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Über dieses Buch

Die Autoren beschreiben mit vielen Praxisbeispielen die Synercube-Führungstheorie und erläutern die zehn Führungsstile in der Abhängigkeit von Menschen-, Sach- und Werteorientierung. Das Buch erlaubt persönliche Schlussfolgerungen, wie in der betrieblichen Praxis interagiert und mit betrieblicher Macht umgegangen werden sollte, um Spitzenleistung zu ermöglichen und dabei die vorhandenen Ressourcen zu nutzen und eine gesunde Unternehmenskultur zu fördern. Die Lenkung von Veränderungen auf Grundlage der Synercube-Theorie mit Berücksichtigung von psychologischen und verhaltensbasierten Effekten eröffnet die Möglichkeit für unaufhaltsame, effektive, betriebliche Veränderungen. Führungskräfte aus Unternehmen aller Größen und Branchen profitieren gleichermaßen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Leadership in einer sich wandelnden Welt

Leadership und die damit verbundenen Herausforderungen sind heute die beliebtesten Themen in Gesellschaft und moderner Organisation. Die sog. „Leadership-Epidemie“ hat alle Kontinente erfasst und ist in alle Bereiche des menschlichen Lebens eingedrungen: Studium, Sport, Wissenschaft, Kunst und auch Familienbeziehungen. Firmen streben nach führenden Marktpositionen, politische Parteien verbinden ihre Hoffnungen mit dem Erscheinen neuer charismatischer Leader, Führer demokratischer Staaten sowie grausame Diktatoren nehmen den Titel „Leader“, mit dem sie von Journalisten belohnt werden, wohlwollend an. Manche Staaten und Völker sind auch bereit, sich zum Leader für die ganze Welt auszurufen.
Anatoly Zankovsky, Christiane von der Heiden

Kapitel 2. Synercube – die wissenschaftliche Theorie für effektives Zusammenwirken in der Organisation

Jede Organisation stellt die Gesamtheit der Komponenten und deren Zusammenhänge dar, die als Einheit fungieren (Katz, Kahn, The social psychology of organizations, Wiley, New York, 1966). Um diese Gesamtheit zu erhalten, benötigt die Organisation Ressourcen (Information, Energie, Geldmittel, Personal, Ausrüstung u. a. m.), die von außen in die Organisation hineinfließen und die für die Tätigkeit der Organisation nötig sind. Im Laufe der Tätigkeit gestaltet bzw. transformiert die Organisation Ressourcen in Ergebnisse: Produkte, Waren, Dienstleistungen, Informationen usw., die dann nach außen (Markt, Kunden) abfließen, um Gewinn zu erwirtschaften.
Anatoly Zankovsky, Christiane von der Heiden

Kapitel 3. Synercube-Kultur und Elemente der Zusammenarbeit

Die Effektivität der betrieblichen Tätigkeit ist ein entscheidender Faktor für das Überleben jeder Organisation. Genau aus diesem Grund befinden sich Indikatoren für Effektivität immer im Zentrum der Aufmerksamkeit in den Top-Etagen und bilden sich als wesentliche Kriterien für die Erfolgsbewertung eines Managers. Die Überprüfung der Effektivität im Unternehmen wird auch durch die Politik ausgeübt, durch Vorgabe und Kontrolle von steuerlichen, sozialen und ähnlichen Verpflichtungen einer Organisation.
Anatoly Zankovsky, Christiane von der Heiden

Kapitel 4. Stil 7.1 MINUS: Diktator (Vorschreiben und Kontrollieren)

Hohe Ergebnisorientierung, geringe Menschenorientierung. Werte und Kultur des Unternehmens sind nur interessant, wenn dadurch hohe Ergebnisse unterstützt werden. Der Stil 7.1− erwartet von den Mitarbeitern die Erreichung der gesetzten Ziele und hält alles unter Kontrolle, indem er den Handlungsverlauf bestimmt. Der Wert des Mitarbeiters wird durch seine Fähigkeit bestimmt, das richtige Resultat vollständig und zur rechten Zeit zu erzielen. Ein gleichgültiger Umgang mit Menschen wird als Instrument zur Ergebniserreichung betrachtet. Unterordnung und Bereitschaft, Befehle auszuführen, wird durch permanente Kontrolle und ständigen Druck auf Mitarbeiter erzwungen.
Anatoly Zankovsky, Christiane von der Heiden

Kapitel 5. 7.1 PLUS: Paternalist (Fürsorglich sein und Abhängigkeiten schaffen)

Hohe Ergebnisorientierung, geringe Menschenorientierung und Interesse an der Arbeit und der Organisation, eine nicht gleichgültige, aber keinesfalls gleichberechtigte Beziehung den Mitarbeitern gegenüber, die als unreif und hilfsbedürftig wahrgenommen werden. Einwände sind nicht willkommen, es herrscht die Tendenz zu Beratung und Bevormundung. Die Führungskraft 7.1+ bestimmt die Verhaltensgrenzen und das Einbringen von Initiative für sich und andere. Sie schätzt ihre Mitarbeiter für ihre Unterstützung und ist ihnen dankbar, akzeptiert aber Zweifel und Einwände gegen ihre eigenen Entscheidungen nicht.
Anatoly Zankovsky, Christiane von der Heiden

Kapitel 6. Stil 1.7 MINUS: Diener (Sich zurücknehmen und einverstanden sein)

Geringe Ergebnisorientierung, hohe Menschenorientierung, Gleichgültigkeit der Arbeit und der Organisation gegenüber. Der Wunsch, es allen recht zu machen und allen zu gefallen. Das Streben, mit allen um jeden Preis auszukommen und sich dabei der Situation anzupassen. Vermeidung von Konflikten, fehlende Ehrlichkeit. Einschmeicheln und Unterwürfigkeit zugunsten der eigenen Ziele, was von anderen Menschen nicht immer erkannt wird.
Anatoly Zankovsky, Christiane von der Heiden

Kapitel 7. Stil 1.7 PLUS: Menschenfreund (Verständnis haben und Harmonie herstellen)

Geringe Ergebnisorientierung, hohe Menschenorientierung, Interesse an der Arbeit und der Organisation, Wunsch nach einer freundschaftlichen Atmosphäre des Vertrauens und der Begeisterung. Ungerechtfertigter Optimismus und Fantasien über reale Pläne und Angelegenheiten, leere Projekte. Mitarbeitermotivation mit Fokus auf positive, sozial bedeutsame Aspekte der Arbeit.
Anatoly Zankovsky, Christiane von der Heiden

Kapitel 8. 4.4 MINUS: Bürokrat (Status quo einhalten und Wandel verhindern)

Mittlere Ergebnis- und Menschenorientierung sowie formale, gleichgültige Einstellung der Arbeit und der Organisation gegenüber. Berechenbar durch den Wunsch, sowohl Neues als auch Risiko und Konflikte zu vermeiden, und durch das Bestreben, alles nach Regeln und Richtlinien zu gestalten. Konservatives Denken und Verhalten dominiert. 4.4− empfindet Freude bei strenger und klarer Befolgung von Instruktionen und hat Angst vor Neuem und Ungewohntem.
Anatoly Zankovsky, Christiane von der Heiden

Kapitel 9. Stil 4.4 PLUS: Pragmatiker (Mehrheiten und Kompromisse finden)

Mittlere Ergebnisorientierung und Menschenorientierung bei gleichzeitig starker Orientierung an den betrieblichen Werten. Das Verhältnis der Arbeit und der Organisation gegenüber ist von einem Grundinteresse und von Stolz über die betrieblichen Errungenschaften geprägt. 4.4+ ist ehrlich bestrebt, einen Beitrag zur Aufrechterhaltung der betrieblichen Tradition zu leisten, zu investieren und ein normales und stabiles Funktionieren der Arbeit zu ermöglichen.
Anatoly Zankovsky, Christiane von der Heiden

Kapitel 10. 1.1 MINUS: Aussitzer (Unsichtbar sein und sich heraushalten)

Geringe Ergebnis-, Menschen- und Werteorientierung und Gleichgültigkeit der Arbeit und der Organisation gegenüber prägen diesen Führungsstil. Tiefes Misstrauen gegenüber der These, dass es im Leben einen tieferen Sinn gebe und dass das Leben auch positiv verändert werden könne. Das Streben nach Abschottung und Verstecken liegt diesem Stil zugrunde.
Anatoly Zankovsky, Christiane von der Heiden

Kapitel 11. 1.1 PLUS: Zweifler (Mehr wollen, aber passiv bleiben)

Geringe Ergebnisorientierung, geringe Menschenorientierung, hohe, aber nicht umgesetzte Orientierung dem Unternehmen gegenüber. Die Bestrebung, einen Beitrag zu erbringen und Initiative zu zeigen, wird in der Regel nur in Träumen und Fantasien umgesetzt. 1.1+ hat oft die Einstellung: „Wären die Umstände anders und würde man versuchen mich zu verstehen, dann könnte ich Berge versetzen.“
Anatoly Zankovsky, Christiane von der Heiden

Kapitel 12. 7.7 MINUS: Opportunist (Ausnutzen und manipulieren)

Hohe Ergebnisorientierung, hohe Menschenorientierung und ein gleichgültig-pragmatisches Verhältnis gegenüber Arbeit und Organisation. Seine ausgeprägte Ergebnisorientierung wird nicht dafür genutzt, dem Wohl der Organisation zu dienen, sondern dafür, persönliche Ergebnisse zu erzielen und Interessen zu verfolgen. Diese entweder offene oder verdeckte Ausrichtung auf die eigenen Interessen erzeugt Misstrauen bei Kollegen und Mitarbeitern. Noch mehr zeigen sich Selbstsucht und manipulatives Verhalten in der Menschenorientierung. Wenn Menschen die wahren Verhaltensmotive von 7.7− erkennen, beginnen sie, ihm zu misstrauen, da sie seine Beziehungsfähigkeiten kennen und befürchten, hintergangen und benutzt zu werden. Er verlässt sich nur auf die Techniken, die seinen Vorteil wahren und hervorheben.
Anatoly Zankovsky, Christiane von der Heiden

Kapitel 13. 7.7 PLUS: Leitfigur (Vorbild sein und Beteiligung ermöglichen)

Hohe Ergebnisorientierung in Verbindung mit hoher Menschenorientierung und einer positiven Einstellung gegenüber Arbeit und Organisation. 7.7+ schafft eine Kultur der Einbeziehung und Beteiligung. Das Streben nach den besten Ergebnissen durch optimale Entscheidungen ist ein Teil dieser Kultur, die von allen unterstützt und geteilt wird. Um diesem hohen Ziel gerecht zu werden, ist 7.7+ darum bemüht, das Potenzial der Mitarbeiter zu erkennen und im Zusammenhang mit den betrieblichen Zielen und Werten weiter auszubauen. Das fortlaufende Bestreben, das eigene Potenzial richtig einzuschätzen und weiterzuentwickeln, ist eine der herausragenden Eigenschaften von 7.7+. Er handelt so, dass maximale Teilnahme an der Arbeit und ehrliches Commitment der Teammitglieder gegenüber den betrieblichen Zielen erreicht werden. Er analysiert alle Fakten und hört sich alle Standpunkte an, um gegenseitiges Verständnis zu erreichen und Synergie möglich zu machen.
Anatoly Zankovsky, Christiane von der Heiden

Kapitel 14. Durch optimale Führung zu optimaler Kultur

Die Synercube-Theorie und die Fähigkeiten und Erkenntnisse, auf denen sie basiert helfen dem Unternehmen, seine Ressourcen in bestmöglicher Weise in Ergebnisse umzuwandeln. Sie helfen, notwendige Handlungen frühzeitig zu erkennen, einzuleiten und mit den bereits formulierten Zielen zu vereinbaren. Die Werteorientierung verleiht den Zielen ein hohes Niveau an sozialer Verantwortung, Fairness und Integrität. Die Zielerreichung wird wertvoll und nutzbringend, vermittelt Zugehörigkeit und motiviert Menschen. Kann man solche Ziele als Visionen bezeichnen? Ja, vorausgesetzt, dass die Vision die festgelegten Werte widerspiegelt. Auch wenn es visionär ist, ist das Ziel vor allem durch eine hohe Vorhersagbarkeit bei der Erzielung wirtschaftlicher Ergebnisse gekennzeichnet.
Anatoly Zankovsky, Christiane von der Heiden

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