Wie die Stakeholder-Stimmung den CEO-Erfolg beeinflusst

Der Erfolg neuer CEOs hängt weniger von ihrer Leistung und Erfahrung ab als von der Stimmung, die ihnen vonseiten der Stakeholder entgegenschlägt, besagt eine Studie. Umso wichtiger ist die Kommunikation rund um den CEO-Wechsel.

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Andy Jassy schlüpfte in große Schuhe, als er am 5. Juli die Nachfolge von Jeff Bezos als CEO von Amazon antrat. Doch der Mann kennt den Laden bestens, schließlich arbeitet er bereits seit über 20 Jahren dort – unbestritten mit Erfolg. Die von ihm aufgebaute und seit 2016 auch als CEO geleitete Cloud-Sparte ist Marktführer und steuerte 2020 mehr als 60 Prozent zum Betriebsergebnis des Gesamtkonzerns bei. Eine Bilanz, die ihn für den neuen Posten zweifellos empfohlen hat. Und ausgehend von den Ergebnissen einer Studie der Wirtschaftsuniversität Luigi Bocconi spricht einiges dafür, dass Jassy auch als Nachfolger von Bezos erfolgreich sein wird, obwohl der Ex-Chef ihm diverse Baustellen im Konzern hinterlässt.

Sind interne CEO-Nachfolger einfach besser?

Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist demnach Jassys Heimvorteil. Denn Neuzugänge von außen haben es in der Regel schwerer und sie performen den meisten Studien zufolge schlechter als interne Folge-CEOs.

Um herauszufinden, warum das so ist, haben die Wissenschaftler Dovev Lavie (Luigi Bocconi), Thomas Keil (Universität Zürich) und Stevo Pavićević (Frankfurt School of Finance & Management) den Zusammenhang zwischen der Ernennung externer CEOs und der Unternehmensperformance genauer unter die Lupe genommen. Hierfür analysierten sie 1.275 Ernennungen in 882 börsennotierten US-Unternehmen von 2001 bis 2014 und bezogen in ihre Studie neben dem Aspekt der Eignung und Erfahrung eines CEOs auch den neuen Aspekt der Gunst der Stakeholder ein. Die Stimmung der Stakeholder erfassten sie mit Hilfe einer Textanalyse von rund 27.100 Presseartikeln rund um die Ankündigung von CEO-Nachfolgen sowie Analysteneinschätzungen und Mitarbeiterbewertungen der neuen Chefs.

Verunsicherte Stakeholder können ablehnend reagieren

Wie der Hauptautor der Studie, Dovev Lavie betont, sei die Suche nach einem neuen CEO immer mit Ungewissheiten verbunden. Dies führe bisweilen zu schlechter Stimmung unter Stakeholdern, die sich in der Folge negativ auf die Leistung des Neuzugangs auswirken könne – selbst bei passender Eignung und Management-Know-how. Die Studie, die im Journal der Academy of Management veröffentlicht wurde, belege nun, dass die Leistung von externen CEO-Nachfolgern verstärkt von der Haltung der Stakeholder beeinflusst werde.

"Unsere Ergebnisse zeigen, dass entgegen den Erwartungen die Länge und Breite der Führungserfahrung eines CEOs weder die Unternehmensleistung verbessert, noch die Leistungsunterschiede zwischen internen und externen CEOs erklärt", sagt Lavie. Die Leistungsunterschiede und insbesondere die schwächere Leistung externer CEOs erkläre sich vielmehr aus der Diskrepanz zwischen dem jeweiligen unternehmerischen Hintergrund des CEOs und den Charakteristika des ernennenden Unternehmens sowie der negativen Stimmung im Zusammenhang mit der Ernennung des CEOs.

Externen CEOs fehlt das interne Netzwerk

Nimmt die kritische Haltung der Interessengruppen gegenüber dem CEO überhand, kann dies zu verstärkter Kontrolle, entzogener Unterstützung, organisatorischem Widerstand und auch Reputationsschäden führen. Den Studienautoren zufolge leiden externe CEOs stärker unter solchen negativen Folgen, da sie mit dem neuen Unternehmen noch nicht so vertraut sind und ihre Führungserfahrung weniger effektiv nutzen können, um die Lage zu verbessern. Interne CEOs können hingegen auf ihre Erfahrungen in der Firma und persönliche Netzwerke im Unternehmen bauen.

Basierend auf ihren Studienergebnissen formulieren die Studienautoren folgende Empfehlungen, um den Unternehmenserfolg auch nach dem CEO-Wechsel sicherzustellen:

Großes öffentliches Interesse an CEO-Wechseln

Lasse-Benedikt Kowalewski, Alexander Moutchnik und Christoph Kochhan weisen in ihrer inhaltsanalytischen Studie zur “Interaktion von Medienberichterstattung und PR beim Wechsel von Topmanagern“ darüber hinaus auf die enorme Bedeutung der Kommunikation hin. Schließlich stoßen Veränderungen in der Konzernspitze auf verstärktes Interesse der Stakeholder. Und die Medien begleiten den Wechsel von Vorstandsvorsitzenden in der Regel ebenfalls intensiv. Zeitpunkt und Koordination der Kommunikation seien deshalb zentrale Erfolgsfaktoren beim Austausch von Topmanagern, schreiben die Springer-Autoren auf Seite 165.

Im Rahmen ihrer Analyse von 248 Medienberichten und Pressemitteilungen zu unerwarteten Wechseln von Spitzenmanagern haben sie drei für die Unternehmenskommunikation relevante Phasen identifiziert:

1. Gerüchtephase – die Zeit vor dem Vorstandswechsel
2. Offenlegungsphase – die Bekanntmachung des Vorstandswechsels
3. Abschlussphase – die Zeit nach dem Vorstandswechsel

Kommunikation lieber steuern als nur reagieren

Kowalewski et al. zeigen anhand von Beispielen der Jahre 2000 bis 2017 auf, wie unterschiedlich Konzerne ihre CEO-Wechsel in den einzelnen Phasen kommuniziert haben und welchen Widerhall dies in der Presse fand. Ihr Fazit: “Einerseits gilt es abzuwägen, welche Wirkung eine (schnelle) öffentlichkeitswirksame Positionierung erzielt. Andererseits, stehen Unternehmen ohne genügend O-Töne des Topmanagers immer in der Gefahr, weniger in der Berichterstattung vorzukommen – eine Situation, die entsprechend Auswirkungen auf die Reputation oder die öffentliche Wahrnehmung haben kann.“ Allerdings hänge die negative oder positive Bewertung in der Berichterstattung auch stark von den Wechselumständen ab. (Seite 183)