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06.04.2016 | Leadership | Interview | Onlineartikel

"Führungskräfte müssen in die digitale Welt hineinentwickelt werden"

Autor:
Andrea Amerland
Interviewt wurde:
Martin Ciesielski

Martin A. Ciesielski ist Geschäftsführender Gesellschafter der Medienmosaik GbR.

Digitale Innovationen und Arbeiten 4.0: Diese große Herausforderungen bewältigen Unternehmen nur mit einem Top-Management. Doch das muss auch digital führen, fordert Springer-Autor Martin Ciesielski.

Springer Professional: Welchen Einfluss hat die digitale Revolution auf Führung?

Martin Ciesielski: Die aktuelle digitale Transformation zielt im Wesentlichen auf einen Kulturwandel in der Organisation und damit auch im Führungsverständnis. Ein Manager aus dem Finanzbereich argumentierte vor kurzem auf einer Veranstaltung von uns, gefragt, was er denn unter "Digitaler Führung“ verstehe, mit Paul Watzlawicks Unterscheidung von digitaler und analoger Kommunikation. Hier taucht zwar der Begriff Kommunikation auf, hat aber eine völlig andere Bedeutungsebene. Aktuell gehen nicht nur Begrifflichkeiten und Verständnisebene des Digitalen durcheinander, sondern auch verschiedenen Führungsstile kollidieren zunehmend. Aufgrund von Generationsunterschieden, fehlenden Medien- und Führungskompetenzen. Es geht darum eine fundierte Führungskompetenz zu entwickeln, die digital und analog funktioniert, die hybrid ist.

Empfehlung der Redaktion

2016 | Cebit | Buch

Digitale Führung

Wie die neuen Technologien unsere Zusammenarbeit wertvoller machen

Welchen Einfluss hat die digitale Revolution auf Führung? Dieses Buch bietet nicht nur einen Erklärungsansatz für das Phänomen „digitale Führung“, sondern zeigt bspw. mit „Social Prototyping“ einen Ansatz für eine neue Art zu führen.


Wenn man sich aktuelle Studien anschaut, sind Manager wie Mitarbeiter von der Digitalisierung allerdings überfordert, weil das Know-how fehlt. Wie kommt man also an digitale Leader, an sogenannte E-Leader?

Man sollte sich zum einen in der Start-up-Szene umschauen. Wie wird dort gearbeitet? Es muss aber auch darum gehen, eine eigene Unternehmens- und Führungskultur zu entwickeln, die lernt, mit den digitalen Veränderungen umzugehen. Das Digitale muss aus der eigenen Kultur heraus angenommen werden können. Dabei geht es um Veränderungs-, aber auch um Bewahrungsprozesse. Innovation und Preservation müssen sich die Waage halten, sonst zerreißt es das Unternehmen. Führungskräfte müssen in die digitale Welt hineinentwickelt werden – und zwar aus der bestehenden Unternehmenskultur heraus

Sie erklären in Ihrem Buch "Social Prototyping“ zu einer Methode neuer Führung. Können Sie den Begriff bitte definieren und erklären, was Social Prototyping in der Digitalisierung bringt?

Social Prototyping bedeutet zunächst einmal, dass man sich im Unternehmen aktiv darauf verständigt, wie man dort zusammen arbeiten möchte. Losgelöst von technologischen Fragen. Wie sehen unsere Werte der Zusammenarbeit aus? Wie leben wir diese oder wollen sie leben? Woran können wir festmachen, ob und dass sie gelebt werden? Es geht um praktische Kompetenzentwicklung. Leichter gesagt, als getan. Die Methoden, die wir dazu vorschlagen, sind systemischer Natur, kommen aber auch aus vielen anderen Kontexten, etwa aus dem Bereich der künstlerischen Interventionen. Die Unternehmen und die Führungskräfte müssen lernen, die neuen Technologien zu spielen. Im wahrsten Sinne des Wortes.

Inzwischen ist der Begriff agile Führung rund um die Digitalisierung sehr en vogue. Ein aus der IT übernommenes schickes Buzzword oder eine echte Methode? Was meinen Sie?

Agil bedeutet für uns mehr als nur der Einsatz agiler Methoden. Es geht um die Haltung. Wer agil arbeiten möchte, braucht mindestens Agilitäten, die er oder sie als Führungskraft entwickeln muss: mentale Agilität, den flexiblen Umgang mit Fachwissen. Dazu braucht es eine gut entwickelte Fachkompetenz. Emotionale Agilität, bei der es darum geht, mit schnell wechselnden Gefühlsmomenten klar zu kommen. Von Frust über Freude bis hin zu Verlusten und Wut. Diese Gefühlsmomente werden gerade durch die 24-Stunden-Erreichbarkeit in immer schnelleren Zyklen angetriggert. Die dritte Agilität ist die soziale Agilität. Kolleginnen und Kollegen wechseln schneller als früher. Generationsunterschiede und interdisziplinäre Teams erfordern ein Höchstmaß an sozialer Flexibilität.

Digitale Führung muss disruptive Geschäftsmodelle entwickeln bzw. damit umgehen können. Ebenso auf volatile Märkte muss E-Leadership reagieren. Ist das lernbar? Schließlich wachsen digitale Führungskräfte momentan nicht unbedingt auf den Bäumen …

Der Mensch ist zum Lernen geboren. Wir können alles Lernen! Sehen Sie sich die tollen Vorträge von Ken Robinson oder all die anderen wundervollen TED Talks an. Am Ende geht es um die emotionale Imprägnierung dessen, was wir lernen wollen oder sollen. Wenn wir uns gefühlsmäßig darauf einlassen können, weil es uns neugierig macht, reizt, herausfordert oder einfach nur spannend ist, können wir uns alles aneignen.

Problematisch wird das Lernen erst in einem stressigen Umfeld, bei Routine-Aufgaben und Angst. Dann schalten wir auf Autopilot und bekommen einen Tunnelblick. Das ist es auch, was gerade an vielen Stellen geschieht. Die Leute wollen nicht die nächste und übernächste Sau durchs Dorf gejagt bekommen. Da gibt es die Abstiegs- und Konkurrenzängste in den Unternehmen. Gleichzeitig müssen wir aber spielerisch und kreativ die großen Herausforderungen annehmen. Sonst werden wir es nicht schaffen können. Sozial Prototyping hilft uns zum Beispiel dabei, kooperative Arbeitsumgebungen kennen zu lernen, die uns ein besseres Miteinander im digitalen Zeitalter ermöglichen. 

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