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19.07.2013 | Leadership | Im Fokus | Onlineartikel

Warum "Big Leader" nicht mehr gefragt sind

Autor:
Eva-Susanne Krah

Der schnelle Wandel stellt Führungskräfte im Management von Unternehmen und Märkten vor neue Herausforderungen. Das betrifft vor allem Change-Prozesse. Professor Dr. Alfried Kieser von der Zeppelin Universität Friedrichshafen weiß: "Big Leader gehören der Vergangenheit an."

Viele Jahre gehörte sie zum guten Ton: die "Heroisierung" von Top-Führungskräften im Management. Was sie sagten und machten, war automatisch Gesetz. Und dies häufig, ohne dass die Interessen der verschiedenen Stakeholdergruppen, Netzwerke und anderer Beteiligter in der Kommunikation der Unternehmensführung angemessen berücksichtigt wurden. Doch Veränderungsmanagement in modernen Unternehmen sieht längst anders aus. "Es lohnt sich, die Suche nach neuen und besseren Lösungen des Change-Prozesses in Unternehmen zu intensivieren", sagt dazu Professor Dr. Andreas Pinkwart, Inhaber des Stiftungsfonds Deutsche Bank Lehrstuhls für Innovationsmanagement und Entrepreneurship an der HHL Leipzig Graduate School of Management. Er fordert, dass bei jedweden Change-Prozessen der Blick auf die Auswirkungen von

  • Führung,
  • Mitarbeitern und
  • Regulierung,
  • Wettbewerb, Technologie und Umwelt

auf die Entwicklung von Unternehmen und Märkte geschärft wird. Es müsse ein Umdenken innerhalb der Unternehmensführung geben und Mitarbeiter aktiv in Veränderungsprozesse einbezogen werden. Zudem müssten Unternehmensorganisationen intern künftig mit mehr Dynamik ausgestattet sein, wenn es um die Bewältigung des permanenten Wandels durch das Top-Managements in Führungs- und Wandlungsprozessen geht.

Wie gutes Leadership wirkt

Doch wie sollten Manager, die gutes Leadership betreiben, heute gestrickt sein? Jürg Isenschmid, Autor des neuen Springer-Buchs "Führen – In der Einfachheit liegt die Stärke", verfolgt einen pragmatischen Ansatz: Gute Führungskräfte müssten vor allem Durchsetzungsfähigkeit besitzen. Viele verwechselten als Manager jedoch die Fähigkeit, sich durchzusetzen, mit „Recht haben wollen“ oder mit siegen. Stattdessen ginge es jedoch um die Fähigkeit, andere von der eigenen Meinung zu überzeugen, so Isenschmids Überlegungen. Das Fundament dafür bilden ein gekonnter Balanceakt oder das gezielte Wechselspiel verschiedenen Interaktionsformen. Dabei kommt es darauf an, während eines Gesprächs mit eigenen Mitarbeitern oder anderen Gesprächspartnern im Unternehmen sowohl zu intervenieren (überordnen) als auch nachzugeben (unterordnen) oder gleichzuziehen (einordnen). Gutes Leadership zeigt sich hier im nötigen Fingerspitzengefühl und der Erfahrung für den richtigen Einsatz dieser Wechselbeziehungen.

Die 7 Verhaltensparameter für gute Führungskräfte

Gute Unternehmenslenker müssten vor allem über sieben typische Führungsparameter verfügen, führt Isenschmid an. Dazu gehörten Faszinationsfähigkeit, Öffnungs- und Ordnungsfähigkeit, Integrationsfähigkeit, finales Denken in Visionen und Zielen, Durchsetzungsfähigkeit und Angemessenheit in der Umsetzung von Maßnahmen. Diese Kriterien entscheiden mit darüber, ob ein Mensch zum einen die Fähigkeiten und Voraussetzungen besitzt, Menschen zu führen und zu begeistern oder nicht. Sie wirken sich jedoch auch auf die erreichte Produktivität und den Erfolg oder Misserfolg des Führungsstils aus.

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