Wie CEOs dem wachsenden Druck standhalten

Flexibilität ist aktuell die wichtigste Eigenschaft, die ein Unternehmenslenker mitbringen sollte. Denn der Veränderungsdruck hat für CEOs laut einer Befragung drastisch zugenommen. Das hat Auswirkungen auf das Führungsverhalten und die Organisationskultur.

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Globalisierung und Digitalisierung fordern Unternehmen in allen Bereichen der Wertschöpfungskette. Krisen haben in jüngster Vergangenheit dazu beigetragen, die Diskussion anzuregen, wie sich Unternehmen auf ein Umfeld einstellen, das sich sehr schnell verändert. Diese neuartige Umweltsituation wird oft mit den Adjektiven 'volatility, uncertainty, complexity, ambiquity' – kurz: VUCA – umschrieben." 

So erklärt Springer-Autorin Corinna Ludwig im Buchkapitel "Unternehmensführung in einem volatilen Umfeld: Ist strategische Führung in Zeiten von VUCA-Bedingungen obsolet?" die Rahmenbedingungen, mit denen sich Manager konfrontiert sehen.

Erwartungen an Firmenchefs steigen

Führungskräfte bekommen die VUCA-Welt derzeit besonders stark zu spüren. Auf die Frage, wie sich die CEO-Funktion und die Erwartungen an Unternehmenslenker verändert haben, antworten von rund 1.000 weltweit befragten Unternehmenschefs rund 90 Prozent, dass der Druck in den vergangenen drei Jahren extrem zugenommen hat. An der Erhebung von Egon Zehnder nahmen etwa 100 deutsche Firmenchefs teil.

Jeweils 78 Prozent denken infolgedessen über ihren Führungsstil nach und räumen ein, sich auf ihre persönliche Entwicklung zu konzentrieren. Fast 500 CEOs und somit die Hälfte aller Befragten nennen Beziehungsfähigkeit als ein Problem. Zwei Drittel der CEOs sehen hin Hinblick auf die Entscheidungsfindung keine Veränderungen, auch wenn die soziale und wirtschaftliche Komplexität zugenommen hat. 

"CEOs erkennen, dass die hohe geschäftliche Komplexität einen bedeutenden Wandel in der Führung erfordert." Dieser müsse mit einem neuen Maß an Selbstreflexion und persönlicher Entwicklung beginnen, so Jill Ader, Global Chairwoman von Egon Zehnder. "Mehr als je zuvor muss traditioneller Geschäftssinn mit Empathie und emotionaler Intelligenz in Einklang gebracht werden. Nur auf diese Weise können Teams motiviert, geschäftliche Komplexität bewältigt und produktive, inspirierende Arbeitsplätze geschaffen werden."

Führungskompetenzen für die VUCA-Welt

Doch welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte in der VUCA-Welt und wie können sie gegebenenfalls Komplexität reduzieren? Für Corinna Ludwig, Managerin und Führungskraft in der Chemieindustrie, ist synergetische Führung der richtige Lösungsansatz in volatilen Zeiten. Da Führungskräfte sich nicht gleichzeitig auf die Unternehmensstrategie und die Entwicklung einzelner Mitarbeiter konzentrieren können, sollten sie einen funktionalen Rahmen für die Teamarbeit und die Kompetenzentwicklung schaffen.

Diese strategischen Führungskräfte profitieren ihrerseits von Teamcoaches oder -moderatoren, die die Teammitglieder zusammenhalten und – wiederum – das Beste aus ihrer gemeinsamen Arbeit auf operativer Ebene herausholen. Die Coach-/Moderatorenrolle übernimmt hierbei besonders die Aufgaben, sowohl etablierte Denkmuster aufzubrechen und neue Einsichten zu vermitteln als auch eine faire Kommunikation zu gewährleisten. Gleichzeitig kann sie Aspekte der strategischen Orientierung übernehmen, wie das des integren Vorbildes und die Vermittlung von Sinn und Motivation", schreibt Ludwig auf Seite 111/112.

Auf diese Weise werden Führungskräfte entlastet und wären nicht gezwungen, alle Führungsbereiche abdecken zu müssen, sondern könnten sich vielmehr auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren. Dabei gilt es, die Konzeption von Führung wie folgt zu ändern:

• Kompetenzerhöhung, 
• Schnelligkeit, 
• Flexibilität, 
• und daraus resultierend eine erhöhte Reaktionsfähigkeit.

Komplexität reduzieren, aber wie? 

Ein Patentrezept dafür, wie sich Manager aus der Komplexitätsfalle befreien können, versucht Uwe Rotermund zu formulieren. Acht Zutaten sind seiner Ansicht nach dafür entscheidend, die er in einem "Leitfaden" ausführlich erläutert:

1. Entwicklung und Förderung von Vertrauenskultur: Um eine Vertrauenskultur aufzubauen und zu kontrollieren, empfiehlt Rotermund anonyme Befragungen und Kulturaudits. Bei Letzteren werden die Spielregeln und Strukturen im Selbstaudit oder durch externe Experten in Hinblick auf die Förderung von Vertrauenskultur überprüft. 
2. Verantwortungsbereiche in den zwei Dimensionen Wertschöpfung und Interne Services: Hierbei geht es um Wertschöpfung durch absolute Kundenzentrierung und davon getrennt operierende interne Services, die Aufgaben wahrnehmen, die nicht effizient in den Wertschöpfungsbereichen erledigt werden können. 
3. Entscheidungsprozesse und Gremien: Die zentrale sollte von dezentraler Steuerung abgelöst werden. Arbeitsgruppen ersetzen dabei Hierarchie und Entscheidungen können schneller getroffen werden.
4. Agile Unternehmensführung: Agile Methoden fördern die Selbstorganisation und beschleunigen Prozesse.
5. Aufbau eines wirkungsvollen Controllingsystems mit OKRs: Mit Objectives und Key Results definieren Abteilungen und Teams messbare Leistungsindikatoren, die anzeigen, ob man auf einem guten Weg zur strategischen Zielerreichung ist.
6. Das Leitbild als Kompass und strategischer Orientierungsrahmen für alle: Leitbilder sind ein normativer Rahmen des Managements, mit deren Hilfe Corporate Identity, Organisationskultur und Sinn vermittelt werden.
7. Transparenz und Feedback auf allen Ebenen: Selbstorganisation verlangt ein hohes Maß an Transparenz. Führungskräfte müssen Zusammenhänge erläutern, aufzeigen, welchen Beitrag jeder Beschäftigte für das Ergebnis leistet und damit motivieren.
8. Rollen und Titel: Manche Beschäftigte verstehen flache Hierarchien als Karrierekiller, betont Rotermund. Unit Manager, die strategische Aufgaben haben oder People Coaches als Funktion federn dieses Problem ab. Und die Organisation profitiert von diesen Rollen.

Empathie im Führungskontext

Ein weiterer Baustein, um seinen Führungsstil und seine Kompetenzen weiterzuentwickeln, beschreibt Springer-Autor Arnd Albrecht im Buchkapitel "Führen von sich selbst: Self-Leadership". Um seine Empathie und Beziehungsfähigkeit als Teamleiter zu verbessern, bedarf es zunächst einer näheren Begriffsbestimmung. Unter Empathie versteht Albrecht die Fähigkeit, "sich in andere Personen hineinzuversetzen, um deren Motivation, Gedanken und Handeln zu verstehen. Dabei ist die Befähigung, den Perspektivwechsel durchzuführen und sich von seinen bisherigen Lösungswegen und Gedankengängen zu lösen, entscheidend." (Seite 85)

Es gehe also nicht darum, mit dem anderen mitzufühlen. Denn damit ginge die notwendige Distanz im Business verloren. Vielmehr handele es sich um ein Hineinversetzen nach dem Motto: Wie geht es diesem Menschen in dieser Situation und was hat es für Konsequenzen. Die gute Nachricht: Eine Empathiesteigerung ist bei allen Menschen möglich und kann in guten Business-Coachings trainiert werden.

Fazit: Führungskräfte können dem wachsenden Veränderungs- und Erwartungsdruck durchaus selbst etwas entgegensetzen. Ansatzpunkte bieten Selbstmanagement-Methoden, um die eigenen Kompetenzen weiterzuentwickeln sowie Coachings. Gleichzeitig ist es ratsam, die Selbstorganisation und die Eigenverantwortung von Teams zu stärken, um sich als Führungskraft Entlastung zu schaffen. Zudem gilt es, Unternehmen so zu entwickeln, dass die Komplexität reduziert wird.