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2013 | Buch

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Lean Logistics

Methodisches Vorgehen und praktische Anwendung in der Automobilindustrie

herausgegeben von: Willibald A. Günthner, Julia Boppert

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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Über dieses Buch

Als größter Wirtschaftszweig der deutschen Industrie versucht gerade die Automobilindustrie in den letzten Jahren verstärkt der Volatilität der Märkte mit der Einführung von schlanken Produktionssystemen zu begegnen. Die Konzentration auf Wertschöpfung verbunden mit der konsequenten Vermeidung von Verschwendung wird dabei vor allem in produzierenden Bereichen seit längerer Zeit mit höchster Konsequenz verfolgt. Dies führt zu erhöhten Anforderungen an die Logistik, die auch unter den neuen Rahmenbedingungen sowohl effektiv als auch effizient arbeiten muss. Das methodische Vorgehen, aber auch die praktische Anwendung schlanker Logistiksysteme sind heute jedoch noch weit weniger entwickelt als im Bereich Lean Production, auch wenn eine leistungsstarke und flexible Logistik sich in den letzten Jahren als entscheidender Wettbewerbsvorteil weltweit agierender Wertschöpfungsnetzwerke abzeichnet.

Im Forschungsprojekt LEAN:log wurde am Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik der TU München gemeinsam mit Projektpartnern ausgewählter Unternehmen eine strukturierte und praxistaugliche Herangehensweise zur Umsetzung schlanker Logistikprozesse entwickelt. Das so entstandene Phasenmodell unterstützt Unternehmen von der ersten Idee bis zum unternehmensweiten kontinuierlichen Verbesserungsprozess, indem es detailliert aufschlüsselt, wann im Rahmen einer Transformation zu Lean Logistics welche Veränderungsschritte durchgeführt werden sollten, wie konkret vorgegangen werden muss, welche Methoden und Werkzeuge zur Hilfe genommen werden können und welche Menschen im Unternehmen wann einzubinden sind.

Ziel dieses Buches ist es, den Unternehmen, die sich auf den Weg machen möchten, ihre Logistik „lean“ zu gestalten, ein erprobtes Vorgehen an die Hand zu geben, an dem sie sich orientieren können. So können die richtigen Veränderungen zum richtigen Zeitpunkt sowie in einer strukturierten und standardisierten Weise angestoßen werden, um Lean Logistics geradliniger, schneller und nachhaltiger im Unternehmen zu verankern.

In diesem Buch berichten 21 Autoren von den spezifischen Herausforderungen und Hürden in allen Phasen einer Lean-Einführung und beleuchten dabei die Schwerpunkte Prozesse, Technik und Mensch.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Lean Logistics – Hintergründe, Entwicklungen und Trends

Frontmatter

1. 20 Jahre Lean: Persönliche Erfahrungen eines Managers

Zusammenfassung

Ich habe mich lange gefragt, ob ich mich an diesem Buchprojekt beteiligen soll. Ist das Thema nicht längst ausgereizt? Es gibt so viele Bücher über Lean und doch habe ich mich entschieden mitzumachen, da es hier um mehr geht als eine bloße Beschreibung von Lean-Methoden: Es geht um Erfahrungsberichte und praxisorientierte Theorie – von Anwendern geprüft – und auch um die Einführung einer nachhaltigen Kultur der stetigen Verbesserung.

Stephan Gierszewski

2. Entwicklungsströme und Trends in der schlanken Prozessgestaltung

Zusammenfassung

Besonders der anhaltende Individualisierungstrend bei vielen Produkten macht schlanke Materialflüsse heute in vielen Branchen unumgänglich, da nur so eine Just-in-time- oder Just-in-sequence-Bereitstellung von Waren und Dienstleistungen ermöglicht wird. Zugrunde liegende Prinzipien in einem schlanken Produktionssystem sind die Optimierung des Wertstroms, das Fluss- und Pull-Prinzip sowie die Perfektionierung der Arbeitsabläufe. Es sollte aber immer beachtet werden, dass Lean keine Einzelmaßnahme mit kurzfristigen Effekten ist, sondern eine nachhaltige und langfristige Produktionsphilosophie, bei der jeder einzelne Mitarbeiter eine entscheidende Rolle spielt. Eine unzureichende Einbindung der Belegschaft führt immer zu einer mangelnden Akzeptanz und somit zu relativ geringen Effekten, verglichen mit dem betriebenen Aufwand. Heute kommt diese Mitarbeiterintegration häufig zu kurz. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass in den Unternehmen nach wie vor sehr große Potenziale in Flexibilität und Wandlungsfähigkeit vorhanden sind. Besonders durch Flexibilität hinsichtlich Quantität und Zeit kann gezielt Schwankungen im Auftragsvolumen, Preisverfall gepaart mit schneller Variantenbildung oder einer Verkürzung der Produktlebenszyklen entgegengewirkt werden – Lean ist also heute aktueller denn je.

Julia Boppert, Marc Lügger, Janina Durchholz

3. Lean Logistics im Wandel – neue Aufgaben, Partner und Rahmenbedingungen

Zusammenfassung

Globale Beschaffung, Produktion und Vertrieb gehören zum Alltag der meisten produzierenden Unternehmen in Deutschland. Zulieferer aus Asien und Osteuropa, Produktionsstätten in Nordafrika, Europa und Amerika und Kunden weltweit sind heute Normalität und zeugen vom Erfolg der Exportnation. Aus linearen Ketten sind weltverzweigte Netzwerke geworden, innerhalb deren sich Waren und Informationen bewegen. Es ist Aufgabe der Logistik, diese Flüsse zu organisieren und zu realisieren. Und je komplexer die Produkte und Produktionsprozesse sind, desto höher sind die Anforderungen und die Ansprüche an die logistische Leistung, auf die das gesamte Netzwerk angewiesen ist, um am Ende den Kunden mit Waren zu versorgen. Vom Kunden aus gesehen ist jedes Fertigungsnetzwerk eine Kette aus Produktions- und Logistikprozessen, die sich verzweigt und doch möglichst geradlinig zu einem Produkt beim Kunden führt. Schlanke Prozesse sorgen dafür, dass Produkte diese Ketten möglichst schnell, aufwandsam und kostengünstig durchlaufen. Diese zu realisieren ist das Ziel der Lean-Philosophie oder des Lean Managements.

Julia Boppert, Janina Durchholz, Willibald A. Günthner

Der Weg zu schlanken Prozessen: Ein Vorgehensmodell

Frontmatter

4. In vier Stufen zu einer schlanke Logistik – das LEAN:log-Phasenmodell

Zusammenfassung

In den letzten Jahren lassen sich wieder verstärkt Lean-Aktivitäten in den Unternehmen beobachten. „Intelligentes Lean“ gehört inzwischen in vielen Unternehmen zur Standard-Management-Praxis. Dabei wird Lean heute deutlich umfassender verstanden und angewandet als früher. Dies ist auf die Erkenntniss zurückzuführen, dass Lean als Management-Philosophie über eine Sammlung einzelner Werkzeuge weit hinausgeht und nur als Ganzes funktionieren kann. Lean-Prinzipien lassen sich auch auf die Logistik übertragen. Damit diese effektiver und effizienter gestaltet und betrieben werden kann, und dadurch in Summe zum nachhaltigen Erfolg des Unternehmens beiträgt, müssen gezielt die richtigen Veränderungen zur richtigen Zeit angestoßen und für logistische Anforderungen geeignete Werkzeuge angewendet werden.

Eva Klenk

5. Zehn Leitinien für schlanke Logistik

Zusammenfassung

Um Lean Logistics von Grund auf zu begreifen und ein einheitliches Verständnis von schlanken Logistikprozessen zu erreichen, haben sieben Partner aus dem Umfeld der Automobilindustrie gemeinsam mit dem Lehrstuhl fml der TU München im Forschungsprojekt LEAN:log gemeinsam Prinzipien erarbeitet, die Lean Logistics auszeichnen und möglich machen. Die Ergebnisse einer Recherche in Literatur und Medien, umfassende Erfahrungen mit Theorie und Anwendung von Lean-Management-Methoden, vielfältiges Wissen aus der betrieblichen und untermehmerischen Praxis und die Diskussion der beteiligten Logistikexperten sind in die folgenden Zehn Leitlinien für eine schlanke Logistik eingeflossen und hier erstmals konsolidiert dokumentiert.

Janina Durchholz

6. Bewertung von Logistiksystemen

Zusammenfassung

Ohne Ziel ist jeder Schluss ein Treffer – so sagt ein weit verbreiter Spruch. Dies gilt ebenso für die Gestaltung von automobilen Materialversorgungs- und -bereitstellungsprozessen. Die Realität bei der Ausplanung von Logistikprozessen sieht zumeist so aus, dass Kostenziele vorliegen, Vorgaben hinsichtlich Lean sich meist auf „der Prozess muss möglichst schlank sein“ beschränken.

Jürgen Grinninger

Emotionalisierung – die Grundlage für Veränderung schaffen

Frontmatter

7. Vor der Lean-Einführung: Aufgaben, Zielsetzungen und Ergebnisse

Zusammenfassung

Viele Unternehmen, die sich erstmalig mit einer Einführung von Lean-Prinzipien beschäftigen, handeln zu überstürzt und investieren viel Zeit und Geld für Pilot-Umsetzungen ohne konkret zu wissen, was sie dabei eigentlich erwarten können oder dürfen, oder agieren zu zurückhaltend und finden scheinbar keinen richtigen Anfang, so dass die Überlegungen letztlich wieder ad acta gelegt werden. Ein möglicher Mittelweg - eine durchdachte, aber gleichzeitig an konkrete Umsetzungen geknüpfte Vorgehensweise - basiert auf dem im Rahmen des Projekts LEAN:log entwickelten Phasenmodell. Die erste Stufe der Emotionalisierung wird nachfolgend im Detail vorgestellt.

Julia Boppert

8. Emotion ist Trumpf – Mitarbeiter für Veränderung begeistern

Zusammenfassung

Dass der „Faktor Mensch“ ganz entscheidend den Erfolg oder Misserfolg von Lean-Implementierungen beeinflusst, ist im Bewusstsein vieler Unternehmen mittlerweile verankert, wird in der Praxis dennoch vielfach zu wenig beachtet. So entstehen gerade bei der erstmaligen Umsetzung von Lean-Ansätzen im Unternehmen Schwierigkeiten und hohe „Reibungsverluste“ durch Ablehnung, mangelndes Verständnis oder schlechte Kommunikation. Nach der Lean-Philosophie bedeutet das – neben der klassischen Verschwendung durch nicht-wertschöpfende Prozesse, unnötig hohe Bestände und schlechte Ressourcennutzung – „muda“ (Verschwendung) und ist damit die Todsünde Nummer Eins!

Julia Boppert

9. Einführung des Meiller-Produktionssystems: Schwierigkeiten, Hürden und Erfolge

Zusammenfassung

Im Vergleich mit anderen Unternehmen der Automobilbranche sieht sich ein Aufbauhersteller wie die F. X. Meiller Fahrzeug- und Maschinenfabrik-GmbH & Co KG mit besonderen Gegebenheiten im täglichen Geschäft konfrontiert, die sich auf alle Unternehmensbereiche auswirken.

Stephan Dichtl

10. Erfahrungsbericht zur weltweiten Einführung des KNPS

Zusammenfassung

Dynamische Märkte, steigender Wettbewerbsdruck und schwindende Margen – die Herausforderungen der Kontraktlogistik heute ähneln denen Toyotas Ende der 1940er Jahre. Daher verwundert es nicht, dass sich mittlerweile auch im Bereich der Logistik immer mehr Produktionssysteme etablieren. Auch die Anforderung der Kunden, speziell aus dem Hightech- und Automobil-Sektor, an Logistikdienstleister steigen kontinuierlich. Mit dem Ziel, gemeinsam Prozesse innerhalb der Supply Chain zu optimieren, verlangen viele Kunden heutzutage von ihrem Logistik-Partner ein tiefes und eingehendes Lean-Verständnis. Im Bewusstsein dieser Marktentwicklung begann Kühne + Nagel 2006 mit der Konzeption eines unternehmenseigenen Produktionssystems.

Bernd Strohmeier, Jörg Breidenbach

Status Quo und Planung schlanker Prozesse

Frontmatter

11. Ist-Analyse und Planung: Aufgaben, Zielsetzungen und Ergebnisse

Zusammenfassung

Die Einführung von schlanken Prozessen im Unternehmen mit Hilfe eines eigenen Produktionssystems in Anlehnung an das Toyota-Produktionssystem ist anspruchsvoll. Auf dem Weg zu einem erfolgreichen Lean-Unternehmen sind viele Aufgaben zu erledigen und viele – um genau zu sein, alle – Akteure innerhalb des Unternehmens zu beteiligen und letztendlich zur aktiven Mitarbeit zu bewegen. Im Forschungsprojekt LEAN:log haben Logistik-Experten aus Praxis und Wissenschaft ihre Erfahrungen mit der Einführung von Lean-Prinzipien im Unternehmen und die dokumentierten Erkenntnisse in Literatur und Medien gebündelt und in einem Phasenmodell zusammengetragen. Die zweite Stufe dieses Vorgehensmodells fokussiert die Ist-Analyse und Planung

Janina Durchholz

12. Durchgängige Methodenanwendung zur Analyse und Planung schlanker Logistikprozesse

Zusammenfassung

Sie haben sich entschieden, die Logistik in ihrem Unternehmen schlank aufzustellen? Doch wie sollte nun vorgegangen werden, um schlanke Logistikprozesse zu gestalten? Welche Methoden können zur Hilfe genommen werden, um transparent und schnell zum Ziel zu kommen? Antworten auf diese Fragen liefert das Forschungsprojekt LEAN:log, dessen Kernaufgabe darin bestand, Methoden und Werkzeuge zur Analyse und Planung schlanker Logistikprozessketten zu entwickeln. Diese sollen Logistikplanern ihre tägliche Arbeit erleichtern, indem ihnen ein methodisches Vorgehen an die Hand gegeben wird, welches sie gezielt bei der Planung von Lean-Prozessen unterstützt und anleitet.

Eva Klenk

13. Logistikorientierte Wertstromanalyse

Zusammenfassung

Ein grundlegendes Problem im Rahmen von Prozessoptimierungen ist die Tatsache, dass oftmals keine globalen Optima erzielt werden, sondern am Ende einzelne, nicht miteinander verbundene Verbesserungen resultieren. Die Methode des Wertstromdesigns versucht dem entgegenzuwirken, indem sie durch die Betrachtung einer gesamten Prozesskette ein wesentlich rationelleres Eingreifen in Unternehmensprozesse ermöglicht. Das Wertstromdesign wurde von Mike Rother und John Shook entwickelt, wobei der ursprüngliche Gedanke aus dem Toyota-Produktionssystem stammt. Hierbei werden aktuell vorherrschende Abläufe nicht isoliert, sondern ganzheitlich „von Rampe zu Rampe“ untersucht.

Tobias Knössl

14. Wertstromdesign für die Logistik – ein Planungsleitfaden

Zusammenfassung

Im Laufe des Forschungsprojekts LEAN:log hat sich gezeigt, dass die Leitlinien für eine schlanke Logistik zwar die Basis für eine Planung logistischer Prozesse bilden, jedoch nicht ausreichen, um gute Planungslösungen sicherzustellen. Bislang entscheidet die Person des Planers – seine Erfahrung, sein Weitblick, sein Verständnis für die Zusammenhänge innerhalb der Lean-Philosophie – über die Qualität des Planungsergebnisses. Gleichzeitig ist es sehr schwierig, vorhandene Plan- und Ist-Prozessen auf neue Situationen zu übertragen und so von bereits geleistetem planerischen Aufwand unmittelbar zu profitieren. Auf Basis der Dokumentation ist dies meist unmöglich, da die vielen Entscheidungen, die während der Planung getroffen werden, nicht ausreichend festgehalten sind, die Randbedingungen nicht notiert werden, die umgesetzten Prozesse stark von den geplanten abweichen etc. Eventuell kann ein Mitarbeiter, der an der Planung beteiligt war, sein Wissen im neuen Team einbringen. Auf jeden Fall ist die Situation unbefriedigend, da die Qualität der Ergebnisse und die Effizienz der Planungen nicht sichergestellt sind.

Janina Durchholz

15. Vom Soll-Wertstrom zur Umsetzung – Auslegungsverfahren zur Ausgestaltung und Dimensionierung logistischer Prozessbausteine am Beispiel Produktionssupermarkt

Zusammenfassung

Im Rahmen einer Lean-Logistics-Prozessplanung sollte stets eine übergreifende, kunden- und prozessorientierte Sichtweite eingenommen werden. Logistikprozesse werden zunächst auf einer makroskopischen Wertstromebene entworfen. Ziel dabei ist es, eine durchgängige Logistikprozesskette so zu gestalten, dass diese in der Lage ist, die Anforderungen des Kunden zu erfüllen und dabei nur die dazu wirklich notwendigen logistischen Prozessschritte umfasst. Dabei ist ebenfalls festzulegen, wie die einzelnen Prozessschritte gesteuert, d. h. im operativen Betrieb gemäß den tatsächlichen Anforderungen des Kunden angestoßen werden sollen.

Eva Klenk

16. Schlankes Schnittstellendesign in Theorie und Praxis

Zusammenfassung

Die Optimierung von Logistikprozessen gewinnt zunehmend an Bedeutung, was auch ein Blick auf die ansteigenden Logistikkosten verdeutlicht. Während die Logistikkosten in der Industrie im Regelfall zwischen 5 und 15 % des Umsatzes liegen, erreichen sie im Handel sogar eine Höhe von 15 bis über 25 % des Umsatzes (Gudehus T, 2010). Demzufolge ist eine ganzheitliche Herangehensweise bei der Gestaltung von Logistikprozessen mehr denn je gefordert. Es gilt dabei, nicht nur eine möglichst verschwendungsarme Abwicklung der einzelnen logistischen Funktionen wie Transportieren, Lagern oder Kommissionieren sicherzustellen, sondern ferner die effiziente Verknüpfung der einzelnen Tätigkeiten im Sinne einer schlanken Schnittstellengestaltung zu fokussieren.

Tobias Knössl

17. Unterstützung schlanker Logistik-Prozessgestaltung mit Hilfe eines Simulationstools

Zusammenfassung

Bei der Gestaltung schlanker Logistikprozesse sind Bewertung und Vergleich ähnlicher Wertschöpfungsketten von zentraler Bedeutung. Die Objektivität dieser Bewertung beruht auf aussagekräftigen Kennzahlen, die eine Vergleichbarkeit hinsichtlich des Einsatzes an Personal, Fläche, Material und Energie gewährleisten. Da diese Kennzahlen dynamischen Effekten und Störungen unterliegen, ist es naheliegend, den Planer bei der Gestaltung und Analyse von Logistikprozessen mit einem Simulationstool zu unterstützen. Voraussetzungen für ein solches Modell sind eine statische Auslegung auf Basis von Mittelwerten oder ein Ist-Zustand.

Tobias Staab

18. Herausforderung eines Logistikdienstleisters: DB Schenker auf dem Weg zu Exzellenz

Zusammenfassung

Der Begriff Business Excellence leitet sich ursprünglich vom Total Quality Management (TQM) ab und steht für das Erreichen herausragender Leistungen. Für das Unternehmen DB Schenker stellt Business Excellence in seinen Leitlinien den umfassenden Ansatz dar, um hervorragende wirtschaftliche Leistung in allen Aktivitäten des Unternehmens und zur Befriedigung der Bedürfnisse aller Interessengruppen (Mitarbeiter, Kunde, Gesellschaft etc.) zu erreichen. Dabei steht die Qualität, auf die sich alle geschäftlichen Ziele beziehen sollen, im Vordergrund [Kamiske, 2000, S. 13 ff.].

Alfred Endörfer

19. Umsetzung neuer Prozesse im Brose-Werk Tschechien – ein Erfahrungsbericht

Zusammenfassung

Die Fa. Brose Fahrzeugteile GmbH & Co. KG Coburg ist ein Unternehmen der Automobilzulieferindustrie mit weltweit 40 Standorten und einem Umsatz von 4,5 Mrd. €. Das Produktportfolio umfasst die drei Geschäftsbereiche Türmodule, Sitzverstellsysteme und Antriebe. Der Standort Ostrava in Tschechien ist der größte Standort innerhalb der Gruppe mit 2.400 Mitarbeitern und liefert einen Querschnitt an Produkten aus allen drei Geschäftsbereichen. Seit der Inbetriebnahme des Standorts 2004 wurde das Werk kontinuierlich erweitert und ist nunmehr auf eine Nettofertigungsfläche von 72.000 qm angewachsen. Die gesamte Bruttofläche des Werkes beträgt 82.000 qm und ist auf zwei große Gebäudeeinheiten verteilt. Die rasante Entwicklung der Fabrik führte über die Jahre zu komplexen gewachsenen Strukturen. Neue Kundenprojekte wurden auf neu geschaffenen Produktionsflächen oder aber auf den von der Logistik geräumten Flächen aufgebaut. Die Raumbelegung folgte dabei den Anforderungen der notwendigen Produktionstechnologie. Während die Fertigungsanlagen grundsätzlich dem Stand der Technik folgen, musste der Materialfluss jedoch zurückstecken und die logistischen Abläufe verloren zunehmend an Transparenz.

Michael Werner Daniel

20. Ein Produktionssystem im administrativen Bereich

Zusammenfassung

Toyota hat es geschafft, mit seinem Toyota-Produktionssystem erfolgreich die gesamte Organisation in allen Funktionen zu adressieren (siehe hierzu auch [Liker, J.K., 2006; Liker, J.K. 2007; Ohno, 2009]). Für andere Unternehmen scheint die Adaption ihres Produktionssystems auf ihre administrativen Bereiche eine besondere Herausforderung. Die Ursachen hierfür sind vielfältig. Oftmals ist es für administrative Bereiche inakzeptabel, ein System originär aus dem Produktionsbereich kommend anzunehmen. Die Umsetzung in administrativen Bereichen scheitert häufig allein an dem Namen Produktionssystem. Ferner erfordert es Kreativität, die Lean-Prinzipien in administrativen Bereichen umzusetzen, da nicht alle Methoden und Werkzeuge auf bekannte Art und Weise Verwendung finden können.

Kirstin Reblin

Realisierung und Umsetzung schlanker Prozesse

Frontmatter

21. Bei der Umsetzung: Aufgaben, Zielsetzungen und Ergebnisse

Zusammenfassung

Der Weg zu einem dauerhaft erfolgreichen und schlanken Logistiksystem erfordert bereits vor der eigentlichen Umsetzung das Meistern zentraler Projektphasen, die viele Herausforderungen an ein Unternehmen stellen.Nachdem in der Emotionalisierungsphase wichtige Fürsprecher für das Projekt gewonnen wurden zeigt die Pilotierung eindeutige Potenziale, die zu einer positiven Entscheidung für ein Rollout schlanker Prozesse führen sollten. Nach einer ausführlichen Analyse des Ist-Zustands wurde eine Soll-Konzeption des schlanken Logistikkonzepts entwickelt. Doch auf dem Weg zu schlanken Prozessen bleibt zwischen Konzept und Realität ein wichtiger, letzter Schritt: die Stufe Umsetzung gleichbedeutend mit der Phase „Umsetzung und Reflexion”.

Jürgen Grinninger, Johannes Schweizer

22. Der Mensch im Mittelpunkt – Nutzung des intellektuellen Kapitals im schlanken Unternehmen

Zusammenfassung

Das Gelingen einer Lean-Einführung im Unternehmen hängt in entscheidendem Maße von der aktiven Beteiligung der Mitarbeiter ab. Hierbei ist nicht nur dafür zu sorgen, dass über den gesamten Implementierungszeitraum hinweg eine zielgerichtete und offene Kommunikations- und Veränderungsstrategie initialisiert wird, sondern auch, dass die Mitarbeiter wirklich dazu befähigt werden, sich und ihre Ideen in die Verbesserung einzubringen. Dies hängt im Wesentlichen von drei Faktoren ab: Die Mitarbeiter müssen sich an der Veränderung beteiligen wollen, müssen dies auch durch den erforderlichen Rückhalt von Seiten ihrer Vorgesetzten dürfen und müssen als letztes auch in der Lage sein, entsprechende Methoden und Werkzeuge zur Lean-Implementierung zielgerichtet anwenden zu können.

Julia Boppert

23. Herausforderungen und Hürden bei der Lean-Implementierung

Zusammenfassung

„Die Implementierung schlanker Konzepte ist selbst in fortgeschrittenen Stadien noch eine Lernreise. Jede Erfahrung ist eine Chance zur Erweiterung des Wissens und zum Wachstum“ [Liker07]. So beschreibt Liker zusammenfassend die Implementierungsphase bei der Einführung schlanker Prozesse im eigenen Unternehmen.

Florian Meindl

24. Synchrone Logistik im BMW-Werk 2.1

Zusammenfassung

Das BMW-Werk 2.1 als ältestes Werk der BMW Group in Dingolfing entstand aus den ehemaligen „Glas-Werken“, die vor vielen Jahren das noch heute legendäre Goggomobil produzierten. Entsprechend der umfassenden Veränderungen der letzten Jahrzehnte sind auch die Gebäudestrukturen über die Jahre gewachsen und haben sich kontinuierlich den veränderten Anforderungen angepasst. Heute werden im Werk v. a. Achsen für die Baureihen BMW 5er, 6er, 7er und Rolls Royce in Sequenz, Achsgetriebe für alle Baureihen sowie Achsgetriebebegehäuse und Radsätze gefertigt. Das Werk ist somit heute technologisch äußerst vielfältig – verbunden mit entsprechend komplexen Materialflüssen innerhalb des Grundstücks aber auch nach außen zu den zahlreichen Lieferanten und Kundenwerken. Aufgrund des langen Bestehens des Werksgeländes befinden sich die Flächen heute mitten im Stadtkern von Dingolfing und bieten daher keinerlei Erweiterungsmöglichkeiten.

Thomas Wiech, Julia Boppert

25. Lean Logistics in der Traktorenproduktion

Zusammenfassung

Bei der Umsetzung von Lean-Logistics-Konzepten ist das jeweilige Produkt- und Prozessumfeld bzw. das spezifische Branchenumfeld zu berücksichtigen. So können einige Lean-Ansätze der Automobilindustrie bei einem Volumenhersteller einfach zu implementieren sein, während sie bei einem Hersteller von exklusiven Premiumfahrzeugen mit geringen Stückzahlen weniger geeignet sind und sogar zu höheren Kosten führen können.

Tobias Rinza

26. Schlanke Materialversorgungsprozesse am Beispiel eines Nutzfahrzeugherstellers

Zusammenfassung

Der Ansatz einer schlanken Logistik zielt auf ein Gesamtoptimum der Leistungserbringung im Logistiknetzwerk hin zur umfassenden Wertschöpfungs- und Kundenorientierung [Meiß09a]. Das Ziel ist dabei, jede Form der Verschwendung wie Bestände in Puffern und Lagern, unnötige Transporte oder Mehrfachhandhabungen des Produktionsmaterials, aber auch schlechte Informationsverfügbarkeit und -validität zu vermeiden.

Sebastian Meißner

Verbesserung zum Standard machen – der kontinuierliche Verbesserungsprozess

Frontmatter

27. Im laufenden Betrieb: Aufgaben, Zielsetzungen und Ergebnisse

Zusammenfassung

Aller Anfang ist schwer,so lautet ein altbekanntes Sprichwort. Im Rahmen der Einführung von schlanken Logistikprozessen liegt die Königsdisziplin allerdings in der Aufrechterhaltung und der kontinuierlichen Verbesserung der Erreichten.Der KVP ist ein wiederkehrender Kreislauf, der nicht nur aufgrund bestimmter Probleme gestartet werden soll, sondern auch im „Normalbetrieb” Anwendung findet. Dies verlangt eine ausgeprägte Disziplin. Häufig ist in Unternehmen die Tendenz vorhanden, lediglich etwas zu ändern, wenn Fehler auftreten. Die kontinuierliche Verbesserung jedoch stellt einen regelmäßigen Prozess dar, der laufend praktiziert wird. Sein Aufbau folgt dem Prinzip des PDCA – beziehungsweise dem SDCZ-Zyklus von W.E. Deming mit den Phasen „Plan” bzw. „Standardise”, „Do”, „Check”, „Act”. Basierend auf einer regelmäßigen „Überprüfung” der standardisierten Prozesse erfolgt die dazugehörige Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen. Innerhalb der KVP-Reflexion geschiet ein Tracking der bereits umgesetzten Maßnahmen hinsichtlich Zielerreichung. Die darauf folgende, Konzeptanpassung, sofern sie erforderlich ist, vervollständigt den Kreislauf. So sollen die Prozesse schrittweise verbessert werden.

Jürgen Grinninger, Kilian Krempl

28. Lean – eine Reise

Zusammenfassung

Welche Chancen bieten sich, um von der Methodenanwendung zur Verbesserungskultur zu gelangen und somit den Grundstein für den Weg zur lernenden Organisation zu legen? Welchen Einfluss hat Lean Thinking auf die Führung? Warum wird der Begriff „Lean“ oft mit einer Methode gleichgesetzt, obwohl es sich um eine kulturelle Veränderung handelt? Wie startet man diese kulturelle Veränderung?

Kirstin Reblin

29. Kontinuierliche Verbesserung als „heißer Kern“ eines schlanken Produktionssystems

Zusammenfassung

Ein exzellentes Produktionssystem könnte wahrscheinlich am treffendsten mit dem Begriff „logistisches Perpetuum mobile“ umschrieben werden: Ein nachhaltiges System mit zufriedenen Kunden, zufriedenen Mitarbeitern in einem sozialen Umfeld, zufriedenen Führungskräften und schlussendlich mit zufriedenen Eigentümern von Unternehmen. Nachdem gerade im produzierenden Gewerbe das Umfeld und die Kundenanforderungen permanentem Wandel unterliegen, muss es sich dabei aber auch um ein System handeln, welches sich permanent selbstständig neu erfindet, gespeist aus einem nicht abkühlenden „heißen Kern“, der die Prozessbeteiligten zu „Veränderungsfans“ macht.

Thomas Wiech

30. Leben mit Unsicherheit – tägliche Herausforderungen im KVP

Zusammenfassung

Wir Deutsche planen gerne. Im privaten Umfeld stellen wir Haushaltspläne und Freizeitpläne auf, wir takten sogar unsere Urlaubsreisen teilweise minutiös durch, im beruflichen Alltag vertrauen wir auf Absatzpläne und Stückzahlprognosen, entwerfen Projekt- und Budgetpläne und gehen kaum eine Veränderung an, ohne dafür einen umfassenden Meilensteinplan zu entwickeln, den wir ausreichend diskutieren, überarbeiten, abstimmen, neu aufsetzen und letztlich von zahlreichen Stellen absegnen lassen – nur um dann festzustellen, dass wir schon nach kürzester Zeit vom Plan abweichen.

Julia Boppert

Backmatter

Titel: Lean Logistics
herausgegeben von: Willibald A. Günthner
Julia Boppert
Verlag: Springer Berlin Heidelberg
Electronic ISBN: 978-3-642-37326-8
Print ISBN: 978-3-642-37325-1
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-642-37326-8