und Aufwand verbunden. Fluggesellschaften erzeugen Kundenzufriedenheit über das Streckennetz, die Qualität der Produkte und auch dem Service an Bord sowie über das Image der Marke. Das Streckennetz ist nur langfristig und mit erheblichen Investitionen erweiterbar. Ein Wettbewerbsvorsprung in der Produkt Hardware ist für den Kunden relevant, allerdings ist er auch relativ schnell egalisierbar. Daher tritt die Qualität von Kundentransaktionen stark in den Vordergrund. Vergangene und zukünftige Bindung potentialträchtiger Kunden gemessen über den Kundenwert ist ein nachhaltiger Erfolgsfaktor geworden. In der Airline Industrie bewirkt das Vielflieger-Programm erst die eigentliche, systematische Kundenbindung.

Eine Segmentierung und Differenzierung in der Erfassung und Bearbeitung von Märkten, die auf dem Kundenwert basiert, impliziert eine Bevorzugung und Benachteiligung von Kunden, möglicherweise sogar den Abbruch oder die Verweigerung von Geschäftsbeziehungen. Für Unternehmen, die ein wertorientiertes Kundenmanagement anstreben, ergeben sich dadurch unter Umständen ethisch-moralische Probleme, d. h. sie sehen sich Forderungen ausgesetzt, ihr Handeln ethisch zu legitimieren. Mögliche Ansatzpunkte dazu liefert die theoretische Marketingethik, deren Inhalte und Positionen im folgenden Beitrag grundlegend auf das Thema Kundenwert angewendet werden sollen. Nach einer Konkretisierung möglicher ethischer Probleme im Zusammenhang mit dem Kundenwert werden dazu zunächst Grundpositionen der Marketingethik im Hinblick auf ihre Relevanz für den vorliegenden Bereich überprüft. Anschließend werden ausgewählte, zentrale ethische Teilaspekte diskutiert, bei denen es zum einen um die möglichen Folgen eines wertorientierten Kundenmanagement und zum anderen um die Gerechtigkeit eines solchen Vorgehens geht.