Sie sind frustriert, zweifeln an sich selbst und demotivieren Mitarbeiter: Führungskräfte in Deutschland. Insbesondere jüngeren Leadern mangelt es an Zuversicht und einer positiven Haltung. Doch wer motiviert die Führungskraft, wenn sie in der Identitätskrise steckt?
Wer bin ich? Wann ist eine Führungskraft sie selbst und wann erfüllt sie eine Rolle? Manager blicken selbst nicht mehr durch und geraten häufig in eine Identitätskrise.
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Auf die innere Haltung kommt es an. Sie ist eine zentrale Aufgabe des Managements, "das in der Lage sein muss damit alle Kommunikations- und Kooperationsbeziehungen zu Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitenden entsprechend zu gestalten", schreibt Springer-Autor Thomas Breyer-Mayländer. Denn so steigern Führungskräfte die Leistungsbereitschaft von Teams und sichern den wirtschaftlichen Erfolg ihres Unternehmens.
Doch offenbar fällt es Beschäftigten in einer Leistungsfunktion schwer, diese innere Haltung zu entwickeln und zu vermitteln. Ganz im Gegenteil prägen vielmehr Selbstzweifel und Unsicherheit ihr Selbstbild. Zu diesem Ergebnis kommt der "Führungskräfte-Radar 2019" der Bertelsmann Stiftung in Zusammenarbeit mit dem Reinhard-Mohn-Institut für Unternehmensführung (RMI) an der Universität Witten/Herdecke.
Deutsche Manager hadern mit Führungsrolle
So meint jeder fünfte der rund 1.000 befragten Führungskräfte in Deutschland, den eigenen Ansprüchen nicht gerecht zu werden. Jeder vierte stimmt der Aussage zu, besser zu einer Gruppe beitragen zu können, wenn diese von jemand anderem geführt wird. 30 Prozent leiden zudem unter einer hohen Führungsbelastung und beklagen unklare Unternehmensziele, zu viel Bürokratie und destruktive Mitarbeiter. Besonders tief in Selbstzweifel verstrickt, ist laut Studie die Generation Y, also die Geburtsjahrgänge 1980 bis 2001. Hier hadern beinahe 44 Prozent der befragten Führungskräfte mit sich und ihrer Rolle.
Auffällig ist, dass 44,7 Prozent der nach eigenen Angaben stark belasteten Führungskräfte ihren Mitarbeitern gegenüber skeptisch sind. Gelinge es nicht, das eigene Team zu motivieren, drohe die Leistungsabnahme auf beiden Seiten, warnen die Studienautoren. So appelliert Liz Mohn, stellvertretende Vorstandsvorsitzende der Bertelsmann Stiftung: "Führungskräfte selbst brauchen motivierende und unterstützende Bedingungen, um wirksam zu führen und eine kreative und innovative Arbeitsatmosphäre für ihre Teams zu schaffen sowie Veränderungen umzusetzen." Verunsicherte Manager erreichten ihre Ziele schlechter und dringen zu ihren Mitarbeitern nicht durch. "Führungszweifel gehen mit geringerer Führungswirkung einher“, schreiben die Autoren.
Als Führungskraft Selbstwirksamkeit entwickeln
Das Problem: Je weiter Beschäftigte in der Hierarchie aufsteigen, um so seltener bekommen sie Lob und müssen sich selbst motivieren. Doch wie gelingt es Führungskräften, den Glauben an ihre eigene Selbstwirksamkeit, also daran, etwas zu können, zurückgewinnen? Der Wirtschaftspsychologe Florian Becker, der den Bergriff als Glaube an die eigene Fähigkeit definiert, eine Aufgabe erfolgreich erledigen zu können, hat die wesentlichen Faktoren für "Selbstwirksamkeit und Motivation" in einem Diagramm zusammengefasst.
Entwicklung und Wirkungen von Selbstwirksamkeit
Florian Becker, "Mitarbeiter wirksam motivieren" (2019), Seite 177.
Um die Selbstwirksamkeit zu erhöhen, empfiehlt Becker folgende Aspekte (Seite 180) f.):
- Erfolgserlebnisse bei der Tätigkeit: Erfolgserlebnisse und Routine vermitteln das Gefühl, eine Sache zu beherrschen. "Erfolge sollten benannt und gefeiert werden, um Selbstwirksamkeit zu fördern."
- Entwicklung und Aufbau von relevanten Kompetenzen: Kompetenzen machen Erfolgserlebnisse wahrscheinlicher. Kompetenz motiviert. "Wer etwas gut kann, wird es auch gerne praktizieren – wer etwas nicht gut beherrscht, wird es meist ungern ausführen."
- Präsenz von erfolgreichen Vorbildern: Wer bei anderen erfolgreiches Verhalten beobachtet, stärkt den Glauben der eigenen Kompetenz.
- Der Glaube von anderen an den Erfolg und die Kompetenz der Person: Sind die Erwartungen des Umfelds an eine Person positiv, strahlt das auf die Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters ab, insbesondere, wenn diese als Ermutigungen geäußert werden.
Fazit: Wer als Geschäftsführer oder Abteilungsleiter Teamleiter führt, sollte auf diese vier Prinzipien setzen, um die Selbstwirksamkeit der Führungskräfte zu erhöhen. Dies ist insbesondere dann nötig, wenn diese von Selbstzweifeln geplagt werden und in eine Sinn- beziehungsweise Identitätskrise geraten, was laut des "Führungskräfte-Radars 2019" keinesfalls selten geschieht. Gelingt es Managern nicht, die nötige Zuversicht zu vermitteln, kann professionelles Coaching durch externe Experten ein Lösungsansatz sein, um aus dem Teufelkreis auszubrechen.