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12.11.2018 | Leadership | Im Fokus | Onlineartikel

Die Vision macht den Chef

Autor:
Michaela Paefgen-Laß

Motiviert, aber nicht hinreichend ausgerüstet: Das Bild, das eine Studie von deutschen Führungskräften zeichnet, ernüchtert. Was Leadership heute braucht, um Veränderung bewirken zu können, lehrt ein Besuch im Konzertsaal.

Vision, Orientierung und Vertrauen geben. Ein Zielbild vorstellen. Das Ganze benennen können und es dicht an der Wahrnehmung des Publikums umsetzen. Die Einzelrealitäten im Team kennen und jeden in seiner Sprache ansprechen. Führen, ohne alles und in jedes Detail hineinführen zu wollen, weil das dem Team die Kraft rauben würde. Für den promovierten Musikwissenschaftler und Dirigenten Raphael von Hoensbroech, Intendant am Dortmunder Konzerthaus, ist das Führung aus der Conductor's Perspective

Ob die Aufgabe nun lautet, einem Unternehmen vorzustehen oder ein Orchester zu dirigieren, wirtschaftlich zu brillieren oder einen einzigartigen, unverwechselbaren Klangkörper zu bilden - Führungskräfte sind Dirigenten und umgekehrt. Von Hoensbroech hat in seiner Karriere beide Seiten gelebt und drückt Managern in Coaching-Situationen gerne den Taktstock in die Hand. Was Unternehmenslenker von musikalischen Leitern lernen können, beschreibt auch Springer-Autor Christian Gansch

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Führung erschöpft sich nicht in der Taktvorgabe

Der mehrfach ausgezeichnete österreichische Musiker dirigiert internationale Spitzenorchester, arbeitete in der Musikindustrie und referiert international über den Orchester-Unternehmens-Transfer. "Führungskräfte sollten stets antizipieren, was passieren könnte, und danach entscheiden", schreibt Gansch in Dreiklang der Führungskompetenz (Seite 58). Es ist die Fähigkeit des Voraushörens und Vorausdenkens, die Dirigenten zu Künstlern, ihren Klang unverwechselbar macht. Wenn ein Dirigent den Taktstock hebt, ist die Musik bereits entstanden. "Er muss eine Vorstellung haben, was erklingen soll, bevor es tatsächlich erklingt. Er gibt Einsätze, bevor sie umgesetzt werden, und zeigt immer vor der Musik durch Blickkontakte und Körpersprache den Stil, die Atmosphäre und das Klangbild an." (Seite 58)

Grundsätzlich sind deutsche Unternehmen mit ihren Führungskräften zufrieden und benoten sie deshalb auch wohlwollend. Im sechsten HR-Leadership-Panel des Personalberaters Rochus Mummert wurden die Führungsspitzen der 180 teilnehmenden Unternehmen von 36 Prozent der Befragten mit der Note "gut" bewertet. "Sehr gut" gab es allerdings nur für ein Prozent der Chefs. Ein Blick in die Teilergebnisse zeigt, woran es hapert. In 53 Prozent der Unternehmen werden kurzfristig und schnell Veränderungen als Reaktion auf sich verändernde Märkte und Umweltbedingungen erwartet. Während sowohl als Führungskräfte (57 Prozent) als auch Mitarbeiter (44 Prozent) die Veränderungen motiviert anzugehen bereit sind, mangelt es an den dafür notwendigen Qualifikationen. Nur 37 Prozent der Führungskräfte wird zugetraut, den Wandel kompetent anpacken zu können. 

Der Wandel braucht Leadership-Kompetenzen

Vision, Persönlichkeit und Strategie, sind die Top-Kompetenzen, mit denen Leader nach Meinung der Studienteilnehmer ausgestattet sein sollten. Deshalb wünschen sich 33 Prozent der Befragten, dass in ihren Unternehmen stärker zwischen den Kompetenzfeldern von Leadern und Managern unterschieden werde. Dass in Zukunft schon bei der Besetzung von Führungspositionen zwischen Leader und Manager differenziert wird, fordern sogar 68 Prozent. Hier der charismatische, visionäre Leader, dort der analytische, organisierende Manager, warum es getrennte Definitionen braucht, beantwortet die Studie ebenfalls: Unternehmen, in denen die Leadership-Kompetenz stärker ausgeprägt ist, agieren wirksamer. In solchen Unternehmen sehen die Mitarbeiter dem Wandel zuversichtlich entgegen (71 Prozent) und sind zufriedener (68 Prozent). Es sind Leader, die ihre Mitarbeiter für Veränderungen motivieren und die Unternehmensergebnisse verbessern, folgern die Studienautoren. 

Springer-Autor Gerhard Lippe sieht zukunftsfähige Führung im Responsible Leadership verwirklicht. Dort versteht sich der Chef als  Veränderungsgestalter, nicht als Veränderungsmanager. Eine Führungskraft, die sich verantwortungsvoll verhält, hat ein positives Menschenbild, kann sowohl aktiv kommunizieren als auch zuhören und besitzt somit eine wesentliche Fähigkeit zur Wahrnehmung (Seite 217). Auch bei Lippe klingt die Dirigenten-Perspektive durch, wenn er die vier Sichtweisen beschreibt, die responsible Leader in sich vereinen (Seite 216): 

  • Verständnis der "Vergangenheit": Herkunft, geschichtliche Erfahrung, Wirkung von Überzeugungen bis in die Gegenwart hinein
  • Blick in die "Zukunft":  Suchen und  Verstehen, was sich formt und entwickelt, Gestalt annimmt und die Führung übernimmt
  • Bewusstsein der Bedeutung der Organisation: Verständnis von Arbeit nicht als Gegenpart zum Leben, sondern als akzeptierter Teil des eigenen Lebens
  • Eigene Interpretation der "gesellschaftlichen Rolle" der Organisation und ihrer Legitimierung sowie der eigenen Person und der diese leitenden Regeln 

Hier spielt die Musik

"Jeder Esel kann den Takt schlagen, aber Musik machen - das ist schwierig", sagte der große italienische Dirigent Arturo Toscanini im vergangenen Jahrhundert. Digitalisierung, Automatisierung, Globalisierung, geopolitische Risiken, Umweltskandale und andere kaum vorhersehbare Herausforderungen machen es Führungskräften zunehmend unmöglich, sich aufs Taktschlagen nach einmal einstudierten metrischen Vorgaben zu verlassen. Gefragt ist die Vorstellung vom Klang der Zukunft und die Fähigkeit, diese Vision mit den Menschen im Umfeld nachhaltig gestalten zu können.

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