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Über dieses Buch

Dieses Buch liefert einen Einblick in neue Methoden für das Management von Bauprojekten. Gerade bei Großprojekten besteht Gefahr, dass Termine, Kosten und Qualität nicht eingehalten werden. Komplexe Bauvorhaben gehören zu dieser Projektkategorie und bedürfen einer speziellen Steuerung. Dieses Buch gibt durch Beispiele aus Großprojekten und unternehmensweiten Einführungen von Lean Management im Bauwesen einen tieferen Einblick in die Thematik. Lean Construction verspricht allen Beteiligten eines Bauprojektes, dass in der Planung und während der Bauphase definierte Parameter eingehalten werden. Dieses Buch wendet sich insbesondere an Bauabteilungen der Industrie, Bauträger und private Bauherren sowie Beteiligte eines Bauprojektes wie Architekten, Ingenieure und Projektverantwortliche, die mit Lean Construction eine nachhaltige Verbesserung der Planungs- und Umsetzungsphase erreichen wollen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Einleitung

Frontmatter

Einleitung

Genauso, wie ein Handwerker seine Utensilien auswählt, müssen bei der Implementierung von Lean Construction einzelne Bausteine ausgewählt und ein zentraler Anker für den Start eines Lean Projektes gesetzt werden. Dabei stellt sich dem interessierten Anwender die Frage, welche Möglichkeiten für eine Lean Construction-Einführung überhaupt bestehen. Bis zum heutigen Zeitpunkt gibt es im deutschsprachigen Raum kein Fachbuch, das einen Überblick zu den einzelnen Bausteinen des Lean Construction aus verschiedenen Perspektiven, sowohl thematisch als auch aus Sicht der Autorenschaft, gibt. Dieser Ansatz ist umso wichtiger, als auch gerade am Bau nicht eine Person allein, sondern das Zusammenwirken aller Handwerker in einer kollaborativen Arbeit erst ein Gebäude entstehen lässt. Nicht eine Person, sondern ein Team eröffnet vielfältige Wege und erschließt differenzierte und unterschiedliche Lösungsansätze. Das gilt für den Bauablauf genauso wie für den Einsatz von Lean Elementen, um diesen Bauprozess zu optimieren. Zudem bedingt ein Lean Thinking das kontinuierliche Arbeiten an den eigenen Abläufen und den intrinsischen Antrieb zur ständingen Verbesserung von Abläufen, Qualitäten und Wegen.

Martin Fiedler, Janosch Dlouhy, Marco Binninger

I. Grundlagen

Frontmatter

Lean Thinking – Eine Einführung

Dieses Kapitel gibt einen Einblick in Lean Thinking als Grundlage für das Verständnis aller Optimierungen nach dem Lean Ansatz. Dazu werden die unterschiedlichen Aspekte der Optimierung an einem Beispiel erläutert. Das Verständnis von Lean Construction in der Baubranche setzt einen Einblick in die Gedanken zur Optimierung aus der industriellen Produktion voraus. Messgrößen wie Durchlaufzeit und Varianz spielen in der Bewertung der Erfolge eine Rolle, dagegen sind Prinzipien wie ein kundenzentriertes Bild der eigenen Fertigung und die Bedeutung des Arbeiters für den Erfolg aller Anstrengungen entscheidend in der Einführung einer Lean Organisation. Besonderes Augenmerk ist auf die Führungskultur in einer Organisation zu legen, sie bestimmt maßgeblich die Richtung und den Erfolg in der Einführung.

Martin Fiedler

Das Toyota-Production-System – TPS

Die Entwicklung des Toyota Production Systems verändert das Verständnis von Produktion in der Automobilbranche. Ebenso, wie zuvor Ford die Produktion revolutionierte, trägt nun die Familie Toyoda über zwei Generationen zur Veränderung der Geschichte in der Automobilproduktion bei. Das Toyota Production System ist aber nicht nur für die Automobilbranche wegweisend, es weitet sich kontinuierlich in alle Branchen aus. Es ist ein offenes, kompatibles System, das mit seinen bestechend simplen Kerngedanken zur schnellen Verbreitung beiträgt. Die ersten Erfolge in der Einführung sind für Beteiligte verblüffend. Werden doch mit simplen Mitteln und der Konzentration auf Prozesse einfache Verbesserungen realisiert, deren Ergebnisse beachtlich sind. Das Toyota Production System beschreibt einen Rahmen, meist mit japanischen Begriffen, der diese Veränderungsansätze zusammenfasst.

Martin Fiedler

Lean Culture – Der Schlüssel zum Erfolg

Ein nachhaltiger Wandel in der Arbeitsweise und der Struktur von Bauprojekten kann nur über die Veränderung der Denkweisen aller Beteiligten erreicht werden. Die Transformation hin zu einer Lean Organisation und zu Lean Projekten erfordert eine fundamentale Änderung der Einstellungen zu jeder einzelnen Aktion des täglichen Arbeitslebens und des Zusammenarbeitens. Die Formulierung „fundamental“ weist bereits auf die Dimension der Anforderungen an Organisationen hin. Dazu ist ein grundlegender kultureller Wandel vonnöten, der jedem Mitarbeiter nach einem Lernprozess in jeder Handlung bereits in Fleisch und Blut übergeht. Ähnlich wie das Grüßen von Kollegen oder das Aufräumen des Arbeitsplatzes vor dem Heimgehen, zählen auch die Ansätze des Lean Denkens zum guten Ton und zur Kultur einer Organisation.In diesem Kapitel wird das Thema „Lean Culture“ und dessen Bedeutung für den Erfolg von Lean Construction und Lean Design erläutert. Kein dauerhafter und anhaltender Wandel hin zu schlanken Prozessen in Planung und Ausführung ist ohne Wandel in der Kultur möglich.

Claus Nesensohn, Martin Fiedler

Entwicklung von Lean Management hin zu Lean Construction

Der Bauindustrie wird eine geringe Produktivität und Leistungsfähigkeit, sowie ein hoher Grad an Verschwendung nachgesagt, gerade wenn der Vergleich mit anderen Industriezweigen angestrebt wird. Das Bauwesen ist jedoch keine stationäre Fertigung wie sonst in der Industrie üblich, verfügt nicht über Förderbänder oder eine Fließbandproduktion. Der Einsatz von Methoden und Werkzeugen im Lean Construction ist in den meisten Fällen praktischer Anwendung auf die Verbesserung der Produktionsprozesse oder Standardisierung von Produkten ausgerichtet und weniger auf die Reduzierung von Durchlaufzeiten im Sekundenbereich.Das nachfolgende Kapitel beschäftigt sich mit der Historie des Lean Managements im Allgemeinen und der daraus entstandenen Entwicklung von Lean Construction. Dazu werden zeitliche Einordnungen und Beispiele aus der historischen Entwicklung der Baubranche gegeben, die aufzeigen, dass erste Ansätze des heute als Lean Construction bezeichneten Themengebietes bereits weit früher zu finden sind.

Quirin Kitzmann, William Brenk

II. Bau

Frontmatter

Der Lean Ansatz im Hinblick auf die Baubranche

Das Grundlagenkapitel zeigte auf, dass Veränderung nur unter bestimmten Rahmenbedingungen möglich ist. Das Beispiel Toyota zeigte, dass dieses Unternehmen nur eine Überlebenschance hatte, indem es eine grundlegende Änderung seines Produktionssystems umsetzte und nicht nur auf die Stärke der Kopie anderer erfolgreicher Systeme gesetzt hat.

Martin Fiedler, Janosch Dlouhy, Marco Binninger

Kundenperspektive

Frontmatter

Lean Construction in Bauherrenorganisationen

Lean Prinzipien basieren auf der Schaffung von Wert aus Kundensicht. Dabei werden gerade bei der Anwendung von Lean Construction der Kundenwert und die Kundeneinbindung selten formuliert und dargestellt. Die Zusammenarbeit zwischen bauausführenden Unternehmen und Bauherrenorganisationen stellt eine wichtige Voraussetzung für eine ganzheitliche Anwendung von Lean Construction in der Wertschöpfungskette eines Bauprojekts dar. Dieses Kapitel zeigt den aktuellen Stand von Anwendungen des Lean Construction durch Bauherren auf und beschreibt beispielhaft die Implementierung in der Bauherrenorganisation der BMW Group.

Janosch Dlouhy, Jochen Wagner

Methoden

Frontmatter

Das Last Planner System

Übersetzt von Martin Fiedler

Glenn Ballard ist einer der Größen in der Lean Construction Bewegung und hat in seiner langjährigen Erfahrung im Bauwesen zahlreiche Projekte beratend begleitet. Er hat das Last Planner System® ursprünglich konzipiert und weltweit bekannt gemacht. In diesem Kapitel erklärt Ballard die Funktionsweise des Last Planner Systems® und die Vorteile als Kombination von Kooperation und Visualisierung. Dabei zielt der Last Planner wirklich auf den letzten zu planenden Arbeitsprozess in einem Baugewerk ab, der in der zeitlich rückwärtigen Planung die Vorgaben für vorhergehende Aufgaben liefert. Ein entscheidendes Argument für die Arbeit nach dem Last Planner® liegt in der Bereitschaft aller Beteiligten sich zu einem gemeinsam entwickelten Ablaufplan zu bekennen und dafür einzutreten. Auf diesem Weg sichert sich ein Team über einen gemeinsam entwickelten Ablaufplan die Unterstützung aller Beteiligter.Dieses Kapitel ist in die folgenden drei Bereiche unterteilt:Was ist das „Last Planner System®“?Wie funktioniert das „Last Planner System®“?Was sind die Vorteile aus dem System®?Hinweis der Herausgebers: Der Beitrag verwendet den im Deutschen geschützten Begriff Last Planner System®. In der Fassung und Verwendung ist hier stets der Englische Begriff nach Glenn Ballard die Grundlage.

Glenn Ballard

Lean Construction Management (LCM®)

Während Stillstand auf vielen Baustellen keine Seltenheit ist, wäre dies in der produzierenden Industrie undenkbar. Hier sind die Abläufe bereits so gut aufeinander abgestimmt, dass jede Sekunde akribisch ausgefüllt ist und jeder Handgriff sitzt. Auf Baustellen herrscht oftmals das blanke Chaos. Dabei ließe sich dies mit einfachen Mitteln wie einer besseren Planungstiefe vor Baustart und einem Steckkartensystem als Planungs- und Steuerungs-Tool auf der Baustelle lösen. Das Projektmanagement- und Bauberatungs-Unternehmen Drees & Sommer überträgt seit mehreren Jahren den Gedanken des Lean Managements aus der Produktionsindustrie in Form des Lean Construction Managements (LCM) auf Bauprojekte und den Baustellenbetrieb. Das Ergebnis: Der Projektablauf ist bis ins kleinste Detail und auf den Tag durchgetaktet. Dadurch können Arbeitsprozesse deutlich beschleunigt und Kosten um bis zu 30 % gesenkt werden. Entlastet werden nicht nur die Bauherren und Projektmanager, sondern vor allem auch die ausführenden Firmen.

Selim-Tuğra Demir, Patrick Theis

Taktplanung und Taktsteuerung bei weisenburger

Taktplanung und Taktsteuerung gehören zu den bekannten Methoden im Lean Construction. In diesem Beitrag wird diese Methode anhand eines Praxisbeispiel detailliert erklärt. Aus der Sicht eines mittelständischen Generalunternehmens werden die Einführung von Lean Construction und dieser speziellen Methode beschrieben.

Marco Binninger, Oliver Wolfbeiß

Das Location-Based Management-System

Übersetzt von Martin Fiedler

Location-Based Management Systeme (LBMS) sind eine echte Alternative zu den bisher oft verwendeten Ansätzen des Kritischen Pfades. LBMS legen ihr Augenmerks auf den kontinuierlichen Fluss von Aufgaben und Arbeitskräften durch einzelne Flächen. Dabei werden diese Flächen in einer Location Breakdown Structure hierarchisch aufgebaut und um die Dauer eines Arbeitspaketes, bestehend aus Menge pro Fläche und Produktivität ergänzt. Daraus erwächst die Möglichkeit den Ablauf von Arbeitspaketen zu optimieren. Das geschieht in einer Synchronisation von Produktionsgeschwindigkeit, weswegen alle Arbeitsteams mit annähernd gleicher Geschwindigkeit voran arbeiten. Das LBMS unterstützt in der Bauphase die Objektüberwachung in der Einschätzung des Baufortschritts, generiert Alarmierungen bei aufkommenden Engpässen und zeigt die betroffenen Gewerke auf. Aus dieser Fülle an Informationen können Steuerungsmaßnahmen bereits frühzeitig eingeleitet werden und die Störungen bereits proaktiv behoben werden.

Olli Seppänen

Werkzeuge

Frontmatter

Die Wahl der richtigen Visualisierung für Baustellenabläufe

Das 1910 entwickelte Gantt-Chart ist bis auf kleine Anpassungen immer noch die Visualisierungsmethode der Wahl, wenn es um die Darstellung des Terminplans eines Bauprojektes geht. Dabei stellt sich folgende Frage: Ist eine über 100 Jahre alte Visualisierungsform noch dazu geeignet, der Komplexität moderner Projekte gerecht zu werden? Stellt die Nutzung dieser Methode eventuell mehr Bürde als Nutzen dar? Die Autoren evaluieren herkömmliche Visualisierungswerkzeuge anhand der Kriterien des Visual Managements und deren Anwendbarkeit in Bezug auf Lean Construction. Mithilfe des in Kap. 2 vorgestellten 3-Ebenen-Modells, welches auf der Grundlage der Lean Prinzipen entwickelt wurde, zeigen sie, wie ein neuer Standard in der Visualisierung von Bauprojekten gesetzt werden kann. Schließlich werden die Möglichkeiten der Digitalisierung der Bauablaufplanung und -steuerung mithilfe dieser Methode aufgezeigt und ein Blick in deren Zukunft gewährt.

Svenja Oprach, Dominik Steuer, Marco Binninger, Janosch Dlouhy

Lean Berichtswesen in der Bauabwicklung

Die kurzzyklische getaktete Steuerung von Baustellen eröffnet ein großes Feld an Möglichkeiten, was das Berichtswesen betrifft. Durch die räumliche Entfernung von Datenerfassung und Nutzer des Berichts ergeben sich große Herausforderungen an die IT-Lösungen. Zu klären ist neben den Datenstrukturen und Datenflüssen auch, wie stabile Wege der Datenübertragung möglich sind und wie eine sichere Visualisierung von digitalen Daten auf der Baustelle erfolgen kann.Die implementierte Lösung zeigt, dass es möglich ist, getaktete Baustellen digital anzubinden. Sie wird in diesem Unternehmen zwischenzeitlich unternehmensweit bei Lean Baustellen eingesetzt. Da die Datenverarbeitung jedoch nicht vollständig automatisiert erfolgen kann und die Datenqualität sehr stark vom Nutzerverhalten abhängt, besteht hier noch Verbesserungspotenzial.Eine weitere Erhöhung der Digitalisierungsdurchdringung und stärkere Vernetzung der Baustellen ist kaum aufzuhalten. Mittlerweile hat ein Großteil der Nachunternehmer bereits mobile Endgeräte in der Anwendung, und der Einsatz von technischen Hilfsmitteln wie Touchscreens wird günstiger. Auch stehen für die Visualisierung der Daten auf der Baustelle zunehmend mehr robuste Möglichkeiten mit geringer Stromaufnahme, die einen Akkubetrieb ermöglichen, zur Verfügung.Aus heutiger Sicht wird sich vermutlich die digitale Erhebung von Daten auf der Baustelle über mobile Smartphone-Anwendungen in Kombination mit Visualisierungen über Displays durchsetzen. Durch die Digitalisierung und Vernetzung ergeben sich dann vielfältige Möglichkeiten zur Einbindung von Bauherr, Nachunternehmer und Lieferanten. Dies wird umso wichtiger, je kürzer die Taktzeiten und höher die Frequenzen gewählt werden.

Marco Binninger, Oliver Wolfbeiß

Scrum

Das Scrum Rahmenwerk ist eine der Arbeitsweisen, die sich mit Lean Thinking als Grundlage, die Verbesserung der Organisation von Projekten in der Informationstechnologie zur Aufgabe gesetzt hat. Dabei arbeitet Scrum mit ähnlichen Techniken wie im Lean Management. Scrum greift dazu auf eine eigene Terminologie zurück, in der Rollen, Ereignisse, Artefakte und Regeln das Projekt beschreiben. Das Rahmenwerk bedient sich in der täglichen Arbeit einem Board zur Visualisierung des Projektstandes und der transparenten Planung zukünftiger Arbeitspakete. Die Arbeit wird im Scrum nach Sprints eingeteilt, in denen alle Beteiligten ein klar definiertes und nicht veränderbares Ziel in einem kurzzyklischen Zeitraum erreichen wollen. In täglichen Kurzbesprechungen wird dazu der aktuelle Stand erläutert und die Arbeit für den aktuellen Tag besprochen. Scrum bietet eine solide Basis für die Zusammenarbeit, Visualisierung und Koordination in Projekten.

Martin Fiedler

Phasenübergreifendes Projektmanagementwerkzeug zur Steuerung von Lean Projekten

Der Beitrag zeigt ein Instrument zur Steuerung eines Lean Projektes auf Projektleiterebene, das darüber hinaus die Möglichkeit eines Multiprojektmanagements bietet. Dargestellt wird zunächst die Entwicklung einer Prozesslandkarte anhand der bereits vorhandenen Theorie. Das entwickelte Instrument ist mit der zeitlichen Verknüpfung der Eckpunkte zu den Gates und einer eigens entwickelten Software eine Innovation. Die Effekte der Anwendung werden praxisnah beschrieben.

Oliver Wolfbeiß, Marco Binninger

Vertragsgestaltung

Frontmatter

Projektallianz als kooperationsorientiertes Partnerschaftsmodell und ihr Partnerauswahlprozess

Konflikte und Projektablaufstörungen treten immer wieder bei der Abwicklung von Bauprojekten auf, obwohl die etablierten Methoden bereits jahrelang im Einsatz sind. Lerneffekte und Verbesserungen von Projekt zu Projekt sind selten erkennbar und wenn dann von besonderen Personen initiiert. Trotz dieser Missstände kommen Alternativen zu den konventionellen Abwicklungsformen vergleichsweise wenig zum Einsatz. Dieses Kapitel hat zum Ziel, eine solche Alternative, die australische Projektabwicklungsform Project Alliancing mit ihren Kooperationsmechanismen kurz vorzustellen und vertieft auf die Auswahl der Projektpartner mit seinem Ablauf und den möglichen Auswahlkriterien einzugehen. Dieser Auswahlprozess ist als Kompetenzwettbewerb gestaltet, bei dem bereits der Grundstein für eine effiziente und vertrauensvolle Projektausführung gelegt wird. Die hier erarbeitete Ausgestaltung der Kernmechanismen im Projekt wie Geschäftsführungsregeln und personelle Besetzung, Einzelheiten des Vergütungssystems Management und Bepreisung von Chancen und Risiken sowie Umgang mit Änderungen gelten im Falle der Auswahl dieses Teams in der Ausführung fort, sodass der Auswahlprozess selbst, zusätzlich zu diesen Kernmechanismen einen großen Beitrag leistet, Konflikte vorzubeugen und einen glatten Projektverlauf herbeizuführen.

Carina Schlabach, Martin Fiedler

Vertragliche Umsetzung von Lean Construction in Deutschland

Lean Construction zielt auf die Optimierung von Bauprojekten als Ganzes. Bauverträge können ein „Best-for-Projekt“-Denken bei den Projektbeteiligten durch Nutzung geeigneter Anreizsysteme etablieren. Dann stehen die Partikularinteressen der Projektpartner in Einklang mit den Interessen des Gesamtprojektes, und Entscheidungen werden im besten Sinne des Projektes gefällt. Verschiedene „Best-for-project“- Vertragsarten existieren im Ausland, beispielsweise die Integrated Projekt Delivery-Verträge oder Alliancing-Verträge. Diese „Best-for-Project“-Verträge sind weitergehend als aktuell in Deutschland bestehende kooperative Vertragsformen. Dieses Kapitel stellt die Grundlagen der „Best-for-project“- Verträge, ihre Wurzeln und die Umsetzung in deutschen Bauverträgen dar. Kernmechanismen der Verträge sind Offenheit in Kommunikation und Kalkulation, Gewinn-, Verlust- und Risikoteilung, Gesamtprojektziele sowie Entscheidungsverfahren und Streitkultur. Existierende Vertragsformen von VOB und BGB können für private Bauherren durch diese Kernmechanismen erweitert werden, um das passende Anreizsystem für ein „Best-for-Project“-Denken umzusetzen.

Gerolf Sonntag, Gernot Hickethier

Alliancing in Finnland

Übersetzt von Carina Schlabach

Finnland hat über eine der längsten Erfahrungen mit Alliancing Projekten weltweit und bis 2016 bereits fast 50 laufende oder abgeschlossene Projekte aus dem Integrated Project Delivery Umfeld vorzuweisen. In diesem Text wird die Funktionsweise Finnischer Allianzen beschrieben und an mehreren Beispielen deren Bedeutung in der Projektabwicklung dargelegt. Die dazu beschriebenen Projekte aus Finnland geben einen tieferen Einblick in die Wirkungsweise von Allianzen und den Auswirkungen auf Kosten, Termintreue und die Qualität der gelieferten Bauwerke. Merikallio hat in den letzten Jahren in der Verbandsarbeit in Finnland an der Standardisierung von Integrated Project Delivery Modellen gearbeitet und zur Verbreitung in Finnland maßgeblich beigetragen.

Lauri Merikallio

Integrated Project Delivery – Angleichen der Ziele einer Projektorganisation, des operationalen Systems und der Commercial Terms

Übersetzt von Carina Schlabach

Dieses Kapitel beschreibt die Abwicklung in Projekten nach einem integrierten Ansatz, dem Integrated Project Delivery (IPD). Dabei werden Regeln zur Zusammenarbeit, die Führung solcher Projekte, sowie die Gestaltung aus organisatorischer Sicht näher erläutert. Integrierte Projekte benötigen eine andere Form von Verträgen mit neuen Begriffen und Inhalten, die es bereits im Vorfeld zu berücksichtigen gilt. Dazu geht das Kapitel genauer auf ein Risikomanagement und die Risikoteilung sowie Aspekte zur gerechten Vergütungsregelung ein. Auf den Umgang in Konfliktsituationen wird bei einer engen Zusammenarbeit ein besonderes Augenmerk gelegt, das in diesem Kapitel zusätzlich an Praxisbeispielen und Erfahrungen vergangener Projekte erläutert wird.

Joel Darrington, William Lichtig

Planungsphase

Frontmatter

Lean Construction in der Planung

Schnittstellenkoordination, Informationsmanagement und fließende Abläufe sind nicht nur in der komplexen Ausführung, sondern auch in der Planungsphase von Bauprojekten ein wichtiges Thema. Als sehr vielschichtiger und zentraler Baustein eines jeden Projektes muss die gesamte Planung gut organisiert und koordiniert sein. Daher ist die Thematik der „Planung der Planung“ nicht zu unterschätzen und bedarf einer genaueren Betrachtung. In diesem Kapitel wird aufgezeigt, welche Potenziale und Möglichkeiten sich mit „Lean“ in der Planungsphase ergeben und wie diese eingesetzt werden können.

Claus Nesensohn

Kennzahlen – Key Performance Indicator (KPI)

Frontmatter

Stets eine Handbreit Wasser unterm Kiel – Kennzahlen als Erfolgstreiber im Schlanken Kreuzfahrtschiffbau

Dieses Kapitel zeigt, dass Methoden und Werkzeuge des Lean Construction ein universal anwendbarer Ansatz sind und in anderen Branchen identisch zum Einsatz kommen. Das Baugewerbe bekommt in diesem Kapitel Einblick in die Konstruktion und Fertigung eines ähnlich großen und in seiner Komplexität dem Industriebau ähnlichen Produkts, dem Kreuzfahrtschiff. Dabei zeigt der Autor anschaulich die Bedeutung von Kennzahlen zur Optimierung von Prozessen der Produktion, die in der Baubranche ähnlich Anwendung finden. Der Schiffsbau unterliegt einer enormen Konkurrenz auf dem Weltmarkt, nur die Besten können ihre Produkte dauerhaft erfolgreich am Markt platzieren. Das Lernen von den Besten bietet der Baubranche die Möglichkeit, neue Ansätze und Wege für sich zu erschließen. Interessant ist an diesem Beispiel, wie die Werft mit ihren Engpässen umgeht und an limitierten Ressourcen den Ablauf optimiert. In der Synchronisation aller Vorlieferanten und einem Abgleich mit limitierten Ressourcen optimiert die Werft die Fertigungsdauer und damit die Belegung des Docks, der am stärksten limitierenden Ressource.

Felix Lootz

Key Performance Indicators zur Steuerung des Tagesgeschäfts in der Baubranche

Kennzahlen bzw. Key Performance Indicators (KPIs) sind in großen Teilen der Wirtschaft verbreitet, um das Tagesgeschäft nachzuverfolgen und zu steuern. In der deutschen Baubranche dagegen ist der Einsatz von Prozess- und Produktionskennzahlen in dieser Form bisher nicht in großem Umfang vorzufinden. In diesem Kapitel werden daher Beispiele aus der Baupraxis von Projektallianzen und Lean Construction Projekten aufgezeigt, in denen bereits konkrete KPIs zum Einsatz kommen. Dabei handelt es sich um praktische, leistungsbezogene Kennzahlen, mit denen die Prozessausführenden, d. h. Gewerbliche auf der Baustelle oder Angestellte im Unternehmen, objektiv den aktuellen Leistungsstand vor Augen haben, angestrebte Ziele kennen und ihre praktische Leistungserbringung nach der Einhaltung der Vorgaben sowie Verbesserung der Ergebnisse ausrichten. Des Weiteren wird ein Ausblick gegeben, wie Ansätze aus dem Lean Management in der Baubranche und anderen Wirtschaftszweigen in der Baupraxis genutzt werden könnten, um Prozesse als auch Bauproduktion kurzzyklisch, konstruktiv und vorausschauend zu steuern, sodass Kosten und Termine die angestrebten Ziele erreichen und das monatliche Berichtswesen daraus folgend nur positive Ergebnisse verzeichnet.

Carina Schlabach

Anwendung von Lean Key Performance-Indikatoren in Bauprojekten

Die Implementierung von Lean ist eine „Journey“. Die Frage mit der sich demnach eine Organisation auf der Lean Journey beschäftigt liegt darin, wie Lean eingeführt, gestreut und erhalten werden kann. Übergeordnet wird Lean genutzt um das Unternehmen strategisch auszurichten. Der Schwerpunk liegt daher mehr darauf den Reifegrad des Lean Unternehmens zu messen. Auf Projektebene beginnt die Lean Journey mit der Analyse und Aufbereitung von Lean Kennzahlen. Mit Lean Kennzahlen wird der Fortschritt oder Erfüllungsgrad wichtiger Zielsetzungen und kritischer Erfolgsfaktoren innerhalb eines Lean Projektes gemessen.

Selim-Tuğra Demir, Patrick Theis

Implementierung

Frontmatter

Akzeptanz von Lean Construction auf Baustellen

Dieses Kapitel liefert dem Leser ein Stimmungsbild aus vier Großprojekten im Industriebau. Dabei werden die Beteiligten täglicher Abstimmungsrunden zu ihrer Einschätzung eines Kanban-Board-basierten Systems in ihren Lean Construction-Projekten befragt. Die Interviewpartner beschreiben in qualitativen Interviews die Wirkungsweise des Systems in ihrer täglichen Arbeit und erklären die Zusammenhänge von großteils weichen Aspekten, die sich aus einer neuen Form der Zusammenarbeit ergeben. Dabei zielen die Antworten auf die Bedeutung von Kommunikation und Vertrauen im Projektteam ab. Sie weisen aber auch auf einen verbesserten Überblick des Projektablaufs, die Einhaltung von Prognosen und die Unterstützung in der eigenen Ablaufplanung hin. Das Kanban-Board wird hier als Mittel für eine Steigerung der eigenen Leistung im Bauprojekt bestätigt.Viele Kritiker sehen gerade in der Akzeptanz von Lean Construction auf Baustellen eine große Herausforderung. Stolze Mitarbeiter der Baubranche stehen neuen Steuerungsmechanismen tatsächlich oft kritisch gegenüber. Zudem trägt die englische Bezeichnung „Lean Construction“ zur Verstärkung der Ablehnung bei, wird dahinter doch ein Managementansatz vermutet, der mit Rationalisierung und steigendem Druck auf die Beteiligten einhergehen könnte.In der Tat zeigt die Erfahrung in Bauprojekten, die bisher noch keine Berührung mit Lean Construction hatten, dass die Ablehnung zu Beginn groß ist. Das bereits in Beitrag Fiedler, „Lean Thinking“ zuvor angesprochene Management-Commitment ist hier der entscheidende Motivator, um ein Team zu Beginn eines Projektes zur Mitarbeit zu bewegen. Nachhaltig ist sanfter Druck in der Startphase aber nicht, zur weiteren Motivation hilft nur die Erkenntnis der Projektbeteiligten, einen tatsächlichen Mehrwert aus den neuen Ansätzen zu ziehen. Eine Studie des Fraunhofer-Instituts zeigt, dass die Einführung von Lean Construction in Bauprojekten meist nach kurzer Zeit wegen fehlender Akzeptanz bei den Ausführenden zum Erliegen kommt. Dabei identifiziert die Studie vor allem die fehlende Schulung der betroffenen Mitarbeiter als Hauptgrund für das Scheitern, also eine mangelnde Qualifikation. Die Mitarbeiter erhalten zu Beginn des Projekts nicht das notwendige Handwerkszeug, um ein tieferes Verständnis für die Zusammenhänge und die Vorteile entwickeln zu können. Aus der Argumentationskette der Motivation von Können, Wollen und Dürfen geht hervor, dass Mitarbeiter zu Anfang vielleicht ein Lean Construction-Projekt ausführen wollen und dürfen, das Können wird aber nicht vermittelt. Nach kurzer Zeit führt das zu Frustration, die in bleibender Ablehnung der Methodik und Denkweise mündet.Der gegenteilige Effekt zeigt sich dagegen in Projekten, bei denen die Projektbeteiligten schlanke Bauprozesse als eine Form der eigenen Optimierung entdeckt haben. Mitarbeiter, die mit dem notwendigen Wissen um die Mechanismen und einem entsprechenden Entscheidungsspielraum ausgestattet sind, erkennen in der Zusammenarbeit mit Kollegen die Vorteile des Systems schnell für sich. Diese Mitarbeiter erhalten dadurch einen inneren Antrieb, in einem Lean Construction-Projekt das Optimum für ihr Gewerk, zugleich aber auch den Erfolg des gesamten Projektes, zu erreichen.Dieses Kapitel soll dem Leser einen Einblick geben, worin Baubeteiligte den Mehrwert eines Lean Projektes für sich identifizieren und was sie zur Kooperation und Kollaboration mit anderen Gewerken bewegt. Dazu wurden in einer Studie Bauleiter von Nachunternehmern, Bauleiter von Generalunternehmern, Objektüberwacher, Projektsteurer und Planer in vier Projekten befragt. Alle Projekte waren von Anfang an als Lean Projekte aufgesetzt. Die Befragung fand gegen Ende des Projektes statt, sodass die Interviewten bereits längere Erfahrung damit hatten sammeln können.Die Interviews zielten auf qualitative Ergebnisse ab, die mit einem standardisierten Interviewleitfaden zu vorher definierten Variablen rund um die Arbeit mit einem Kanban-Board erhoben wurden. Das Kanban-Board ist dabei der zentrale Dreh- und Angelpunkt. Es steht symbolisch für die neue Form der Zusammenarbeit in Projekten, Kollaboration und Kooperation sowie für die Ausrichtung auf ein gemeinsames Projektziel. Mit dem Kanban-Board wird Transparenz über den Ablauf der nächsten vier bis sechs Wochen erreicht, die allen Beteiligten den Bauablauf klar vor Augen führt. Solch eine Form der Transparenz liegt zu Beginn nicht im Interesse aller Gewerke, insbesondere diejenigen, die ein Projekt mit zu geringer Mannstärke oder einem zu geringen Maschineneinsatz planen, haben hier verständlicherweise Vorbehalte, ihre Defizite offenzulegen. Die Visualisierung der Ablaufplanung und die nachfolgende Synchronisation der Abläufe einzelner Gewerke führen zu einer schonungslosen Aufdeckung von Minderleistern, spätestens nach den ersten Tagen ihrer Leistungserbringung auf der Baustelle. Daher ist das Kanban-Board ein zentraler Bestandteil in Lean Construction-Projekten.Die Interviews zu dieser Studie erfolgten in der Regel in einem persönlichen Gespräch, teilweise aber auch per Telefon und dauerten jeweils mehr als eine Stunde.

Martin Fiedler

Praxiserfahrung aus der Implementierung von Lean Construction

Dieses Kapitel gibt einen Einblick in die Praxis rund um die Einführung von Lean Construction in Unternehmen und Projekten. Lean Construction ist Chefsache. Gerade Chefs können hier aber durch ihr Handeln das Etablieren einer Lean Kultur verhindern. Hierzu steht vor allem die Einstellung zur Führung der Mitarbeiter und eine offene Fehlerkultur im Zentrum der Anstrengungen. Der offene Umgang mit Ängsten der Mitarbeiter ist ein Kernpunkt in der Einführung von Lean Ansätzen in allen Branchen. Die Baubranche muss hier besonders in der Kommunikation über neue Formen der Zusammenarbeit aktiv gegensteuern. Bauen ist kein Selbstzweck, und daher werden auch in dieser Branche alle Anstrengungen auf den Kundenwunsch ausgerichtet.

Samy Kröger, Martin Fiedler

„Game Plans“ im Three Mile Island-Projekt – ein Erfahrungsbericht zur Unsicherheit in Projekten

Übersetzt von Martin Fiedler

Theorie und Praxis von Lean Construction fordern herkömmliche Bauprojekte auf drei Ebenen heraus: Das Toyota Production System führte das „Operationale System“ weg von aktivitätsbasierter Betrachtung hin zu einer Flussbetrachtung. Die Vertragsformen wurden mehr auf Zusammenarbeit und Kooperation ausgelegt, und der Fokus in Projekten verlagerte sich von der getrennten Betrachtung von Gewerken und Lieferanten hin zu einem das Projekt betrachtenden Produktionssystem. Dieses Kapitel gibt Einblicke in das Zusammenarbeiten und das innere Verständnis eines Projektes, das mit einer besonderen Aufgabe zu kämpfen hatte. Der Leser wird Einblick erhalten, wie die Organisation des Projektes ihre Effektivität zum Positiven verändern konnte.

Greg Howell

Entwicklung einer Lean Kultur im Bauwesen

Die Lean Kultur ist zentraler Bestandteil aller Bestrebungen zur kontinuierlichen Optimierung. Diese Kultur ist das Ziel aller Anstrengungen und zugleich, lebendiger Grundstein einer Organisation. Gerade bei der Einführung in Unternehmen kommt es darauf an die Mitarbeiter mit auf den Weg zu nehmen, sie sind es, die eine Unternehmenskultur ausmachen. Dieses Kapitel vermittelt einen Überblick zur Einführung einer Lean Kultur im Bauwesen und den Mechanismen diese laufend zu verbessern. Dabei werden zahlreiche Beispiele aus einem Unternehmen gegeben, die den theoretischen Inhalt praxisnah und mit seinen Auswirkungen zeigen.

Alexander Faber

Lean Leadership

Die Führung in einer Lean Organisation unterscheidet sich von einer herkömmlichen Organisationsform in der weniger hierarchischen als mehr teamorientierten Herangehensweise. Ein Management Commitment von der obersten Führungsebene einer Organisation unterstreicht die neue Form der Führung und den Anspruch den Wandel hin zu einer Lean Organisation konsequent umzusetzen. Ziel des Lean Leadership ist es von einer Problem- zu einer Lösungsorientierung zu kommen und alle Mitglieder des Teams darauf hin zu trainieren nach einfachen und nachhaltigen Lösungen auf direktem Weg zu finden. Hindernisse werden gemeinsam identifiziert und aus dem Weg geschafft.

Christoph Marquardt

III. Lessons-Learned und Ausblick

Frontmatter

Lessons-Learned und Ausblick

Ein abschließendes Wort des Herausgebers an den Leser

Dieses Buch soll Ihnen einen Einblick in die Möglichkeiten geben, die Ihnen eine Verbesserung Ihrer Bauprojekte mit Lean Construction-Ansätzen eröffnet. Die Vielzahl der Beiträge hat dabei bewusst einen breiten Einblick in unterschiedliche Ausprägungen des Themenkomplexes gegeben. Verstehen Sie diese Beiträge als Setzkasten, aus dessen einzelnen Buchstabenfächern Sie sich für ein Projekt bedienen können. Sicher sind nicht alle Buchstaben miteinander kombinierbar und alle gleichzeitig verwenden zu wollen, schafft keinen Mehrwert. Die richtige Auswahl, nach den Bedürfnissen Ihrer Organisation und den Erfordernissen Ihres Bauwerks, ist entscheidend.

Martin Fiedler

Nachwort

In einem Nachwort zum Buch wird darauf hingewiesen, dass die Hohe Schule von Lean, die Integrierte Projektabwicklung, bisher nur in wenigen Ländern, USA, Australien, Finnland, volle Anwendung findet und zu besonders erfolgreichen Projekten geführt hat. Es gibt noch viele „weiße Flecken“ auf der Weltkarte. Aber in vielen Ländern sind Anfänge vorhanden. Dazu gehört auch Deutschland, von hoher Schule kann jedoch keine Rede sein. Es gibt noch zu viele Paradigmen, die die echte Lean Abwicklung behindern. Die gängigsten falschen Annahmen über die beste Art der Vertragsgestaltung und Handhabung werden herausgestellt. Auch in den fortschrittlichsten Ländern gibt es noch viel zu tun: In der akademischen Bildung, der Forschung und in der Verbreitung von erfolgreichen Beispielen. Eine Online Lean Akademie ist angedacht, in der das weltweite Wissen gebündelt und die Forschung koordiniert werden kann. Schließlich wird den grundsätzlich an Lean Interessierten Mut gemacht, zunächst mit den einfacheren Methoden, die leicht anzuwenden sind, zu beginnen und sich die vollen Potenziale schrittweise zu erschließen. Auch die Mitwirkung in einem Lean Construction Institut wird empfohlen

Fritz Gehbauer
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