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2022 | Buch

Kundenwertzentriertes Management

Value-to-Value – Pricing – Big Data – Controlling

verfasst von: Prof. Dr. Andreas Krämer, Prof. Dr. Thomas Burgartz

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Über dieses Buch

Dieses Buch erläutert, warum das kundenwertzentrierte Management einen neuen Ansatz in der Unternehmensführung darstellt: Zum einen mehr datengetrieben, zum anderen eher übergreifend. Für das Management nehmen die Herausforderungen zu, Entscheidungen mit größerem Zeitdruck und gleichzeitig unter größerer Unsicherheit zu treffen. Einerseits führen die VUCA-Rahmenbedingungen zu erhöhter Unsicherheit und Komplexität, andererseits versprechen Themen wie Big Data und Künstliche Intelligenz aber auch Lösungsansätze in der Entscheidungsfindung, die dem Management im besten Falle Entscheidungen abnehmen können. In diesem Kontext nimmt der Aspekt der Kundenzentrierung (oder Customer Centricity) eine wichtige Rolle ein und wird als erfolgstreibender Faktor für Unternehmen betrachtet (nicht zuletzt nach dem Erfolg des US-amerikanischen eCommerce-Giganten Amazon in den vergangenen 5-6 Jahren). Allerdings stellt der Kundenwert die eigentlich „zentrale“ Stellgröße dar (als Endglied der Erfolgskette des Relationship Marketing: Kundennähe, -zufriedenheit und -bindung/-loyalität). Der Begriff des Kundenwerts umfasst wiederum zwei unterschiedliche Perspektiven, und zwar die Sicht des Kunden („Value-to-the-customer“) und die Sicht des Unternehmens („Value-of-the-customer“). Die Autoren zeigen, dass sich beide Facetten in einem integrierten Ansatz verbinden lassen („Value-to-Value-Segmentierung“). Dies ist deshalb besonders wichtig, weil sich Unternehmen in der praktischen Umsetzung von Kundenwertkonzepten vielfach schwertun, während von Seiten der Wissenschaft das Kundenwert-Konstrukt als das „Maß aller Dinge“ propagiert und immer wieder um neue Aspekte erweitert wird. In dieser Konzeption des Value-to-Value-Ansatzes ist das Preismanagement ein wichtiger Ankerpunkt, welcher allerdings nicht isoliert und einseitig betrachtet werden darf: So ist der Begriff des Value-Based Pricing daher teilweise irreführend, wenn dieser häufig mit einem Ausschöpfen von Preisbereitschaften der Kunden gleichgesetzt wird. Vor diesem Hintergrund empfehlen Andreas Krämer und Thomas Burgartz nicht nur die isolierte Analyse und Beurteilung, sondern zudem ein Verständnis für das Zusammenwirken der Eckpunkte (Kernfunktionen) Kundennutzen, Pricing und Kosten, wobei insbesondere auch die Schnittstellen zu betrachten sind.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Einführung und Rahmenbedingungen

Frontmatter
Kapitel 1. Die veränderte Perspektive: Adlerblick statt Tunnelblick
Zusammenfassung
Die zentrale Aufgabe des Managements besteht darin, durch die Generierung von Gewinnen das langfristige Überleben des Unternehmens zu sichern. Im Marketing wird die Befriedigung von Kundenbedürfnissen als zentrales Mittel gesehen, um diesen Zweck zu erreichen. Allerdings führen unsichere Rahmenbedingungen und eine gefühlt steigende Komplexität zu extremen Herausforderungen. Während in der Vergangenheit eine stärkere funktionale Vertiefung aus Managerperspektive subjektiv für mehr Sicherheit in der Entscheidungsfindung sorgte, ist derzeit ein Perspektivwechsel erforderlich. Nur ein ganzheitlicher Ansatz gewährleistet, dass ein Unternehmen kundenwertzentriert geführt werden kann und dabei zwei Wertperspektiven vereinigt: Erstens den Wert, den das Unternehmen für den Kunden generiert („Perceived Value“) und zweitens den Wert, den das Unternehmen im Sinne von monetären und nicht-monetären Effekten aus der Kundenbeziehung zieht.
Andreas Krämer, Thomas Burgartz
Kapitel 2. Management nach der Corona-Krise: Fokus auf Ganzheitlichkeit
Zusammenfassung
Nach Beendigung der Corona-Krise gilt es jetzt nachzudenken, wie es gelingen kann, auch die ökonomische Krise zu beherrschen. Mit den althergebrachten Strukturen und Management- und Führungskonzepten wird das möglicherweise nicht gelingen. Die Corona-Krise hat Defizite sowohl im Risiko- bzw. Krisenmanagement und -Controlling als auch in der Entscheidungsfindung von Unternehmen sichtbar gemacht. Insbesondere beim ganzheitlichen Managementansatz ist deutlich nachzubessern. Auch wenn durch den Corona-Schock viele Unternehmen ihr Risiko-Management und ihre Geschäftsmodell(weiter)entwicklung intensiviert haben, passiert es zu oft, dass Firmen ein Risiko erst erkennen, wenn es eintritt. Ein gezieltes Handeln ist dann häufig unmöglich. Um die Situation zu verbessern, ist auch das Thema Risiko-Management auf der Agenda des Topmanagements nachhaltiger zu platzieren. Nicht jedes Unternehmen muss sein Geschäftsmodell von Grund auf neu denken. Vieles entwickelt sich, wenn man beginnt, über sein eigenes Geschäft nachzudenken und prüft, wie sich Kundenbedürfnisse verändern. Es ist zudem davon auszugehen, dass so gut wie alle Beteiligten davon profitieren können, gezielt Prozesse und Geschäftsbereiche zu digitalisieren. Diejenigen, die das nicht tun, drohen hinter jene zurückzufallen, die neue Technologien und Möglichkeiten annehmen. Das gilt auch für den Weg hin zu einem krisensicheren, modernen Führungsstil.
Andreas Krämer, Thomas Burgartz
Kapitel 3. Ein besseres Verständnis für Big Data: Was kann Big Data leisten und was nicht?
Zusammenfassung
Die digitale Revolution und sich stetig verändernde Technologien dominieren die heute vorherrschenden Management-Entscheidungen. In den vergangenen Jahren ist das Datenvolumen in Unternehmen kontinuierlich angewachsen. Daten werden teilweise als das Gold des 21. Jahrhunderts betrachtet. Um den zukünftigen Anforderungen an ein Kundenwertzentriertes Management gerecht zu werden, gilt es die digitale Customer Journey von unterschiedlichen Geschäftsmodellen zu analysieren und daraus Strategien zur intelligenten Sammlung und Aufbereitung von Daten sowie die Wertschöpfung durch künstliche Intelligenz zu entwickeln. Entscheidend hierbei ist sowohl die Frage nach den Veränderungen im Marketing und der CRM-Prozesse durch Big Data sowie die Chancen und Risiken der Datennutzung in der digitalen Wertschöpfungskette. Big Data stellt eine an Bedeutung zunehmende Technologie dar und ermöglicht die Analyse von extrem großen Datenmengen, um zusammenhängende Muster, Trends und Verbindungen in Bezug auf die Verhaltensweisen und die Interaktionen zwischen Kunden und Unternehmen zu erkennen. Neben den wachsenden Datenmengen geht es zudem auch um neue und leistungsstarke IT-Lösungen, die bei der Analyse dieser Daten helfen sollen. Dabei ist ein Kundenwertzentriertes Management danach auszurichten, wo genau die Möglichkeiten und Grenzen von Big Data-Analysen einzuordnen sind.
Andreas Krämer, Thomas Burgartz

Die Eckpunkte für das Kundenwertzentrierte Management: Nutzen, Preis und Kosten

Frontmatter
Kapitel 4. Kernfunktion Kundennutzen: Was sind die tatsächlichen Kundenbedürfnisse?
Zusammenfassung
Die Analyse von Verbraucherbedürfnissen ist eine Kernfunktion nicht nur für die Vermarktung bestehender Produkte, sondern auch für die Veränderung von Produkten, Dienstleistungen und für das Innovationsmanagement. Grundsätzlich ist die Frage zu stellen, wie der Kaufentscheidungsprozess stattfindet und welche Zufriedenheit mit der Nutzung einhergeht. In einer Welt zunehmend instabiler Konsumentenpräferenzen bzw. einer stärkeren Individualisierung des Produktangebots und rapider Marktveränderungen besteht ein entscheidender Wettbewerbsvorteil für Unternehmen darin, die Bedürfnisse ihrer Kunden zu antizipieren. Dies setzt zum einen voraus, aus einem Methodenset das geeignete Instrumentarium nutzbar zu machen, welches die offensichtlichen (artikulierbaren) und versteckten Bedürfnisse erkennbar macht und diese in Merkmalsattribute übersetzt. Zum anderen sind eine Unternehmenskultur, die diese Informationen als Entscheidungsgrundlage nutzen möchte sowie geeignete Prozesse erforderlich, mit deren Hilfe sich Kundennähe in einen kontinuierlichen und bereichsübergreifenden Ansatz entwickelt.
Andreas Krämer, Thomas Burgartz
Kapitel 5. Kernfunktion Pricing: Was ist der optimale Preis und wie lässt er sich bestimmen?
Zusammenfassung
Der Preis stellt für Unternehmen einen zentralen Hebel dar, um durch die Generierung von Gewinnen das langfristige Überleben des Unternehmens zu sichern. Um Fehler bei Preisentscheidungen zu vermeiden, ist ein möglichst gutes Verständnis für die Preis-Absatz-Beziehungen erforderlich. Basis dafür ist wiederum die Kenntnis der Preisbereitschaften einzelner Kunden oder zumindest von Kundensegmenten. Dieser Parameter wird damit zum essenziellen Kernelement eines wertorientierten Managements. Unter VUCA-(Volatility-Uncertainty-Complexity-Ambiguity)-Rahmenbedingungen sind insbesondere Methoden zu präferieren, die schnelle und valide Ergebnisse zu den Preis-Absatz-Wirkungen zu adäquaten Kosten bereitstellen können. In diesem Zusammenhang wird das Instrument PSM-Plus näher beschrieben, eine Methode, die auf bereits lange etablierten Instrumentarien der Preisforschung aufsetzt. Neben der Optimierung der Preishöhen ergeben sich auch Chancen, durch eine Veränderung der Preisdarstellung Einfluss auf die Preiswahrnehmung zu nehmen und letztendlich die Nachfrage zu stimulieren.
Andreas Krämer, Thomas Burgartz
Kapitel 6. Kernfunktion Kosten: Welche Kosten sind entscheidungsrelevant?
Zusammenfassung
Kosten werden im Allgemeinen als Werteinsatz zur Leistungserstellung im Unternehmen beschrieben. Die grundlegende Bedeutung eines funktionsfähigen Kostenmanagements ist konzeptionell in breiter Form untersucht worden. Einige Beiträge untermauern die Erkenntnis, dass insbesondere die Anwendung und Ausgestaltung verschiedener Kostenmanagement-Tools, wie Target Costing oder Prozesskostenrechnung, sowie die methodischen Aspekte (individuelle Formen der Kostenplanung) im Mittelpunkt stehen. Kostenmanagement kann offensichtlich nur dann erfolgreich sein, wenn einerseits die Gründe der Kostenverursachung (z. B. durch Kunden, Prozesse) bekannt sowie nachvollziehbar sind und wenn daraus eine aktive Steuerung und Beeinflussung etwa im Sinne einer wertorientierten Zielerreichung ermöglicht wird. Einer kurzfristigen Betrachtungsweise eines wirksamen Kostenmanagements steht oft eine eher langfristig angelegte Innovation gegenüber, die den Kundenwert steigern und somit zukünftig das Überleben des Unternehmens sichern soll. Eine Verschlechterung der konjunkturellen, marktbezogenen Rahmenbedingungen im Sinne eines zunehmenden Wettbewerbs können oft einhergehen mit Umsatz- sowie Ertragsrückgang bei konstanten Kosten und erhöhen den Druck auf Unternehmen, in die richtigen, werthaltigen Kundenbeziehungen zu investieren, sodass eine genaue Kostenbeobachtung und -beeinflussung notwendig wird. Bei relevanten Kosten der Kundenwertorientierung handelt es sich um Kosten, die eine bestimmte Zielsetzung verfolgen (Aufbau, Erhalt, Zurückgewinnung einer profitablen Kundenbeziehung). Kostentransparenz zu schaffen und die Kostenwahrnehmung aus Sicht der Verbraucher sowie der Unternehmen einzuordnen, stellen wesentliche Eckpfeiler dar für ein kundenwertorientiertes Kostenmanagement. Besonders beleuchtet wird in diesem Zusammenhang, wie fixe Kosten Verbraucher- und Managemententscheidungen beeinflussen.
Andreas Krämer, Thomas Burgartz

Die Value-to-Value-Perspektive (vernetzte Wertperspektiven)

Frontmatter
Kapitel 7. Kundenwertigkeit: Zwischen ABC-Analyse und Customer Lifetime Value (CLV)
Zusammenfassung
Komplexe Verfahren der Kundenwert-Berechnung, wie der Customer Lifetime Value (CLV), die in Literatur und Wissenschaft als Non plus Ultra dargestellt werden, sind in der Unternehmenspraxis bisher nicht zum Standardtool im Kundenmanagement geworden. Nicht immer sind Modelle mit hohem Komplexitätsgrad in der operativen Vertriebs- und Marketingsteuerung tatsächlich optimal. Aber auch bei einer Vereinfachung der Modellansätze ist es wichtig, dass Unternehmensführung, Marketing- und Vertriebsverantwortliche letztendlich klare Handlungsanweisungen und Entscheidungsunterstützungen erhalten. Entscheidend ist, sich für ein Kundenwertmodell zu entscheiden, das den Belangen des Unternehmens genügt und in der Lage ist, eine zielgerichtete Entscheidungsunterstützung zu ermöglichen. Auch bei einem Kundenwertmodell gilt die Frage zu beantworten, ob Aufwand und Ertrag im ausgewogenen Verhältnis zueinanderstehen. Wird der CLV als überdimensioniert betrachtet, ergeben sich Möglichkeiten der Vereinfachung.
Andreas Krämer, Thomas Burgartz
Kapitel 8. Customer Centricity: Die Kundenbedürfnisse und die Kundenkontaktpunkte in den Mittelpunkt stellen
Zusammenfassung
Der Begriff der Kundenzentrierung hat sich zu einem Schlagwort im Marketing entwickelt. Kaum ein Manager wird heute von sich behaupten, das eigene Unternehmen agiere nicht kundenzentriert, auch wenn es schwerfällt, den Begriff an konkreten Handlungsweisen festzumachen (geschweige denn, diesen gesamthaft zu beschreiben). Vor diesem Hintergrund wird zunächst der Perspektivwechsel von einer Produkt- hin zu einer Kundenorientierung erläutert. Damit Kundenzentrierung im Unternehmen gelebt werden kann, sind Voraussetzungen zu schaffen. Dies betrifft Aspekte wie Führungsstil, Organisation, Kommunikation, Kundenprozesse und -informationen sowie Kunden-Kennziffern und Controlling. Im Rahmen des operativen Marketings ist zu prüfen, inwieweit die einzelnen Elemente im Marketingmix kundenbedürfnisorientiert ausgestaltet werden können. In vielen Fällen bezieht sich dies auf das Element Produkt- oder Serviceerlebnis (vgl. hierzu das Interview zur Relevanz der Customer Centricity im stationären Handel). Einbezogen und detailliert diskutiert werden in diesem Rahmen aber auch Pricing-Mechanismen, die dem Kunden eine Beteiligung an der Preisbildung einräumen. Beim Modell „Pay-What-You-Want“ handelt es sich um eine extreme, aber in den letzten Jahren intensiver diskutierte Form: Der Kunde entscheidet völlig autark über den Preis.
Andreas Krämer, Thomas Burgartz
Kapitel 9. Die Zusammenführung der Wertperspektiven: Die Value-to-Value-Segmentierung im praktischen Einsatz
Zusammenfassung
Customer Relationship Management (CRM) zählt zu den am meisten verwendeten – und mittlerweile geschmähten – Schlagwörtern der Management- und Beraterzunft, obwohl die originäre Idee eine sehr hohe Überlappung zum Marketing aufweist und ihre Umsetzung wertsteigernd wirken kann. Das Problem: Oftmals fehlt bei den Ansätzen ein strategisches Gesamtkonzept, welches sich an den entscheidenden Erfolgsgrößen Kundennutzen („Value-to-the-customer“) und Kundenwert („Value-of-the-customer“) orientiert. Es handelt sich dabei um zwei Seiten einer Medaille. In der Regel werden die Dimensionen als zwei unterschiedliche Wert- und Argumentationsstränge betrachtet. Entscheidend ist aber die Verzahnung dieser beiden Größen, um eine Nutzengenerierung für den Kunden („Value-to-the-customer“) sowie eine Wertsteigerung für das Unternehmen im Sinne eines „Value-of-the-customer“ zu erzielen. Vorgestellt wird ein Ansatz, der beide Dimensionen integriert. Darauf aufbauend erfolgt die Diskussion der Praktikabilität der Value-to-Value-Segmentierung basierend auf Beispielen aus dem B2B- sowie B2C-Bereich.
Andreas Krämer, Thomas Burgartz

Kundenwertzentrierte Unternehmensführung: Management und Controlling der Schnittstellen zwischen Nutzen, Preis und Kosten

Frontmatter
Kapitel 10. Preis-Nutzen-Perspektive: Wechselwirkungen oder Wirkungswechsel – Signal-Preise und Value Pricing
Zusammenfassung
Durch eine verbesserte Versorgung der Unternehmen mit relevanten Kunden- und Marktinformationen sind Weiterentwicklungen im Pricing möglich. So werden gerade neue Möglichkeiten des Dynamic Pricing bis hin zum personalisierten Pricing diskutiert, die letztendlich auf eine bessere Abschöpfung der Zahlungsbereitschaften der Kunden abzielen. Gleichzeitig besteht aber auch ein starker Trend zur Ausweitung von Abo-Angeboten mit primärem Fokus auf Kundenbindung. Nur durch ein optimiertes Kundendaten-Management sowie ein professionalisiertes Pricing werden Unternehmen zukünftig auf sich verändernde Marktbedingungen erfolgreich reagieren können. Die Verzahnung von Cash Flow-generierendem sowie nutzenidentifizierendem Preismanagement ist anzustreben. Eine optimale Kundenkenntnis ist durch innovative Preismodelle unter Einbezug kurz- sowie langfristiger Kundendaten (Ausgaben, Einnahmen, Kauf-Rhythmen etc.) erreichbar.
Andreas Krämer, Thomas Burgartz
Kapitel 11. Preis-Kosten-Perspektive: Wirkungseffekte und -muster des Top-Down- und Bottom-up-Ansatzes
Zusammenfassung
Für eine Planung und Steuerung der kosten- und erlösrelevanten Treiber des Kundenwertes ist die Preis-Kosten-Betrachtung maßgeblich. Über die Definition „Ein Preis ist die Summe aller mittelbar und unmittelbar mit dem Kauf eines Produktes verbundenen Ausgaben des Käufers“ zeigt sich eine Schnittstelle zwischen Kosten und Preis. Die Wechselwirkung zwischen Preisfindung und entsprechender Kostenbestimmung führt zur Diskussion der erforderlichen (richtigen) Informationen und Tools. Die zur Verfügung stehenden Verfahren für eine Kosten-Preis- sowie Preis-Kosten-Betrachtung sind zu überprüfen. So greift eine reine Grenzkostenbetrachtung hier sicher zu kurz. Allein die Frage nach den Möglichkeiten einer Preisanpassung (Preissenkung) bei einer Veränderung des Produktionsniveaus würden Grenzkosten nicht beantworten können, unterstellt man einen Zusammenhang zu den variablen Kosten. Als Fazit gilt festzuhalten, dass bei aller Euphorie zum Thema Value-Based Pricing (orientiert an dem Perceived Value des Kunden) oder partizipativen Pricing (der Kunde wird in die Preisgestaltung aktiv einbezogen, im Extremfall entscheidet er über den Preis), also bei Ansätzen, die den Kunden in den Mittelpunkt der Betrachtung stellen, die Kosten immer zu berücksichtigen sind. Das Unternehmen erreicht nur eine ausreichend finanzielle Basis, wenn die langfristigen Stückkosten gedeckt sind.
Andreas Krämer, Thomas Burgartz
Kapitel 12. Kosten-Nutzen-Perspektive: Im Spannungsfeld zwischen Transparent Pricing und Target Pricing
Zusammenfassung
Die Einbeziehung und Berücksichtigung der wechselseitigen Wirkungsrichtungen zwischen Nutzen und Kosten sind eine noch nicht ausreichend gewürdigte Schnittstelle im Rahmen eines Kundenwertzentrierten Managements. Bei einer tiefergehenden Analyse zeigt sich eine bislang unterschätzte Bedeutung der beiden Parameter neben dem Preis. Es wird deutlich, dass die Instrumentarien Transparent Pricing (Kosten → Nutzen) sowie Target Pricing (Nutzen → Kosten) Unternehmen wertvolle Informationen und Handlungsmöglichkeiten liefern können für eine differenziertere Marktbearbeitung. Beide Ansätze beinhalten den Aspekt der Kundenzentrierung, allerdings mit unterschiedlichen Wirkungsweisen. Transparent Pricing setzt auf den Grundzügen des Behavioral Pricing auf, das Target Pricing ist mit der Neoklassischen Theorie kompatibel.
Andreas Krämer, Thomas Burgartz

Ausblick: Kundenwertzentriertes Management in einer VUCA-Welt

Frontmatter
Kapitel 13. Der Weg zum kundenwertzentrierten Unternehmen
Zusammenfassung
In der Academia – wie auch in der Unternehmenspraxis – werden die beiden Perspektiven „Value-to-the-customer“ und „Value-of-the-customer“ in der Regel meist isoliert betrachtet. Wertschöpfend ist aber, die beiden Stränge zu verbinden. Möglich ist dies durch die Value-to-Value-Segmentierung. Sie ermöglicht nicht nur eine Hilfestellung bei strategischen Fragestellungen, sondern kann im operativen Marketing eine entscheidende Orientierungshilfe sein. Die vielfach diskutierten Aspekte, wie Personalisierung und Automatisierung in der Kundenbetreuung, sind Chance und Risiko zugleich. Zum einen kann eine automatisierte und personalisierte Ansprache des Kunden durch ein auf seine Bedürfnisse zugeschnittenes Produkt die Kundenbindung erhöhen und gleichzeitig die Kosten der Kundenbetreuung senken. Zum anderen beinhaltet die Übertragung dieser Prinzipien auf das Pricing erhebliche Risiken.
Andreas Krämer, Thomas Burgartz
Kapitel 14. Was man von den erfolgreichsten Unternehmen lernen kann – und was nicht...
Zusammenfassung
Benchmarking zählt zu den beliebtesten Instrumentarien, insbesondere weil sich dies leicht bewerkstelligen lässt. Obwohl Benchmarking immer mit Limitationen verbunden ist, lohnt sich ein Blick auf die beiden Technologie-Unternehmen Amazon und Apple. Beide zählen zu den weltweit wertvollsten Unternehmen, allerdings mit sehr unterschiedlichen Gewichtungen der Wertfacetten Value-to-the-customer und Value-of-the-customer. Trotz dieser Unterschiede sind die Anbieter im Endeffekt sehr erfolgreich. Amazon setzt bei seiner Wachstumsstrategie auf „Value-Delivering“. Der Kunde sieht die Amazon-Plattform als zentrale Einkaufsmöglichkeit, die nicht nur günstige Preise, sondern einfache Prozesse und einen guten Service verspricht. Das Prime-Abo dient dazu, die Kundenloyalität zu verfestigen und den Share-of-wallet zu erhöhen. Apple konzentriert sich demgegenüber auf ein relativ kleines Kundensegment, welches aber hohe Margen verspricht. Die Gewichtung liegt hier in dem Aspekt „Value Capturing“, also einen möglichst großen Teil der Preisbereitschaften abzuschöpfen.
Andreas Krämer, Thomas Burgartz
Kapitel 15. Die Herausforderung: Die zunehmend unsicheren Umfeldbedingungen in den Griff bekommen
Zusammenfassung
Die VUCA-Umfeldbedingungen werden zu einem der wichtigsten Treiber eines Kundenwertzentrierten Managements: Auf bekannte Faktoren, wie erhöhte Wettbewerbsintensität und die wahrgenommene Austauschbarkeit der Produkte und Services, trifft zusätzlich eine gestiegene Komplexität und Unsicherheit in der Planung von Unternehmensaktivitäten. Damit stellt sich die berechtigte Frage, in welchem Umfang mittel- bis langfristig entscheidende Differenzierungsmöglichkeiten für das eigene Unternehmen bestehen. Dies rückt den Fokus auf die Kundenbeziehungen. Können diese optimal gemanagt werden, ergeben sich Wertpotenziale, die im besten Fall dazu führen, dass Kunden und Unternehmen gewinnen. Dazu ist es erforderlich, die Kundenbeziehung nicht nur über vereinfachte Konstrukte wie Kundenzufriedenheit oder Weiterempfehlungspotenzial (NPS) zu betrachten, sondern gesamthaft sowie in Kausalketten zu verstehen.
Andreas Krämer, Thomas Burgartz
Metadaten
Titel
Kundenwertzentriertes Management
verfasst von
Prof. Dr. Andreas Krämer
Prof. Dr. Thomas Burgartz
Copyright-Jahr
2022
Electronic ISBN
978-3-658-36413-7
Print ISBN
978-3-658-36412-0
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-36413-7