CEOs erleben in ihrer Karriere Ups und Downs. Mal schwimmen sie ganz oben, mal fallen sie tief. Welchen Lebenszyklus sie genau durchlaufen, hat eine Studie ermittelt. Das Erstaunliche: Offenbar gibt es fünf typische Stadien.
CEOs müssen sich im Amt bewähren. Auf ein erstes optimitisches Jahr in dieser Funktion, folgt meist ein tiefer Fall, so der typische Lebenszyklus eines Geschäftsführers.
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Das CEO-Lebenszyklus-Projekt wurde vom Harvard Business Review ins Leben gerufen, um zu verstehen, wie die typische Amtszeit eines Top-Managers abläuft. Dafür hat ein Forscherteam der Personalberatung und Spencer Stuart die jährliche Leistung von 747 ausgewählten CEOs aus Standard-&-Poor's-500-Unternehmen anhand von Finanzkennzahlen analysiert. Außerdem wurden Interviews mit 41 Geschäftsführern und Board-Mitgliedern geführt.
Das Ergebnis war überraschend, denn immer wieder wurde ein Muster aus Gegen- und Rückenwind ersichtlich. Gleichzeitig schwankten die Ansichten über eine Amtszeit eines CEOs enorm. So gab es Boards, die sich nach einem vorhersehbaren und nur vorübergehenden Down sehr schnell von einem sehr starken Geschäftsführer trennten und andere, die Leistungseinbrüche zu lange duldeten.
Geschäftsführer sollten typischen Lebenszyklus kennen
Laut Harvard Business Review ist es wichtig, dass CEOs und Boards von diesem Muster wissen, um einen neuen Dialog aufkommen zu lassen und so eine bessere Wertschöpfung entfalten zu können. Den CEOs wiederum kann die Kenntnis der Muster helfen, Vertrauen und Transparenz im Umgang mit Board-Mitgliedern aufzubauen. Gleichzeitig können beide Seiten natürlich auf die jeweilige Phase des Geschäftsführers besser reagieren – und vor allem die Umgebung dahingehend anpassen.
Auch der Springer-Autor Hanno Goffin greift im Buchkapitel "Der erfolgreiche CEO – Eigenschaften und Führungsstil" aus dem Buch "Erfolgsunternehmen – empirisch belegte Wege an die Spitze" die Wichtigkeit des Vertrauens vom Board gegenüber dem CEO und umgekehrt auf. "Erfolgreiche Führungskräfte lösen mit ihrer Wirkung Vertrauen der Mitarbeiter in die eigenen Fähigkeiten aus, unterstützen unternehmerisches Denken, führen mit Werten Unternehmen nachhaltig und langfristig. Sie erkennen mit ihrer Chancenintelligenz Möglichkeiten, die andere nicht sehen" (Seite 261).
Natürlich verläuft jede Amtszeit eines Chief Executive Officers anders, denn alle Führungskräfte verhalten sich unterschiedlich und reagieren vor allem divers auf gewisse Faktoren in ihrer Umgebung. Der Harvard Business Review hat dennoch den Lebenszyklus eines Geschäftsführers in fünf typische Stadien unterteilt. Wichtig dabei ist, dass diese Stadien sich nicht auf fünf Jahre beziehen, sondern auf einen Vergleich der Leistungen von CEOs auf Basis ihrer Amtsdauer.
Jahr eins als CEO: Von Optimismus und purer Motivation
Im ersten Jahr eines CEOs läuft alles auf Hochtouren – die Motivation, der Optimismus, die Schaffenskraft. In dieser Zeit steigt der Börsenwert eines Unternehmens meist, es kommt zu Umstrukturierungen oder Optimierungen und es passiert grundsätzlich viel an jeder Seite. Der Harvard Business Review vergleicht diese Phase mit einer Art Flitterwochen, in denen einfach alles sehr gut funktioniert und wunderbar läuft.
Jahr zwei als CEO: Von hoch oben nach tief unten
Schon im zweiten Jahr der Amtszeit eines CEOs wird ein Leistungseinbruch laut der befragten Führungskräfte und Boards sichtbar. "Irgendwann in den ersten 12 bis 18 Monaten läufst du in eine Kreissäge", berichtete ein Geschäftsführer. Gemeint ist damit der tiefe Fall nach einer sehr optimistischen und starken Hochphase. Meist liegt es an der "Rückkehr zur Normalität", die dann eintritt, wenn sich die Zahlen einpendeln und die Leistung des CEOs auf ein normales Level zurückläuft.
In dieser Phase ist es besonders wichtig, im regen Austausch zum Board zu stehen und gemeinsam Anpassungen vorzunehmen. Denn nur, wenn alle diese Phase verstehen und nachvollziehen können, kann der CEO und seine beziehungsweise ihre Leistungen weiterhin gestärkt werden.
Jahr drei bis fünf als CEO: Vom Rückenwind gestärkt
Wenn das Board und der beziehungsweise die Geschäftsführer das zweite Jahr gut überstehen, geht es mit vollem Rückenwind in die nächsten zwei bis drei Jahre. Nicht nur konnte das Board nun erkennen, wie der CEO mit Leistungsabfall umgeht, sondern auch Vertrauen gewinnen.
Diese Phase bildet die Grundlage für die Zukunft des Unternehmens, denn nun sollte die Strategie feststehen und die Ziele angepackt werden. Gleichzeitig kann experimentiert und ausprobiert werden. Laut einem befragten CEO sei diese Phase auch jene, in der Erfolg nicht sofort sichtbar sei.
Nach Rückenwind folgt Druck. Denn gegen Ende dieser Phase "stellt das Board die wirklich unangenehmen Fragen", erklärt ein befragter CEO.
Jahr sechs bis zehn als CEO: Vom Stehenbleiben und Mittelmäßigkeit
Nach einer langen Phase der Erholung folgt jetzt zwar nicht der tiefe Fall, aber definitiv ein Leistungseinbruch. Das liegt vor allem daran, dass das Leistungsniveau von den meisten CEOs nicht mehr gehalten werden kann. In dieser Phase kann es zu verschiedenen Szenarien kommen: Einige Boards entlassen ihre CEOs voreilig, andere üben sich in Geduld. Tatsächlich ist diese Phase bekannt dafür, dass sie die meisten Kündigungen bereithält.
Jahr elf bis 15 als CEO: Von Wertschätzung und Zufriedenheit
Wer als CEO die kritischen Jahre überstanden hat, wird sich laut Harvard Business Review jetzt in einer Zeit befinden, die man gut als die goldenen Jahre bezeichnen könnte. Häufig tragen nun Investitionen ihre Früchte, Projekte wurden erfolgreich umgesetzt und Krisen gemeinsam gemeistert. In diese Phase kommen jedoch nur die stärksten Führungskräfte, die wirklich länger als zehn Jahre bleiben.
"Wenn man zehn oder mehr Jahre erfolgreich ist, wird es für Vertreter des Boards sehr schwer, einem in die Augen zu sehen und zu sagen: 'Sie müssen jetzt gehen'", erklärte ein Geschäftsführer. "Daher könnten Sie eigentlich noch einige Zeit im Amt bleiben. Es besteht jedoch die Gefahr, dass Sie Ihren Job irgendwann nicht mehr so gut machen, wie jemand anderes es machen würde. Ich wollte lieber während einer Hochphase aufhören."
Natürlich können diese Phasen nicht auf alle CEOs angewandt werden, sie sind jedoch eine valide Basis, die Boards und CEOs helfen kann, besser miteinander zu arbeiten und vor allem gestärkt auf Veränderungen und Herausforderungen einzugehen.