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17.10.2018 | Leadership | Im Fokus | Onlineartikel

Junge Chefs werden nicht akzeptiert

Autor:
Andrea Amerland
3 Min. Lesedauer

Jung, flexibel, dynamisch und über Nacht Führungskraft: Was nach einer Erfolgsgeschichte à la Hollywood klingt, ist in vielen Unternehmen längst Realität – mit negativen Konsequenzen. Denn junge Chefs werden von ihren Teams nicht akzeptiert.

Das Senioritätsprinzip in deutschen Unternehmen bröckelt. Über Jahre hinweg erworbene Verdienste spielen bei Beförderungen immer weniger eine Rolle, wohl aber die Leistungs- und Belastungsfähigkeit oder die Affinität zu digitalen Tools. Ältere Arbeitnehmer erleben diese Praxis als ungerecht. Der demographische Wandel und der Fachkräftemangel bewirken aber, dass verstärkt besonders junge Mitarbeiter in Führungspositionen aufsteigen. Theoretisch könnte dann der Chef Sohn oder Tochter seiner Team-Mitglieder sein. 

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Dass das keine günstige Konstellation ist, liegt auf der Hand und wird durch die Online-Befragung "Randstad Arbeitsbarometer Q2/2018" bestätigt, die vierteljährlich in 33 Ländern durchgeführt wird. In Deutschland wurden 400 Arbeitnehmer zwischen 18 und 65 Jahren aus unterschiedlichen Branchen befragt.

Junge Führungskräfte können Unternehmen schwächen

Laut Studie bervorzugen zwei von drei Arbeitnehmern (66 Prozent) einen Vorgesetzten, der älter ist als sie selbst. Auch wenn der  Junior-Chef Kompetenz hat, stören sich 20 Prozent der Befragten an seinem Alter, sind misstrauisch und wenig kooperativ. Durch die ablehnende Haltung leidet die Motivation und auch die Leistung im gesamten Betrieb könne sinken. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie der WHU Otto Beisheim School of Management und der Universität Konstanz. Demnach birgt die Konstellation "Junger Chef - älterer Mitarbeiter" reichlich Konfliktpotenzial.

Doch was sollen Unternehmen tun, denen der Fachkräftemangel bei der Besetzung von Fach- und Führungspositionen Schwierigkeiten bereitet und der sie dazu zwingt, wenig Berufserfahrenen Leitungsfunktionen anzuvertrauen? "Unternehmen müssen sich jetzt aktiv um die Ausbildung von jungen Führungskräften kümmern und ein passendes Umfeld für sie schaffen", meint Petra Timm, Director Group Communications bei Randstad Deutschland. Die meisten Leadership-Seminare für angehende junge Führungskräfte geben aber keine Instrumente an die Hand, die bei der Lösung des Akzeptanzproblem helfen könnten. Ob ein junger Chef respektiert wird, ist letztendlich eine Einstellungssache. Aber lässt sich diese Einstellung beeinflussen und ändern? Springer-Autorin Cornelia von Velasco meint:

Eine besondere Herausforderung des Führens von und in Generationen entsteht, wenn sich das archaische, in Kindheit und Jugend erlebte Grundmuster "Älterer führt Jüngeren" umkehrt und die Führungskraft jünger ist als ein Mitarbeiter. Zahlreiche Austauschrunden mit Führungskräften verschiedenen Alters bestätigen: Erfolgreich sind die jüngeren Führungskräfte, die sich wertschätzend für die Erfahrungen der älteren Mitarbeiter interessieren und sie in die Verantwortung für eine gemeinsame Vision einzubinden vermögen", heißt es im Buchkapitel "Führen von und in verschiedenen Generationen" auf Seite 190.

Generationen-Leadership entwickeln

Zu einer so genannten Generationen-Leadership gehören ihrer Einschätzung nach Fähigkeiten, die auch für das interkulturelle Diversity Management erforderlich sind, also Kernkompetenzen wie Achtsamkeit, Kommunikationsfähigkeit, Commitment und die Fähigkeit, mit Unsicherheit umzugehen. Denn schließlich wird die soziale Norm, dass Ältere mehr Verantwortung tragen, weil sie über mehr Erfahrung und Wissen verfügen, auf den Kopf gestellt.  

Ältere Arbeitnehmer sollten als Kompetenzträger respektiert werden, die ihr Wissen an jüngere Generationen weitergeben. Die meisten Arbeitnehmer wünschen sich Wertschätzung von Individualität, Fairness, Entwicklungsoptionen, Feedback sowie Selbstbestimmung, schreibt Springer-Autor Martin Klaffke über Erfolgsfaktoren im Generationen-Management. Allerdings werden diese Wünsche in den einzelnen Generationen unterschiedlich gewichtet. So sind für Baby Boomer (Geburtsjahrgänge ab 1964) offene Kommunikation, Verständnis zwischen den Generationen, Flexibilität für persönliche Belange, Wissensweitergabe und Absicherung des Ruhestands sowie Weiterbildung und Teilhabe an Karrierechancen besonders wichtig. 

Junge Führungskräfte müssen also die Wertschätzung und die generationsübergreifende Zusammenarbeit im Team fördern. Dafür sollten sie eine Lebensphasen- und Generationenperspektive einnehmen, um ihre älteren Mitarbeiter führen zu können. Dazu gehört es, achtsam für die unterschiedlichen Bedürfnisse zu sein. Letztendlich wird das Thema Generationen-Leadership für die Innovations- und Überlebensfähigkeit von Unternehmen strategisch immer wichtiger, urteilt Führungscoach Cornelia von Velasco. Fehlt diese Kompetenz, können junge Führungskräfte Unternehmen ernsthaft schaden.

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