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29.09.2016 | Leadership | Im Fokus | Onlineartikel

Führungsetagen fehlt der barrierefreie Zugang

Autor:
Michaela Paefgen-Laß

Sie tragen bevorzugt braune Schuhe zum Businessanzug? Dann sollten Sie tapfer weiterhin dazu stehen, sich aber keine Karriere in der City of London erhoffen.

Braune Schuhe entlarven ihre Träger als Mitglied einer unterprivilegierten Schicht. Im Investment Banking ist das ein Top-Karrierekiller, wie die Studie "Socio-Economic Diversity in Life Sciences and Investment Banking" im Auftrag der britischen Social Mobility Commision kritisiert. Demnach werden in Vorstellungsgesprächen Kandidaten aus privilegierten Elternhäusern deutlich bevorzugt, weil sie die Dress-Codes kennen, den richtigen Akzent sprechen und auf Eliteeinrichtungen ausgebildet wurden.

"Bright working-class kids are being systematically locked out of top jobs in investment banking because they may not attend a small handful of elite universities or understand arcane culture rules", zitiert der "Telegraph". Eine dieser kulturellen Regeln bezieht sich auf das Erscheinungsbild, das möglichst "polished" daherzukommen hat. Eine Vokabel, die weitaus mehr als glänzendes Schuhwerk im angemessenen Farbton bedeutet. "Polished" versteht sich auch als "geschliffen", "gebildet" oder "tadellos" und ist damit Ausdruck eines Systems der sozialen Benachteiligung. Typisch britisch also?

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Die Glasdecke zur Führungssitze durchbrechen

Mitnichten. Weltweit wird Menschen der Zugang zu den Führungsetagen wegen ihrer Identität, Religion oder aufgrund einer Behinderung verbarrikadiert. Seit fünf Jahren fragt der Ketchum Leadership Communication Monitor jährlich mehr als 3.000 Menschen in zehn Ländern, was sie von ihren Vorgesetzten erwarten und wie sie sie einschätzen. Aus gutem Grund ist der aktuelle Report mit der Forderung "Breaking Through Persistent Barrierers to Leadership" überschrieben. Denn egal, ob es sich um die Führungsspitzen in Unternehmen, Verbänden und Organisationen, der Politik oder in NGOs handelt: Überall herrscht die gleiche Diskrepanz zwischen den Erwartungen an die Führungsebene und dem Vertrauen in die Fähigkeiten der Vorgesetzten. So glaubt nur einer von vier Befragten (23 Prozent), dass Vorgesetzte effektiv handeln.

Dass sie allerdings lieber unter sich bleiben, davon sind die meisten Befragten überzeugt. Nur wenige glauben an eine gleichberechtigte und chancengerechte Vergabe von Top-Positionen. Körperliche Behinderung erschwert den Aufstieg meinen 67 Prozent, für 59 Prozent entscheidet die sexuelle Orientierung und für 55 Prozent die kulturelle Identität über den Verlauf der Karriere. Als weitere Barrieren werden das Geschlecht (53 Prozent) und die Religionszugehörigkeit (47 Prozent) genannt. Die gläserne Decke, so sind die Befragen überzeugt, lässt sich dennoch durchbrechen. Durch Maßnahmen der Arbeitgeber (53 Prozent), eigenverantwortlichem Einsatz der Arbeitnehmer (51 Prozent) oder durch mehr öffentliche Debatte sowie neue Gesetzte (jeweils 48 Prozent). Warum ist Diversität überhaupt ein Leadership-Thema?

Vielfalt fördert viele Perspektiven

Auch Vorstände werden nicht vom demographischen Wandel verschont bleiben. Wie in der Breite von Unternehmen gilt auch für deren Spitze: Mit einer auf Vielfalt setzenden Kultur lassen sich Beschäftigungslücken schließen. Studien verweisen außerdem auf die ökonomischen Vorteile von Unternehmen, deren Vorstände vielfältig besetzt sind. "Bewahrende Unternehmen", so ist sich Springer-Autor Falk S. Al-Omary sicher, werden am Markt zunehmend von modernisierenden Unternehmen abgehängt. "Als fair wird aber nur derjenige wahrgenommen, der die Chancengleichheit betont und Diskriminierung eliminiert", warnt Al-Omary in "Anders, nicht artig – Warum es sich für Mitarbeiter, Führungskräfte und Unternehmen lohnt, Unterschiede zu betonen" (Seite 3). Eine dermaßen gepflegte Unternehmenskultur wirkt attraktiv und macht die begehrten jungen Talente auf den verantwortungsbewussten, ethnischen Prinzipien verpflichteten Arbeitgeber aufmerksam.

Wie Markanz die Karriere antreibt

Heterogene Gruppen profitieren außerdem von der multiperspektivischen Auseinandersetzung, die sich positiv auf strategisches Denken, Innovationsfähigkeit und Problemlösung auswirkt. "Je einfühlsamer und verständnisvoller auch in Sachen Diversität die Mitglieder eines Teams sind, desto höher ist demnach die Intelligenz der gesamten Gruppe" (Seite 6). Aber wie schaffen es Mitarbeiter und Bewerber nun, Vorstände von ihrer "Andersartigkeit" zu überzeugen und die eigne Markanz als Karrierebooster zu nutzen? Wie lässt sich die gläserne Decke auch in braunen Schuhen durchstoßen? Al-Omary gibt dazu folgende Tipps (Seite 8):

  • Eigenheiten müssen kultiviert und wirksam kommuniziert werden
  • Sichtbarkeit ist eine Frage der Präsenz
  • Präsenz ist die Kombination aus Selbstinszenierung und klaren Aussagen
  • Karriere ist das Ergebnis aus: klaren Haltungen und Standpunkten, Mut zur eigenen Meinung, Engagement und einer unverwechselbaren Persönlichkeit
  • Wer im richtigen Verhältnis aus Commitment und "Aneckkompetenz" agiert, steigert seine Karrierechancen    

Fazit: Homogenen Führungsteams fehlt es an divergentem Denken. Und das ist gerade in Krisensituationen wichtig. Daher sollten Manager nicht nach dem Prinzip "Schmidt sucht Schmidtchen" rekrutieren.

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