Leadership und People Management
Führung und Kollaboration in Zeiten der Digitalisierung und Transformation
- 2022
- Buch
- Herausgegeben von
- Prof. Dr. Stephanie Kaudela-Baum
- Dr. Sandrina Meldau
- Dr. Martin Brasser
- Verlag
- Springer Fachmedien Wiesbaden
Über dieses Buch
Dieses Fachbuch stellt eine Vielzahl von Führungsthemen sehr kompakt und anwendungsorientiert in kurzen eigenständigen Kapiteln dar. Es bietet die Essenz des Führungswissens der Autoren, das diese als Dozierende in Weiterbildungsstudiengängen für Führungskräfte sowie in der Forschung, Beratung und im Coaching über viele Jahre gesammelt haben. Das Buch bietet eine abwechslungsreiche Lektüre und eröffnet einen interdisziplinären Zugang zu klassischen Führungsthemen sowie Führungsthemen der Zukunft. Ein besonderer Fokus liegt dabei auf der Führung und der Gestaltung von Personalprozessen in dynamischen Organisationen in Zeiten der Transformation und Digitalisierung.
Das Fachbuch bietet einen Wissensspeicher für die Bearbeitung komplexer Führungssituationen. Es baut u.a. auf dem Fallstudienbuch „Führung lernen. Fallstudien zu Führung, Personalmanagement und Organisation“ (ebenfalls erschienen im Springer Gabler Verlag) auf.
Anzeige
Inhaltsverzeichnis
-
Frontmatter
-
Führung und Kollaboration in Zeiten der Digitalisierung und Transformation
-
Frontmatter
-
Kapitel 1. Führung in Zeiten der Transformation
Stephanie Kaudela-BaumZusammenfassungFührungsarbeit findet heute im Kontext von tief greifender gesellschaftlicher Transformation statt, angetrieben durch Globalisierung, Migration und Mobilität, demografischem Wandel, Ökologiekrise, Digitalisierung und Flexibilisierung der Arbeitswelt. Diese Treiber beeinflussen die strukturelle und kulturelle Beschaffenheit von Organisationen und damit auch den Handlungsrahmen für die Führung. Führung muss sich unter diesen Bedingungen kontinuierlich neu erfinden, Spielräume für Lernen und Entwicklung schaffen und mit Vorläufigkeit und Ungewissheit konstruktiv umgehen. Nachfolgend werden zentrale Treiber der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Transformation beschrieben.
-
-
Führung und individuelles Verhalten
-
Frontmatter
-
Kapitel 2. Mitarbeitende empowern
Stephanie Kaudela-BaumDas Kapitel beleuchtet die Bedeutung von Autonomie und Selbstbestimmung in der Führung von F&E-Abteilungen. Lisa Mann, Leiterin der F&E-Abteilung einer familiengeführten Maschinenfabrik, setzt auf Autonomie und Selbstbestimmung, um die Arbeitsmotivation ihres Teams zu steigern. Sie verhandelt jährlich ihre finanziellen Spielräume und schafft Freiräume für ihre Teams, um flexibel auf neue Herausforderungen reagieren zu können. Der Text unterscheidet zwischen strukturellem und psychologischem Empowerment und erläutert die theoretischen Grundlagen sowie die praktischen Anwendungen. Besonders hervorgehoben wird die Bedeutung von Vertrauen, Transparenz und Partizipation für die Innovationsfähigkeit und die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Gestaltungsempfehlungen für Führungskräfte, die Autonomie und Selbstbestimmung fördern möchten, runden den Beitrag ab.KI-Generiert
Diese Zusammenfassung des Fachinhalts wurde mit Hilfe von KI generiert.
ZusammenfassungIn diesem Beitrag werden zwei Formen von Empowerment eingeführt, einerseits das strukturelle und andererseits das psychologische Empowerment. Beide Formen von Empowerment sind nötig, wenn Unternehmen im digitalen Zeitalter unternehmerischer, demokratischer und kreativer werden wollen. Zur Gestaltung eines Arbeitsumfelds mit einem hohen «Ermächtigungsgrad» der Mitarbeiter ist Transparenz sehr wichtig. Sie ist eine wichtige Voraussetzung für die Verteilung von Entscheidungsmacht an die Mitarbeitenden. Transparente Prozesse schaffen Vertrauen unter den Mitarbeitenden. Im Text wird auch auf die katalysierende Wirkung digitaler Technologien auf die Demokratisierung von Unternehmen eingegangen. Deren macht- und herrschaftspolitische Wirkungsweise wird kritisch reflektiert. Psychologisches Empowerment führt nicht nur zu mehr Unternehmertum und Kreativität, sondern auch zu einer höheren Arbeitszufriedenheit, einer stärkeren Bindung der Mitarbeiter an die Organisation und zu besserer Leistung. Ein hohes Mass an Selbstbestimmung führt auch dazu, dass Mitarbeiter mehr Eigeninitiative und sich offen gegenüber Veränderungen zeigen – wichtige Voraussetzung für eine Führungskultur, in der man sich auf Augenhöhe begegnet und Mitarbeitende sich als Mitunternehmer verstehen. -
Kapitel 3. Authentisch führen
Martin BrasserDer Beitrag untersucht das Konzept der authentischen Führung und die Herausforderungen, die Führungskräfte in ihrer Rolle erleben. Authentizität wird als komplexes soziales Handeln beschrieben, das die Echtheit und Unverfälschtheit von Führungskräften betont. Historisch gesehen stammt der Begriff aus der Geschichtswissenschaft und Archäologie, wo er für die Verifizierung von Schriftstücken verwendet wurde. Im Führungskontext bedeutet Authentizität, dass Führungskräfte von anderen als echt und ungekünstelt wahrgenommen werden. Der Text beleuchtet die theoretischen Hintergründe und praktischen Anwendungen authentischer Führung, einschließlich der Herausforderungen bei Entscheidungsfindungen und Rollenwechseln. Besondere Aufmerksamkeit wird der Unterscheidung zwischen Authentizität, Ehrlichkeit und Integrität geschenkt. Empirische Studien und Gestaltungsempfehlungen zur Förderung authentischer Führung runden das Thema ab. Der Beitrag bietet einen tiefgehenden Einblick in die Bedeutung und Praxis authentischer Führung und regt zur Reflexion über die eigene Führungsrolle an.KI-Generiert
Diese Zusammenfassung des Fachinhalts wurde mit Hilfe von KI generiert.
ZusammenfassungAuthentisch führen (Authentic Leadership) ist ein mittlerweile etabliertes Konzept von Führung, dem schon der Status eines Grundlagen- oder Wurzelkonzepts von Führung («root concept») zugesprochen wurde (Iszatt-White und Kempster,.International Journal of Management Reviews 21:356–369, 2019). Dass authentisches Verhalten für eine erfolgreiche Praxis im Führungsalltag zentral ist, macht die Konzeptualisierung dieses Verständnisses von Führung umso dringender. Im Abschnitt über die Theorie werden zunächst die drei wichtigsten Ideenpools, die zur Konzeptionalisierung bislang beigetragen haben, rekonstruiert, nämlich die Konzepte von Bill Georges, der Forschergruppe um Bruce Avolio, William Gardner und Fred Walumbwa und die des Forscherteams Michael Kernis und Brian Goldmann. Aus diesen Konzepten lassen sich einige Gestaltungshinweise für die Weiterentwicklung von Authentizität im Führungskontext herleiten, die zeigen, dass Authentizität und deren Stärkung einen Ansatzpunkt für die Antwort auf viele Führungsfragen darstellt. Die Antwort liegt dort, wo eine Führungskraft noch mehr und besser zum Leader wird – und das wird sie, indem sie noch mehr «sie selbst» wird. Das Konzept von Authentic Leadership will den Weg dorthin aufzeigen. -
Kapitel 4. Burnout erkennen und vorbeugen
Sandrina MeldauBurnout ist ein zunehmendes Problem in der modernen Arbeitswelt, das durch psychische und psychosomatische Symptome gekennzeichnet ist. Ursprünglich bei Lehrern und Krankenpflegern festgestellt, betrifft es heute alle Berufsgruppen. Die Weltgesundheitsorganisation hat das Burnout-Syndrom als Risikofaktor aufgenommen, und die Zahl der Krankschreibungen hat sich in den letzten Jahren verzehnfacht. Die Entstehung von Burnout wird durch individuelle und institutionelle Faktoren beeinflusst, wobei überzogene moralische Vorstellungen und hohe berufliche Anforderungen eine Rolle spielen. Das Burnout-Syndrom wird durch Symptome wie emotionale Erschöpfung, eingeschränkte Leistungsfähigkeit und Depersonalisierung charakterisiert. Präventive Maßnahmen und Interventionsmöglichkeiten für Betroffene und Vorgesetzte werden detailliert beschrieben, um das Risiko von Burnout zu minimieren und die Gesundheit der Mitarbeiter zu fördern.KI-Generiert
Diese Zusammenfassung des Fachinhalts wurde mit Hilfe von KI generiert.
ZusammenfassungDieser Beitrag beleuchtet in Theorie und Praxis, aufgrund welcher psychischer und mentaler Überlastungen das Burnout-Syndrom entsteht und wie es rechtzeitig festgestellt, korrekt erörtert und bestmöglich geheilt werden kann. Des Weiteren veranschaulicht der Artikel, welche Gestaltungs- und Therapiemöglichkeiten in der Praxis bestehen, um aus der Erschöpfung zu finden und nachhaltig gesund zu bleiben. Zudem werden Faktoren genannt, die Unternehmen unbedingt berücksichtigen sollten, um die Mitarbeitenden vor dem Burnout-Syndrom zu bewahren. Denn Burnout ist heute verbreiteter als jemals zuvor. Der Erschöpfungszustand betrifft viele, die mit der globalisierten Leistungsgesellschaft Schritt zu halten versuchen. In den Medien und in der Politik kommt dem Thema Burnout und seinen gesundheitlichen Folgen verstärkte Aufmerksamkeit zu. Gleichzeitig scheint Burnout ebenso für einen Leistungsausweis zu stehen – man hat für die Arbeit alles gegeben. Diese Betrachtungsweise erleichtert es vielen Arbeitnehmern, für psychologische und gesundheitliche Stressfolgen Hilfe in Anspruch zu nehmen. -
Kapitel 5. Delegativ führen
Sandrina MeldauDas Kapitel 'Delegativ führen' behandelt die Praxis und Bedeutung des Delegierens in der Führung. Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, sich ändernden Marktbedingungen anzupassen und gleichzeitig das Tagesgeschäft zu bewältigen. Delegieren bietet eine Lösung, um Zeit für zentrale Führungsaufgaben zu gewinnen. Es wird erläutert, wie Delegation richtig umgesetzt wird, welche Voraussetzungen und Wirkungen es hat, und wie man Delegationsprozesse erfolgreich gestaltet. Praktische Empfehlungen und theoretische Grundlagen werden vorgestellt, um Führungskräften zu helfen, ihre Aufgaben effizient zu delegieren und ihre Mitarbeiter zu fördern.KI-Generiert
Diese Zusammenfassung des Fachinhalts wurde mit Hilfe von KI generiert.
ZusammenfassungDelegieren gehört zu den zentralen Führungskompetenzen. Zunächst werden verschiedene Delegationsformen beschrieben. Ausserdem wird im Artikel erläutert, welche Aufgaben sich delegieren lassen und welche Tasks und Verantwortlichkeiten sich weniger dafür eignen, an Teammitglieder weitergegeben zu werden. Im Anschluss wird auf die Übertragung von Aufgaben in Abhängigkeit von Kompetenzen und von der Motivation des Mitarbeiters diskutiert und der Delegationsprozess in einzelnen Schritten dargestellt. Abschliessend verdeutlicht der Artikel, wie die Fortschrittskontrolle mit Wertschätzung verbunden wird und der Rückdelegation somit vorgebeugt werden kann. -
Kapitel 6. Experten führen
Stephanie Kaudela-BaumDer Beitrag beleuchtet die Herausforderungen der Führung von Experten in Organisationen, insbesondere die Überzeugung, dass Führungslosigkeit oft als ideal angesehen wird. Es werden theoretische Grundlagen und Merkmale von Expertenorganisationen erläutert, sowie relevante Befunde aus der Literatur angeführt. Die Führung von Experten wird als paradoxe Situation beschrieben, da Experten häufig skeptisch gegenüber Managemententscheidungen sind. Der Text bietet konkrete Gestaltungsempfehlungen für eine effektive Führung, die auf Autonomie und Kooperation basiert. Besonderes Augenmerk wird auf die Notwendigkeit einer leisen und systemisch orientierten Führung gelegt, die die individuelle Selbstbestimmung und Selbstorganisationsfähigkeit der Experten fördert.KI-Generiert
Diese Zusammenfassung des Fachinhalts wurde mit Hilfe von KI generiert.
ZusammenfassungDieser Beitrag behandelt die Fragestellung, wie sich Experten in wissensintensiven Organisationen bzw. Expertenorganisationen, etwa Bildungsinstitutionen, Gesundheitsorganisationen oder auch Professional Service Organizations, wirksam führen lassen. Expertenorganisationen beschäftigen hochqualifizierte Mitarbeitende und weisen Charakteristika auf, die sie von anderen Organisationstypen klar unterscheiden. Die Führung von Experten stellt daher eine besondere Herausforderung dar. Experten erbringen ihre Leistungsbeiträge in einem anspruchsvollen, zunehmend spannungsreichen und wandlungsintensiven Umfeld. Nachfolgend werden die wichtigsten Merkmale von Expertenorganisationen zusammengefasst und mit passenden Führungstheorien und -ansätzen in Bezug gesetzt. Weiterhin werden Führungsbeispiele aus dem Kontext von Expertenorganisationen diskutiert und potenzielle Lösungswege dargelegt. Das Kapitel schliesst mit Gestaltungsempfehlungen für die Führung von Experten, dabei wird auch auf Aspekte des Personalmanagements eingegangen. -
Kapitel 7. Zielorientiert führen
Philipp OttDas Kapitel 'Zielorientiert führen' beleuchtet die zentrale Rolle von Zielen für Mensch und Organisation. Es wird erläutert, wie Ziele das Verhalten und die Leistung von Individuen und Teams steuern können. Die Bedeutung von Zielen im Alltag und in verschiedenen Lebensbereichen wird hervorgehoben. Besonders interessant ist die detaillierte Darstellung der Management by Objectives (MbO) Methode, die auf die systematische Erreichung von Zielen abzielt. Die SMART-Methode zur Formulierung von Zielen wird vorgestellt, und es wird auf die Bedeutung von Feedback und Motivation für die Zielerreichung eingegangen. Der Text bietet praktische Empfehlungen für die Anwendung von Zielen in der Führung und zeigt auf, wie Ziele effektiv in die Unternehmensstrategie integriert werden können.KI-Generiert
Diese Zusammenfassung des Fachinhalts wurde mit Hilfe von KI generiert.
ZusammenfassungDie Methode Führen mit Zielen, oder auf Englisch Management by Objectives (MbO), hat eine mehr als hundertjährige Entwicklungsgeschichte hinter sich. (Drucker, .The practice of management, Harper & Row, New York, 1954) machte diese Führungsmethode weltweit zugänglich. Detaillierte empirische Belege zur konkreten Formulierung von Zielen ermöglichten 1990 die Zielsetzungstheorie, welche (Locke und Latham, .A theory of goal setting and task performance, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1990) in einem induktiven Vorgehen entwickelt wurde. Sie zeigten eindrücklich, welche empirischen Belege für die Wirksamkeit der Zielsetzungstheorie und damit auch der Führungsmethode MbO existieren, wenn die Anwendung korrekt erfolgt. (Huszczo, G.E. (2010). Tools for Team Excellence: Getting Your Team into High Gear and Keeping it There. Davies-Black.) zeigt eindrücklich auf, dass gemeinsame Ziele ein Erfolgsfaktor von Teams sind. Es ist unbestritten, dass die richtige Anwendung von MbO zu höheren Leistungen und Arbeitsresultaten führt. -
Kapitel 8. Individuelle Resilienz fördern
Martin BrasserDas Kapitel befasst sich mit der Förderung individueller Resilienz im beruflichen Kontext. Es werden verschiedene Modelle und Konzepte zur Resilienzförderung vorgestellt, darunter das 'Penn Resilience Program' und das 'Resilience Factor Inventory'. Besondere Aufmerksamkeit wird den sieben Schlüsseln der Resilienz nach Jutta Heller und Monika Gruhl geschenkt, die als zentrale Ansätze zur Stärkung der Resilienz von Mitarbeitern dienen. Zudem werden praktische Übungen und Trainingsmethoden beschrieben, die Führungskräfte anwenden können, um die Resilienz ihrer Teams zu fördern. Das Kapitel betont die Bedeutung von individueller Resilienz in einer VUCA-Welt und bietet konkrete Empfehlungen zur Umsetzung in der Praxis.KI-Generiert
Diese Zusammenfassung des Fachinhalts wurde mit Hilfe von KI generiert.
ZusammenfassungWenn man der Beobachtung zustimmt, dass die Arbeitsbedingungen beim Übergang in die Arbeitswelt 4.0 für viele immer anspruchsvoller werden und das Risiko von Stresserkrankungen immer grösser wird, dann braucht es keine separate Erklärung eines wie auch immer gearteten Praxisbezugs des Themas «Resilienz». Denn Resilienz heisst: «psychisch gesund bleiben trotz (belastendem) Stress» (Kalisch, R. (2017). Im Gegenteil, Resilienz wird zu einer Kernkompetenz im Lebens- und Arbeitsfeld 4.0. Dabei ist allerdings recht unklar, was mit «Resilienz» genau gemeint ist. Im Theorieteil wird daher zunächst der Begriff näher erläutert und dann werden einige wichtige Modelle dafür vorgestellt, wo man ansetzen kann, wenn man als Führungskraft diese psychische Gesundheit bei sich und bei seinen Mitarbeitenden unterstützen und dabei spezifisch die Resilienz fördern möchte. Das leitet direkt in Gestaltungsempfehlungen über, die u.a. eine Auswahl von einschlägigen Fragebögen und Toolsammlungen bieten. -
Kapitel 9. Mitarbeitende motivieren
Domingo Valero, Sylvia Manchen SpörriDas Kapitel untersucht die Motivation von Mitarbeitenden und stellt verschiedene theoretische Ansätze zur Steigerung der Arbeitsleistung vor. Traditionelle Belohnungssysteme, bei denen Arbeitskräfte für höhere Leistungen belohnt werden, werden kritisch hinterfragt und durch moderne Motivationstheorien ergänzt. Die Zielsetzungstheorie betont die Bedeutung spezifischer und schwieriger Ziele für eine höhere Leistung. Die Selbstbestimmungstheorie unterscheidet zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation und zeigt, dass intrinsische Motivation besonders bei kreativen Aufgaben wichtig ist. Das integrative Motivationsmodell nach Ford betrachtet die Motivation im Zusammenspiel von Zielen, Emotionen und persönlichen Handlungsüberzeugungen. Anhand von Fallbeispielen werden praktische Empfehlungen zur Motivation von Mitarbeitenden in verschiedenen Arbeitsumfeldern gegeben, wobei die spezifischen Bedürfnisse und Arbeitsbedingungen berücksichtigt werden.KI-Generiert
Diese Zusammenfassung des Fachinhalts wurde mit Hilfe von KI generiert.
ZusammenfassungDieser Beitrag behandelt das Konzept der Arbeitsmotivation. Entgegen langjährigen Forschungsbefunden besteht in vielen Unternehmen eine Diskrepanz zwischen dem Wissen darüber, wie motiviert werden sollte, und dem Vorgehen, wie effektiv motiviert wird. Die Gestaltung motivierender Arbeit in heutigen Wissensgesellschaften erfordert Kenntnisse über motivationstheoretische Modelle und Befunde aus der motivationspsychologischen Forschung.Wir greifen in diesem Kapitel aus einer Vielzahl von motivationstheoretischen Ansätzen drei auf, welche für Führungskräfte wertvoll sind, nämlich die Zielsetzungstheorie, die Selbstbestimmungstheorie und das integrative Motivationsmodell nach Ford. Unter Berücksichtigung von Merkmalen der Arbeit wie der Mitarbeitenden formulieren wir dann in einer Reihe von kurzen Fallbeispielen Vorschläge dazu, wie die Motivation der dargestellten Mitarbeitenden analysiert und gefördert werden kann. -
Kapitel 10. Die Führungsrolle gestalten
Martin BrasserDas Kapitel 'Die Führungsrolle gestalten' untersucht die komplexen Herausforderungen, die mit der Übernahme und Ausgestaltung von Führungsrollen verbunden sind. Es werden verschiedene Fallbeispiele präsentiert, die typische Konflikte und Erwartungen aufzeigen, denen Führungskräfte gegenüberstehen. Elke B. muss sich mit der Erwartung auseinandersetzen, auch abends und am Wochenende erreichbar zu sein, was ihre Work-Life-Balance beeinträchtigt. Sanda K. lernt ihre Kollegen kennen und muss herausfinden, welche Wünsche sie bedienen soll und welche nicht. Franz M. ist enttäuscht, dass seine Pensionierung nicht wie erwartet verläuft. Maria F. hat Probleme, ihre neue Rolle als IT-Strategin zu meistern. Theoretisch wird Führung als soziales Verhalten beschrieben, bei dem Rollen soziale Konstrukte sind, die von Erwartungen geprägt werden. Diese Erwartungen kommen sowohl von der Führungskraft selbst als auch von der Organisation. Das Management von Rollenkonflikten wird als zentrale Aufgabe der Führungskraft hervorgehoben. Dabei spielen sowohl interpersonelle als auch intrapersonelle Konflikte eine Rolle. Praktische Empfehlungen zur Rollengestaltung und zum Umgang mit Konflikten werden gegeben, wobei Coaching und die Methode des inneren Teams als hilfreiche Instrumente genannt werden. Das Kapitel betont die Bedeutung der Reflexionskompetenz und der Balance zwischen den Erwartungen und der eigenen Identität. Es wird auch auf die Herausforderungen in agilen Systemen eingegangen und die Bedeutung von Werteorientierung und Transparenz hervorgehoben. Das Kapitel bietet wertvolle Einblicke und praktische Tipps für Führungskräfte, die ihre Rolle erfolgreich gestalten möchten.KI-Generiert
Diese Zusammenfassung des Fachinhalts wurde mit Hilfe von KI generiert.
ZusammenfassungNach einer Aufzählung von Führungssituationen, in denen die Frage nach der Rolle auftaucht, stelle ich zentrale Positionen aus der Rollentheorie der Führung vor, die alle davon ausgehen, dass Rolle ein soziales Konstrukt aus verschiedenen Erwartungen ist. Aus Sicht der Führungskraft geht es darum, dieses Konstrukt möglichst «passend» zu gestalten – passend für die Führungskraft selbst, aber auch für alle anderen, die auch Erwartungen an die Rolle haben. Die Theorie dazu unterscheidet die drei Schritte Rollendefinition, Rollengestaltung und Rollendurchsetzung. Diese drei Schritte werden ausführlich diskutiert und bilden den Hintergrund für drei Vorschläge zur Gestaltung der Führungsaufgabe Rollenmanagement. -
Kapitel 11. Psychologische Verträge gestalten
Peter KelsDas Kapitel beleuchtet die Bedeutung psychologischer Verträge in Zeiten von Fachkräftemangel und digitaler Transformation. Diese Verträge beschreiben die wechselseitigen, oft impliziten Erwartungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern. Sie umfassen materielle und soziomoralische Ressourcen und beeinflussen Leistungsbereitschaft, Arbeitszufriedenheit und Organizational Commitment. Das Kapitel untersucht die Elemente und Einflussfaktoren psychologischer Verträge und bietet praktische Empfehlungen zur Gestaltung und Erhaltung dieser Verträge durch Employer Branding, Candidate Experience und effektive Führung. Besonders interessant ist die Analyse der Veränderungen in psychologischen Verträgen durch den Wandel von traditionellen zu transaktionalen Arbeitsbeziehungen.KI-Generiert
Diese Zusammenfassung des Fachinhalts wurde mit Hilfe von KI generiert.
ZusammenfassungIn Anbetracht des Wettbewerbs um knappe Nachwuchs- und Fachkräfte müssen Arbeitgeber die wahrgenommene Attraktivität ihrer Arbeits- und Anstellungsbedingungen auf Grundlage der Erwartungen genannter Arbeitnehmergruppen systematisch und zielgruppengerecht analysieren und verbessern. Der psychologische Vertrag liefert hierfür das passende Werkzeug. Dieses Kapitel erläutert theoretische Grundlagen und empirische Erkenntnisse zu psychologischen Verträgen und zu den Effekten ihrer Erfüllung und Nicht-Erfüllung. Darauf aufbauend werden konkrete Möglichkeiten zur Gestaltung erfolgreicher Arbeits- und Führungsbeziehungen und eines wirksamen People Managements aufgezeigt.
-
- Titel
- Leadership und People Management
- Herausgegeben von
-
Prof. Dr. Stephanie Kaudela-Baum
Dr. Sandrina Meldau
Dr. Martin Brasser
- Copyright-Jahr
- 2022
- Electronic ISBN
- 978-3-658-35521-0
- Print ISBN
- 978-3-658-35520-3
- DOI
- https://doi.org/10.1007/978-3-658-35521-0
Informationen zur Barrierefreiheit für dieses Buch folgen in Kürze. Wir arbeiten daran, sie so schnell wie möglich verfügbar zu machen. Vielen Dank für Ihre Geduld.
