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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Erfolgspotenzial Kundenzufriedenheit

Zusammenfassung
Auf der Suche nach den Erfolgsgeheirnnissen exzellenter Unternehmen wurden in den letzten Jahren Konzepte wie Lean Management, TQM, Business Reengineering und Prozessmanagement, Value Based Management u. ä. als Rezepte gegen eine sinkende Wettbewerbsfähigkeit vieler amerikanischer und europäischer Unternehmen intensiv diskutiert. Zweifellos können diese Konzepte zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens einiges beitragen, doch zur Sicherung des langfristigen Erfolges scheint es nicht auszureichen, bestimmte Dinge eine Spur besser oder schneller zu machen als die Konkurrenz.
Hans H. Hinterhuber, Gernot Handlbauer, Kurt Matzler

2. Erfolgspotenzial Kernkompetenzen

Zusammenfassung
Der Begriff der Kernkompetenzen hat in den letzten Jahren eine steile Karriere gemacht: In zahlreichen Unternehmen gingen interne Experten aus verschiedenen Bereichen — häufig unter der Beteiligung namhafter Consultants — auf die Jagd nach herausragenden Fähigkeiten, wurden Kompetenz-Zentren gegründet oder das Wissen und die Fertigkeiten der Mitarbeiter erhoben und in Datenbanken gespeichert.
Hans H. Hinterhuber, Gernot Handlbauer, Kurt Matzler

3. Messung und Management der Kundenzufriedenheit

Zusammenfassung
In Kapitel zwei haben wir bereits die Bedeutung der Kundenzufriedenheit für den Unternehmenserfolg ausführlich erörtert. Viele Unternehmen entwickeln daher eigene Programme zur Messung und zum Management von Kundenzufriedenheit.
Hans H. Hinterhuber, Gernot Handlbauer, Kurt Matzler

4. Eigene Potenziale erkennen

Zusammenfassung
Fassen wir kurz zusammen, welche Überlegungen wir in diesem Buch bisher verfolgt haben: Auf der Grundlage wissenschaftlicher Erkenntnisse und praktischer Erfahrungen zeigt sich, dass die Steigerung der Zufriedenheit der Kunden eine auf lange Sicht äußerst wirksame Strategie darstellen kann, um die Marktposition eines Unternehmens zu festigen. Gelingt es, die Kundenloyalität zu steigern, die Mundwerbung zu erhöhen, die Preissensibilität zu senken und damit den Marktanteil qualitativ zu verbessern, wird ein solides Fundament für den zukünftigen Erfolg des Unternehmens geschaffen.
Hans H. Hinterhuber, Gernot Handlbauer, Kurt Matzler

5. Führung von Kernkompetenzen

Zusammenfassung
In der Kundenzufriedenheits-/Kompetenzmatrix wird das Unternehmen als Portfolio von Kompetenzen dargestellt. Dieses Instrument dient dazu, die Ergebnisse der durchgeführten Einzelanalysen zusammenzuführen, die Informationsflut auf das Wesentliche zu reduzieren und die Ergebnisse zu visualisieren.
Hans H. Hinterhuber, Gernot Handlbauer, Kurt Matzler

6. Die Strategische Architektur — Bauplan für die Zukunft

Zusammenfassung
Für den Aufbau von Kernkompetenzen und deren Verknüpfung mit den strategischen Geschäftseinheiten benötigen die Unternehmen einen Bauplan für die Zukunft (Stuhec 1993). Bei der Entwicklung einer solchen zukunftsbezogenen strategischen Architektur genügt es häufig nicht, nur ein paar Schwachstellen auszubügeln und eine Feinabstimmung bestehender Aufgaben und Abläufe durchzuführen.
Hans H. Hinterhuber, Gernot Handlbauer, Kurt Matzler

7. Die fließenden Grenzen des Unternehmens

Zusammenfassung
Konzentration auf Kernkompetenzen heißt, Tätigkeiten, bei denen das Unternehmen nicht zu den Besten zählt und die für die Zufriedenheit seiner Kunden von untergeordneter Bedeutung sind, auszulagern. Die Geschäftsprozesse enden daher nicht an den Grenzen des eigenen Unternehmens, sondern erstrecken sich über verschiedene Branchen und Länder. Im Idealfall werden auf diese Weise unterschiedliche Kernkompetenzen entlang der Wertschöpfungskette vereinigt. Wenn derartige Kooperationen mit dem Ziel, die eigene strategische Position zu stärken, bewusst aufgebaut werden, sprechen wir von einem strategischen Netzwerk.
Hans H. Hinterhuber, Gernot Handlbauer, Kurt Matzler

8. Leadership — Neue Möglichkeiten erschließen und Mitarbeiter anregen

Zusammenfassung
Die Führung von kompetenz- und kundenorientierten Unternehmungen verlangt von Führungskräften besondere Fähigkeiten, wir bezeichnen diese als Leadershipqualitäten. Leadership — so zeigen wir in diesem abschließenden Kapitel — ist mehr als Management. Doch um erfolgreich Potenziale zu erkennen, aufzubauen und weiterzuentwickeln braucht es beides: Leadership und Management.
Hans H. Hinterhuber, Gernot Handlbauer, Kurt Matzler

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