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Über dieses Buch

In diesem Buch erfahren Vorstandsmitglieder, Fach- und Führungskräfte sowie Experten in Steuerungs- und Stabsfunktionen in anschaulicher Form, wie sie gemäß ganzheitlichem Strategieansatz die Bank der Zukunft verstehen und managen können und so das biologische Alter von Banken und Finanzdienstleistern lange jung halten können.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Szenarien für erfolgreiche Anbieter 2030

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Kapitel 1. Was Finanzdienstleister und Tankstellen verbindet

Kennen Sie noch eine Tankstelle, die primär vom Treibstoffverkauf lebt, mit autonahem Zubehör wie Getriebeöl und Autowaschmitteln und einem kleinen Erfrischungsangebot? Diese Tankstellen sind sicherlich prozentual kaum messbar. Vielleicht gibt es Einzelfälle an sehr pointierten Kreuzungspunkten.

Heinz Benölken

Kapitel 2. Erfolgreiche und andere regionale Banken

Wenn Sie sich am Bild der Schnellen orientieren, die angeblich die Langsamen fressen, können Sie sich aus dem Umweltszenario im Teil B die Rosinen herauspicken, mit denen Sie sich die sich im Zeitablauf wandelnden Potenziale Ihres relevanten Markts erschließen können. Je besser Ihnen das gelingt, umso erfolgreicher bewegen Sie sich in der Spur der erfolgreichen Kundenbeziehungsmanagementbank 2030: KBM-Bank 2030.

Heinz Benölken

Kapitel 3. Bank- und Kundenloyalität im Wandel

Das ermittelte noch 2019 (und nicht unmittelbar nach der Finanzmarktkrise 2008) die GfK.

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Kapitel 4. Exkurs: Die Erfolgsgeschichte von PING AN

Allfinanz-StrategienAllfinanz-Strategie (auch als Allfinanz-Phantasien eingeschätzt) waren um die Jahrtausendwende ein beherrschendes Diskussionsthema. Diese Diskussion ist in den Hintergrund getreten, weil die Umsetzung weder digital vorbereitet war, noch die damit verbundenen Synergien und Interessengegensätze ausreichend eingeschätzt wurden. Allfinanz bleibt ein beherrschendes Thema in der Assekuranz.

Heinz Benölken

Digitalisierung und Schlüsselfaktoren der Umweltentwicklung

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Kapitel 5. Digitalisierung: Weg zum Next-Generation-Banking

Fraunhofer-Gesellschaft: Deutschland vorn bei Digitalisierung. Sie sind angesichts des ständigen Zeterns im politischen Raum und eines Rückstands beim schnellen Internet über das vorstehende Statement von Herrn Neugebauer überrascht? Die Fraunhofer-Gesellschaft ist nach dem Massachusetts Institute of Technology die zweitgrößte Einrichtung der Welt für angewandte Forschung.

Heinz Benölken

Kapitel 6. Zukunft antizipieren, bevor sie offensichtlich erkennbar wird

Als in einer Pressekonferenz der frühere Siemens-Chef Peter Löscher über eine Umsatzsteigerung und gleichzeitig auch einen Ertragszuwachs auf fast fünf Milliarden Euro berichtete, fragten ihn dennoch Journalisten nach der zukunftssicheren Strategie und ob diese darauf ausgelegt sei, auch für eine mehrjährige Zukunft nachhaltig Wachstum und Erträge zu sichern.

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Kapitel 7. Sechs-Schlüsselfaktoren-Umweltszenario

Sechs Schlüsselfaktoren der Umweltentwicklung wirken sich auf die Finanzdienstleistungsindustrie aus, wobei sich die Grenzen der bisherigen Sektoren vermischen: Wie wir zeigen werden, sind Banken ohne eine starke Position bei Vorsorge und Absicherung kaum noch zukunftsfähig und umgekehrt können in der Niedrigzinsphase Lebensversicherer ihre heute schon bescheidene Mindestverzinsung von 1,25 % bei Neuanlagen ohne einen partiellen Anlage-Switch von sicheren zu risikoreicheren Anlagen kaum halten.

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Kapitel 8. SF 1: Finanzmarktszenario – Niedrige Zinsen bis 2030 und …?

Das Finanzmarktszenario betrifft den Geldschleier, der über der Realwirtschaft wabert.

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Kapitel 9. SF 2: Globale und sektorale Wirtschaftsentwicklungen

Der Einfluss der wirtschaftlichen Umwelt reicht von internationaler Globalisierung mit ihren Auswirkungen auf die EU und das weitere Europa, auf Deutschland und sektoral auf seine Wirtschaftssektoren und –regionen. Das ist allerdings kein einseitiger Strom, sondern gemäß vorstehender Beschreibung kann er auch bei regionalen Weltmarktführern in Deutschland starten und erstreckt sich dann bis hin zu zusätzlichen Impulsen für die Globalisierung. Dieses gesamte Szenario wird durch ein spezielles Coronaszenario überlagert, dessen zeitliche und wirksame Dimensionen derzeit noch nicht vorhersehbar sind.

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Kapitel 10. SF 3: Entwicklungen im Technologieszenario

Zur bankrelevanten Technologieentwicklung geben wir einen kompakten Abriss, ohne zu sehr ins Detail zu gehen. Die Vorgeschichte: Seit einem Jahrzehnt spricht man von Industrie 4.0 – die vierte industrielle Revolution nach der ersten (mechanische Webstühle), zweiten (Fließbandproduktion) und dritten (Einsatz von Elektrotechnik) industriellen Revolution. Industrie 4.0 meint die Vernetzung der Wirtschaft und wesentlicher Teile der Verwaltung.

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Kapitel 11. SF 4: Entwicklungen im rechtlichen Szenario

Im rechtlichen Szenario gibt es einen Mix von Bundes-, Landes- und EU-Recht.

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Kapitel 12. SF 5: Nachfrageszenario

Unter dem Dach der Annahmen der Szenarien zum Finanzmarkt und zur globalen Wirtschaft (also makroökonomische Sicht) wollen wir im Nachfrageszenario (also in mikroökonomischer Sicht) herausarbeiten, welche Bestimmungsfaktoren die Nachfrage von Bürgern nach Finanzdienstleistungen beeinflussen können.

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Kapitel 13. SF 6: Wettbewerbsszenario

Im vergangenen Jahrzehnt hat sich der Wettbewerb in der Kreditwirtschaft und im gesamten Finanzdienstleistungssektor nicht nur intensiviert, sondern auch heterogen entwickelt. Nimmt man die vielfältigen Berichte auf Unternehmens- und Verbandsebenen zum Maßstab, müssten eigentlich alle gewonnen haben – zu wessen Lasten? Schlaglichter:

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Kapitel 14. Status-quo-Entwicklung des Digitalisierungsszenarios

Aus den einzelnen Aspekten der Umweltanalyse schälen sich eine Reihe von Beurteilungskriterien heraus, die wir nachfolgend zur Diskussion stellen. Auf dieser Basis lässt sich dann eine typische Retail-Modellbank skizzieren. Danach streifen wir noch Wholesale-Bank-Optionen.

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Stärken und Schwächen in der Chancennutzung

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Kapitel 15. Regionalbanken haben viele junge Kunden verloren

Der Umkehrschluss könnte lauten: Wer die Jugend nicht hat, hat (als Regionalbank) keine Zukunft. Regionalbanken sind bemüht, bereits in frühem Alter mit Fokus auf den Weltspartag am 31. Oktober eines jeden Jahres junge Kunden bereits im Schüleralter zu gewinnen. Zu ihrem späteren Bankverhalten befragte die Stuttgarter Unternehmensberatung MM1 552 Kunden im Alter von 18 bis 27 Jahren mit folgendem Ergebnis: Weniger als die Hälfte blieb ihren Regionalbanken (Sparkassen und Genossenschaftsbanken) treu, sobald sie als junge Erwachsene in Berufe einsteigen.

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Kapitel 16. Viele Regionalbanken kennen ihre Kunden zu wenig

Wenn Kundenbestände durch Mortalität und Mobilität jährlich um drei bis vier Prozent abbröckeln, wenn auch familienbedingte Zuwächse über mehrere Generationen nicht mehr automatisch als Nachwuchspotenzial in die Kundenbestände strömen, reicht Bestandsarbeit nicht mehr aus. Hier braucht man Zuwachs vom Markt: Zuziehende Bürger oder ansässige Familien mit anderer Bankentradition.

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Kapitel 17. Regionalbanken und Finanzdienstleister haben Altersvorsorge nicht gepackt

Die traditionelle Funktion des Girokontos ist die Drehscheibe für die Abwicklung aller bankmäßigen Transaktionen und in vielen Häusern Voraussetzung für die Gewährung von Krediten, bei Genossenschaftsbanken mit Kreditgewährung nur an Mitglieder fast obligatorisch. An dieser technischen Funktion, die nicht an Bedeutung verliert, knabbern aber schon seit den 1990er-Jahren Multifunktionskreditkartenangebote und neuerdings auch die skizzierten neuen Zahlungsverkehrsanbieter.

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Kapitel 18. Neben Stärken auch Hemmfaktoren im Unternehmenskundengeschäft

Die Basis der strategischen Bestandsarbeit im Unternehmenskunden(UK)-Geschäft vieler Regionalbanken ist eine Segmentierung des UK-Bestands nach Kredit- und (soweit bekannt) Umsatzvolumen von Unternehmen, was in vielen Regionalbanken zur Bildung der Teilsegmente Firmen-, Gewerbe- und Geschäftskunden führt. Zwar versucht man auch Informationen zum Geldvermögen einzubeziehen, allerdings begrenzt durch das bei Regionalbanken übliche Zweitbankverhalten und Informationsscheu über Privatvermögen gegenüber dem Kreditgeber in diesem Bereich.

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Kapitel 19. Regionalbanken verlieren Kunden mit bedarfsfernen Beratungszeiten

Kunden brauchen flexible ÖffnungszeitenÖffnungszeiten, kundenorientierte, die ihnen kaum geboten werden.

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Acht Herausforderungen für das Zukunftsmanagement

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Kapitel 20. Basis: Strategisches Ertragsdreieck neu justieren

Diese Herausforderungen stellen das bunte Mosaik in Abb. 20.1 dar.

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Kapitel 21. HF 1: Zinsbeitrag unter Inflationsniveau managen

Insbesondere die Zinsen für kurzfristige Gelder werden nach Ansicht von Finanzmarktexperten auf niedrigem Niveau bleiben. Die Langfristzinsen könnten auf höherem Niveau „flattern“, bleiben jedoch voraussichtlich auch unter der Inflationsrate des jeweiligen Jahres. Wenn dieses Szenario einträte, käme es zu einer realen Entschuldung des Staates: Financial Repression. Der hohe Refinanzierungsbedarf der Euroländer würde in den nächsten Jahren in einem solchen Umfeld zu niedrigeren Zinssätzen eingedeckt werden können.

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Kapitel 22. HF 2: Nachhaltige Provisionsüberschüsse erzielen

EineProvisionsüberschuss Forderung, bei deren Erfüllung die Quadratur des Kreises zu lösen ist: Die bisher vorrangigen Provisionsquellen sind Zahlungsverkehrserträge und Provisionserträge aus dem Wertpapierkommissionsgeschäft. Bei GenossenschaftsbankenGenossenschaftsbank (ohne Sparda- und PSD-BankenPSD-Bank) addieren sich diese beiden Quellen zu etwa 60 % des Provisionsaufkommens, bei SparkassenSparkasse bis zu 80 %.

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Kapitel 23. HF 3: Betriebskosten mit dem Januskopf steuern

Banken haben wenige Stellschrauben, mit denen sie ihre Teilbetriebsergebnisse steuern können: Konditionsbeiträge und Provisionserträge aus dem Kundengeschäft, Strukturbeiträge, Adressen-Spreads, Personalaufwand, Sachaufwand für das Bankgeschäft – schon fast sind wir am Ende. Da Konditionsbeiträge bei Inkaufnahme nur akzeptabler Risiken aus Adressen nur begrenzt steigerbar sind, bleibt neben der Alternative „Provisionserträge steigern“ die weitere Alternative „Aufwand senken“.

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Kapitel 24. HF 4: Erfüllung von Basel-III-Anforderungen

Basel III bringt noch weiter erhöhte Anforderungen an die Eigenkapitalausstattung und eine Neuregelung der Liquiditätsvorschriften im Sinn einer Rückkehr zur goldenen Bankregel, wonach langfristiges Kreditgeschäft auch weitgehend langfristig zu refinanzieren ist.

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Kapitel 25. HF 5: Auf die Geldrevolution eine Antwort finden

Hinsichtlich der Rundumbedrohungen des klassischen Girokontos ist es hilfreich, sich an die alte Lebenserfahrung zu erinnern: Wer sich verlässt, ist verlassen. Das bezieht sich auch auf abgestimmte Lösungen für die gesamte Kreditwirtschaft. Denn solange sich vor dem vermeintlichen Hintergrund der noch nicht gesicherten technischen Machbarkeit die Wettbewerbergruppen gegenseitig beäugen und viel Zeit verlieren, haben innovative Substitutionskonkurrenten viel Zeit, nach der Losung zu handeln: Die schnellen Außenseiter fressen die langsamen Etablierten. Das Lehrbeispiel ist Pay-Direkt.

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Kapitel 26. HF 6: Vorsorge- und Absicherungs-ICE erreichen

Angesichts der Anforderung, Vorsorge- und Absicherungskompetenz als neues Ankerprodukt zu begreifen, stehen Banken vor der Herausforderung, den Vorsorge- und Absicherungskunden losgelöst vom Girokonto zu verstehen.

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Kapitel 27. HF 7: Sich von alten Spielregeln lösen und neue entwickeln

„Das Internet verändert die Fußgängerzone. Die Besucherzahlen in den Shoppingmeilen gehen zurück.“

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Kapitel 28. HF 8: Neue Spielregeln im Kundengeschäft umsetzen

Mit Grobmarktsegmenten wie Privat-, Individual- und Firmenkunden lässt sich keine wettbewerbsgerechte Marktbearbeitung des Kundenbeziehungsbankings mehr durchführen. Regionalbanken und Finanzdienstleister brauchen eine Fokussierung auf Kundenbedarfe (bewusst im Plural) und differenziert nach Optionsfeldern. Damit können Unternehmen Kunden- und Markpotenziale hervorragend ausschöpfen, vorhandene Kundenbindungen stärken und neue aufbauen. So gelingt auch Kunden-werben-Kunden und erhöht die Chancen für Neukundengewinnung.

Heinz Benölken

Zwölf Potenzialfelder für Banken und andere Finanzdienstleister

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Kapitel 29. Potenzialfeld 1: „Zahlmeister im Geschäftsgebiet“ werden

Traditionell waren Regionalbanken mit dem Altankerprodukt Girokonto als Drehscheibe die Dirigenten des Zahlungsverkehrs in ihrer Region. FinTechs, von denen sich einige zu Banken mauserten, nahmen den Regionalbanken einen Teil der Drehscheibe aus der Hand und erschlossen sich über Kooperationspartner weitere Finanzdienstleistungsfelder. Regionalbanken müssen hier mit einer neuen Drehscheibenfunktion angreifen und dabei die gesamte Wertschöpfungskette vom Kauf der Konsumenten bzw. Verkauf durch stationäre und Online-Händler bis zum Konsumentenkredit und seiner Absicherung besetzen. Damit können sie die Phase beenden, dass Banken als Verteidiger immer verlieren und nur FinTech-Angreifer gewinnen.

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Kapitel 30. Potenzialfeld 2: Vorsorge und Absicherung von Privatkunden

Es folgt logisch die Altersvorsorge als neues Ankerprodukt in Verbindung mit den Anforderungen der Absicherung gegen Lebensrisiken. Über einen bedarfsgerechten Fragenkatalog führen wir durch alle drei Vorsorgeschichten.

Heinz Benölken

Kapitel 31. Potenzialfeld 3: Potenzialausschöpfung Unternehmenskunden

Die Diskussion der Potenzialausschöpfung im Unternehmenskundenbereich starten wir losgelöst von nicht mehr tragfähigen Altparametern beim echten Kundenbedarf und entwickeln das dazu passende bedarfsgerechte Angebot für die Sphären Betriebsfinanzen und private Vorsorge von Unternehmern/Selbstständigen.

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Kapitel 32. Potenzialfeld 4: Rund um die Immobilie „RudI“

Etwa 40 % aller Deutschen erwerben im Lauf ihres Lebens eine Immobilie bzw. bewohnen geerbte eigene Immobilien. Für diese Gruppe quer durch Privatkunden und Unternehmenskunden ist die Befriedigung der Nachfrage „Rund um die Immobilie“ (RudI) ein weiteres Ankerprodukt, das sich mit dem Potenzialfeld Altersvorsorge und Absicherung zu einer Vollvorsorge für Bürger verbindet.

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Kapitel 33. Potenzialfeldfeld 5: „Wohnen und Leben“

In diesem PF ist ein Mieterdasein unter dem Dach des Ankerprodukts Absicherung und Altersvorsorge im gesamten Bedarf als Konsument eingebettet. Das erfordert auch ein bewusstes Management der eigenen finanziellen Sphäre, ohne in exorbitante Verschuldung zu geraten.

Heinz Benölken

Kapitel 34. Potenzialfeld 6: Frauenbanking

Banking ist begrifflich und von der Produktgenese als Männerbanking gewachsen. Für den Bedarf von Frauen gibt es noch viel Entwicklungsbedarf, der mit der frauengerechten Kombination vorhandener Produkte gedeckt werden kann.

Heinz Benölken

Kapitel 35. Potenzialfeld 7: Start-up-Banking

Die Erweckung und Pflege von Gründertum haben hohe gesellschaftspolitische Priorität, da dadurch die ständige Regeneration des Mittelstands gesichert wird. Regionalbanken haben hier großen Nachholbedarf.

Heinz Benölken

Kapitel 36. Potenzialfeld 8: Individuelle Gesundheitsprävention

Eine Regionalbank kann durch geeignete Informationen dazu beitragen, dass Bürger lange gesund und aktiv leben – und so auch mit starken Immunsystemen gegen Pandemien geschützt sind. Zudem kann das die Sozialkassen erheblich entlasten.

Heinz Benölken

Kapitel 37. Potenzialfeld 9: Betriebliches Gesundheitsmanagement

Zu gesunden Bürgern passen gesunde Unternehmen, die nicht nur wirtschaftlich stark, sondern auch ein gesundes Umfeld für die Mitarbeiter*innen bilden. Eine Regionalbank kann ihre Unternehmenskunden entsprechend informieren und sie in der Umsetzung unterstützen.

Heinz Benölken

Kapitel 38. Potenzialfeld 10: Jugendpartnerschaft

Regionalbanken können mit einer bedarfsgerechten Jugendpartnerschaft das Segment Junge Erwachsene wieder aufbauen und langfristig binden und dadurch den Verlust in diesem Segment (vgl. Kap. 17) wieder ausgleichen.

Heinz Benölken

Kapitel 39. Potenzialfeld 11: Dienstleistungspartnerschaft

Menschen brauchen vielfältige Informationen und Unterstützung in teilweise schwierigen Lebenslagen. Auf der Basis guter digitaler Grundlagen kann die Regionalbank dabei helfen und Kunden so langfristig an sich binden.

Heinz Benölken

Kapitel 40. Potenzialfeld 12: Bürgerpartnerschaft

Die Bürgerpartnerschaft schließt sich an die Dienstleistungspartnerschaft an und hat das Ziel, insbesondere Menschen im Seniorenalter zu unterstützen.

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Vertriebsstrukturen der Kundenbeziehungsbank 2030 und der Traditionsbank 2020

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Kapitel 41. Große-Emma-Shop als Kern des Privatkundenvertriebs der Kundenbeziehungsbank 2030

Zu beobachten ist heute ein Exodus von Dienstleistern in vielen Regionen: „Erst Bank, dann Post und Metzger“. Parallel oder im Gefolge eines solchen Exodusszenarios verschwinden auch ortsansässige Dienstleister, seien es Büromaterialanbieter, Reisebüros, Apotheken oder Drogerien. Die Nahbereichslebensqualität sinkt so rapide ab, weitere private Abwanderungstendenzen drohen, die bestehenden Wohnimmobilien entwerten sich schleichend und erstrangige Finanzierungen steigen, soweit sie noch fremdfinanziert sind, auf kaltem Wege über risikopolitisch disponierte Beleihungsgrenzen hinaus.

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Kapitel 42. Privatkundenvertrieb der Traditionsbank 2020

MarkusSpielregel Frühauf bezieht sich auf eine Studie von McKinsey über das veränderte Kundenverhalten in der Coronapandemie als Chance für Banken (vgl. Frühauf 2020b).

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Kapitel 43. Produkt- und Consultingangebot für Unternehmenskunden- und Regionalbankmanagement

Dieses umfasst folgende Teilbereiche.

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Personalentwicklung unter Lean-Management-Aspekten

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Kapitel 44. Künstliche Intelligenz im Rahmen von Lean Management

ZunächstKünstliche Intelligenz (KI) zurDigitalisierung allgemeinen gesellschaftspolitischen Beruhigung: In seinem Fachkräftemonitor geht das Bundesministerium für Arbeit und SozialordnungBundesministerium für Arbeit und Sozialordnung davon aus, dass durch Digitalisierung zwar bis 2025 1,3 Mio. Arbeitsplätze verloren gehen, aber bis 2025 auch über zwei Millionen neue Arbeitsplätze entstehen können. *

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Kapitel 45. Hierarchien im Turnaround-Wandel

In vielen Unternehmen heute die Realität: Relativ junges Team mit jungen Themen und jungen Technologien. Dann kann sich in solch einem Umfeld eine Kluft zwischen Digital Natives (sie sind mit digitalem Wissen erwachsen geworden) und Digital ImmigrantDigital Immigrants (sie haben sich mühselig digitales Wissen antrainiert) entwickeln. Das kann geschehen, wenn ein sehnsüchtig engagierter neuer Mitarbeiter sich als potenzieller Konkurrent des Chefs entwickeln könnte, weil sich die alte Regel „Erfahrene Ältere tragen die Verantwortung und leiten jüngere Mitarbeiter an“ relativiert.

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Kapitel 46. Gedanken zur Führungskraft 2030 plus

Die Diskussion um die perfekte Führungskraft ist so alt wie die Führung von Naturvölkern durch ihre jeweiligen Häuptlinge. Da es die perfekte Führungskraft auch für Regionalbanken und Finanzdienstleister mit regionalem Fokus nicht geben wird, beschränken wir uns hier auf ein paar Highlights und haben dazu den Zusammenhang zwischen Narzissmus und überdurchschnittlichen Leistungen gewählt.

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Kapitel 47. Mitarbeiterführung bei digitalen Finanzdienstleistern

Unternehmen sind heute auf der Bewerber- und Kundenebene mit der Generation YGenerationY konfrontiert. Durch die geburtenschwächeren 1980er- und 1990er-Jahrgänge werden Bewerber immer mehr zu Umworbenen. Ihr Profil: Sie stellen hohe Ansprüche an den Arbeitgeber, sie brauchen Perspektive und Wertewandel.

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Kapitel 48. A-Competence-Profile-basiertes strategisches Qualifikationsmanagement

Finanzdienstleister mit ihrer durchwegs hohen Personalqualität können im Regelfall aus eigenen Beständen der Mitarbeiter im Funktionsbereich oder mit ergänzenden Hidden Champions qualifizierte Stellenbesetzungen lösen. Entscheidend ist, dass sie das Entwicklungspotenzial der Mitarbeiter treffsicher einschätzen können.

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Kapitel 49. Grundlagen neuer Berufsbilder

Die derzeitigen Berufsbilder, die auch der Ausbildung von Bank- und Versicherungskaufleuten zugrunde liegen, stammen aus 1998 und sind hochgradig verstaubt: Enge Fachkenntnisse standen im Vordergrund, weniger verkäuferische Fähigkeiten, ganz zu schweigen von Anforderungen der digitalen Wirtschaft.

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Stärkenaufbau durch Strategieentwicklung

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Kapitel 50. Strategische Unternehmensplanung in zehn Bausteinen

Analog diesem BonmotNürnberger Trichter können Unternehmen durch einen ganzheitlichen Strategieentwicklungsprozess Muskeln für die Auseinandersetzung im Wettbewerb aufbauen.

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Kapitel 51. Strategische MaRisk-Kompatibilität „en passant“

MitMaRisk Inkrafttreten der MaRiskMaRisk-Anforderungen am 15. Dezember 2010 müssen Banken und Finanzdienstleister eine MaRisk-konforme Gesamtstrategie nachweisen: Einen ganzheitlichen strategischen Entwicklungsprozess, von der UmweltanalyseUmweltanalyse bis zur operativen Umsetzung und Controllingfähigkeit.

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Erarbeiten der strategischen Ausgangsituation

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Kapitel 52. Baustein 1: Welche Chancen und Risiken hat die Bank?

Es gibt mehrere Ansatzpunkte, Chancenpotenziale zu identifizieren: Nach Zielgruppen, wozu primär soziodemografische Basisdaten helfen, zudem Daten über typische Lebenssituationen von Bürgern Nach regionalen Teilmärkten, da ist man nah am Bürger Nach Produkten, sowohl Bank- wie auch Verbundprodukte Wir bringen Beispiele zu den beiden erstgenannten Ausprägungen

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Kapitel 53. Baustein 2: Bewertung der Fähigkeiten der Bank

DerFähigkeit Maßstab für die in Relation zu identifizierten Potenzialen notwendigen FähigkeitenFähigkeit ist potenzialgerechte BeratungsqualitätBeratungsqualität. Diese muss den Bedarf der Potenzialsegmente treffen und durch adäquate produktbezogene Kompetenz unterlegt sein.

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Kapitel 54. Baustein 3: Abgleich von Potenzialen und Fähigkeiten

Im Regelfall entsprechen die Ist-FähigkeitenFähigkeit des Unternehmens nicht den Anforderungen der Soll-Fähigkeiten für eine optimale Potenzialausschöpfung. Im Baustein 3 erfolgt daher der Abgleich von identifizierten Potenzialen und bewerteten Ist-Fähigkeiten des Unternehmens. Ein globaler Überblick lässt sich über SWOT-Analysen gewinnen. Differenzierte Ist-PortfolioIst-Portfolio-Analysen bieten ergänzend die Möglichkeit einer zielgruppenspezifischen Differenzierung.

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Identifikation der Strategieentwicklungschancen

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Kapitel 55. Baustein 4: Status-quo-Prognose

Wie wird sich die Bank entwickeln, wenn keine neuen Strategien eingeleitet und keine neuen Maßnahmen für einzelne Geschäftsfelder umgesetzt werden? Wie entwickeln sich die Ertrags- und Wachstumssituation und die Stellung der Bank im Markt in Zukunft in wichtigen Leistungsfeldern, wenn sie keine neuen Strategien einführt bzw. vorhandene anpasst?

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Kapitel 56. Baustein 5: Strategisches Anspruchsniveau der Bank

Das AnspruchsniveauAnspruchsniveau, strategisches braucht Bodenhaftung, damit definierte Ziele realistisch sind, denn die Erfüllung der Ziele baut bottom-up auf Attraktivitätspotenzialen und FähigkeitenFähigkeit auf. Was nicht weiterhilft: Festlegung relativ globaler Finanzziele wie Cost-Income-RatioCost Income Ratio (CIR), die nicht wie mit einer Wünschelrute verfolgbar und mit den erwarteten Nettoerträgen verbunden sind.

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Kapitel 57. Baustein 6: Wenn sich strategische Lücken zeigen …

Der Abgleich von Status-quo-Entwicklung und strategischem Anspruchsniveau führt zur Identifikation strategischer Lücken. Dieser Schritt setzt voraus, dass die Struktur der vorausgehenden Schritte (Status-quo-Prognosen und Definition des Anspruchsniveaus) materiell identisch aufgebaut sind. Inhaltlich ist in den vorstehenden Kapiteln das Wesentliche gesagt, sodass sich weitere Ausführungen erübrigen.

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Kapitel 58. Baustein 7: Optionen zum Schließen strategischer Lücken

Das Ziel dieses Bausteins ist die Schließung strategischer Lücken: Dazu können selektiv beackerte strategische Potenzialfelder in Ausschöpfung mit adäquaten FähigkeitenFähigkeit und die Ausschöpfung neuer Chancenpotenziale mit zu ihrer Erschließung aufzubauenden Fähigkeiten beitragen. Sie bilden gemeinsam die Basis für ertrags-, volumen- und mengenbezogene Ziele für die Anpassung der notwendigen Fähigkeiten und sind die Grundlage für die Maßnahmenplanung. Der Abgleich dieser strategischen Optionen mit den strategischen Lücken zeigt dann, ob die Regionalbank letztere schließen kann oder ob eine neue „Knetrunde“ bei der Optionsauswahl und damit die Einbeziehung weiterer Optionen erforderlich ist.

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Nachhaltige Strategieumsetzung und nachhaltiges Strategiecontrolling

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Kapitel 59. Baustein 8: Zielrahmen für die Maßnahmenplanung

Bei der Entwicklung von Maßnahmen kommt es weniger auf deren Anzahl an, als auf ihren strategischen Charakter. Werden strategieinduzierte Maßnahmen mit einer bereits bestehenden Liste operativer Maßnahmen verquickt und wird daher der Maßnahmenkatalog zu lang, so besteht die Gefahr, dass die strategisch relevanten Einzelmaßnahmen in der Fülle untergehen und der Veränderungsprozess erst gar nicht in Gang kommt. „Weniger ist mehr“ gilt auch hier.

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Kapitel 60. Baustein 9: Ableitung operativer Ziele aus der Strategie

DenZiel, operatives Rahmen für die Anforderungen an operative Ziele definieren die MaRiskMaRisk: Nachvollziehbare, aus der Strategie abgeleitete operative Ziele müssen sicherstellen, dass die Strategie umgesetzt wird und ihr Zielerreichungsgrad mindestens einmal jährlich nachvollzogen und überprüft werden kann. Frei schwebende operative Ziele nach Vorjahresmuster und heruntergebrochen aus einer globalen Gesamtbankplanung sind demnach nicht MaRisk-konform, abgesehen davon, dass auch ihre unternehmerische Sinnhaftigkeit fraglich ist.

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Kapitel 61. Baustein 10: Pragmatisches Strategiecontrolling

Das StrategiecontrollingStrategiecontrolling braucht keine neuen Instrumente, sondern nutzt alle bisher vorgestellten und stellt sie auf den Dauerprüfstand. Das betrifft die globale Überwachung des Strategieentwicklungsprozesses hinsichtlich seines erreichten Funktionserfüllungsgrads in den einzelnen Bausteinen und den Stand der Instrumentennutzung je Baustein,

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Kapitel 62. Ernte durch ertragsreicheres Bankmanagement

Sie erinnern sich an das strategische Ertragsdreieck in Kap. 20? Angefüllt mit einem schlagkräftigen Mix aus alten Optionen mit Facelifting und neuen Optionen sowie primär neuen Spielregeln ist auch eine neue Ertrag-Kosten-Risiko-Konstellation realistisch planbar, wie sie Abb. 62.1 zeigt.

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Soll-Fähigkeiten der Kundenbeziehungsbank 2030 als Gesamtbank

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Kapitel 63. Teilbankenstruktur als Basis der Soll-Fähigkeiten

In der Raiffeisenkasse Gammelsfeld konnte sich Peter Breiter als früherer alleiniger Geschäftsführer und sein einziger Mitarbeiter aussuchen, wann er funktional Vertriebs-, Produktions- und Steuerungsaufgaben wahrnahm: Er war der einzige Manager/Mitarbeiter.

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Kapitel 64. Soll-Fähigkeiten der Steuerungsteilbank

Ausgangspunkt ist das strategische Ertragsdreieck unter der Perspektive, wie die Schlüsselfaktoren Rohertrag, Kosten und Risiken sich als Lohn für das Greifen eines konsistenten Strategieentwicklungsprozesses und seine gelungene Umsetzung entwickeln können. Jetzt geht es darum, das weiter aufzuschließen und Verbindlichkeit hineinzubringen.

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Kapitel 65. Soll-Fähigkeiten der Vertriebsteilbank

EsFähigkeit ist wie beim Hausarzt, heute treffend Arzt für Allgemeinmedizin genannt: Er muss mit einem breiten Screening die gesundheitlichen Risikofelder seines Kunden erkennen, bevor er ihn für eine Zweite-Meinung-Diagnose und darauf aufbauende spezialisierte Heilbehandlung an den richtigen (!) Facharzt weiterleitet. Hinsichtlich seiner FähigkeitenFähigkeit gilt: Der Hausarzt muss breiter qualifiziert sein als der Facharzt, der dafür mehr in die Tiefe dringt. Fazit: Auf den Facharzt für Allgemeinmedizin, vereinfacht Hausarzt genannt, kommt es an, damit die Drehscheibe zum richtigen Facharzt eingestellt wird.

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Kapitel 66. Soll-Fähigkeiten der Produktionsteilbank

Ein nicht einfaches Thema, wenn man etwas innovativ-nützliches und nicht selbstverständlich Anmutendes sagen will. Hier geht es primär darum, viele Dinge nicht revolutionär anders, sondern immer besser zu machen. Zudem ist die Beweglichkeit der einzelnen Banken im Sparkassen- und Genossenschaftsbereich wegen vorgegebener EDV-technischer Sachzwänge ihrer Rechenzentren begrenzt. Folgende Fragen können weiterhelfen.

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Kapitel 67. Soll-Fähigkeiten des Verbunds einzelner Bankengruppen

ZuFähigkeit nennen sind Servicegesellschaften zur Abwicklung von Marktfolgeaufgaben im Zahlungsverkehr, im Passivgeschäft, Bank-RiesterRiester-Abwicklung, die schon eine praktische Bedeutung erreicht haben.

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Kapitel 68. Verbundsstärkung durch Erfüllung der Soll-Fähigkeiten 

Eine umfassende Erfüllung vorstehender Soll-FähigkeitenFähigkeit versetzt Anbieter in die Lage, im Wettbewerb Vorsprünge auf Dauer zu sichern. Das gilt für jede einzelne Bank und aggregiert auch für deren jeweiligeSparkasse Gruppe.

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Gruppenwettbewerb unter Lean-Management-Aspekten

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Kapitel 69. Weiterentwicklungen der Banken- und Finanzdienstleistungswelt

Einzelne Banken (gilt analog auch für Versicherungen und Bausparkassen) sind Mitglieder einer Bankengruppe (Drei-Säulen-Modell). Aspekte zu den Auswirkungen auf die Verbünde.

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Kapitel 70. Highlights zum aktuellen Gruppenwettbewerbsszenario

Der GruppenwettbewerbGruppenwettbewerbtraditioneller zwischen den drei Säulen Genossenschaftsbanken, Private Banken und Sparkassen einschließlich deren Verbundpartnern zeigt etwa seit dem Jahr 2000 folgendes Bild (Abb. 70.1).

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Kapitel 71. Genossenschaftliche Finanzgruppe im Verbundgeschäft

AlsVerbundsektor, genossenschaftlicher Beteiligte in diesem Verbund betrachten wir die Volks- und Raiffeisenbanken, die R&V-Versicherungsgruppe, die Bausparkasse Schwäbisch Hall und Union Investment, ferner die Sparda- und PSD-Banken und deren Kooperationspartner im Versicherungsgeschäft.

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Kapitel 72. Struktur und Aufstellung der Gruppe „Private Banken“

Eine vergleichbar differenzierte Aufstellung wie beim Genossenschaftlichen Finanzverband und auch der folgenden Sparkassen-Finanzgruppe ist für die Gruppe der Privaten Banken nicht darstellbar: Alle Banken in dieser Gruppe sind Individualisten ohne gemeinsam betriebene Versicherungen, Bausparkassen oder Investmentgesellschaften. Zudem sind viele Mitglieder dieser Gruppe bankmäßig spezialisiert, sodass sie keine entsprechenden Verbundbeziehungen brauchen.

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Kapitel 73. Struktur und Aufstellung der Sparkassen-Finanzgruppe im Verbundgeschäft

AnalogVerbundmanagementSoll-Vorgabe zur Darstellung des Genossenschaftlichen Finanzverbunds zeigt Abb. 73.1 ein Verbundstrukturbild der Sparkassen-Finanzgruppe.

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Kapitel 74. Girokontenentwicklung im Gruppenvergleich

Generelle Verschiebungen im Gruppenvergleich sind besonders an der Marktanteilsentwicklung beim Ankerprodukt Girokonto erkennbar. Auf Marktanteilsdarstellungen bei Volumensgrößen im Passiv- und Aktivgeschäft verzichten wir, da diese Größen sehr heterogen sind und keinen direkten Bezug zur Vertriebstätigkeit haben.

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Kapitel 75. Ertragsszenario-Gruppenvergleich

Welchen Rohertrag weisen Sparkassen und Genossenschaftsbanken im Wettbewerbervergleich auf? Von einem großen Bundesland haben wir nach gruppeninterner Voranalyse die jeweils 20 rohertragsstärksten Sparkassen bzw.

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Kapitel 76. Zusammengefasster Gruppenvergleich

Bei Gruppenvergleich gibt es folgende Betrachtungsweisen: „Unsere Gruppe A ist zwar bei den Kriterien X, Y, Z schwächer als die Vergleichsgruppe B – aber meine Bank ist besser als unsere Gruppe im Durchschnitt – wo kann ich mich weiter verbessern?“

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Perspektiven der Banken- und Finanzdienstleistungswelt 2030

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Kapitel 77. Ausblick: Perspektiven der Bankenwelt 2030

Die Bankenwelt wird in den 2020er-Jahren zunehmend digitaler, mobiler, die sozialen Netzwerke einbeziehend und auch emotionaler. Regulatorik – wie Basel III – wird auch größere Einheiten voraussetzen, um Regulierungskosten zu beherrschen.

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Kapitel 78. Gruppenwettbewerb aus Lean-Management-4.0-Sicht

Behält das GeschäftsmodellGeschäftsmodell Universalbank seine Gültigkeit mit den Elementen: Angesichts mancher Trendbrüche in der Umweltentwicklung ist bei der Frage nach der zukünftigen Entwicklung des Gruppenwettbewerbs auch die Prämisse der Gültigkeit des Geschäftsmodells Universalbank infrage zu stellen.

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Kapitel 79. Gewinnerperspektiven im Gruppenwettbewerb

Auf der Basis dieser integrierten Bewertung von Umweltentwicklungen und gruppenspezifischen typischen Stärken und Hemmfaktoren wagen wir uns jetzt vorsichtig an Aussagen heran, welche Gruppe(n) langfristig im Gruppenwettbewerb profitieren könnte(n).

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Kapitel 80. Strategische Perspektiven der Bankengruppen

Wie sind Banken heute im Wettbewerbervergleich strategisch aufgestellt, welche wettbewerbsgerechten Fähigkeiten haben sie, wo zeigen sich noch Hemmfaktoren auf dem Weg zum Ziel, ihre Zukunftsfähigkeit zu sichern und in voller Wettbewerbsstärke durch die 2020er-Jahre zu marschieren?

Heinz Benölken

Kapitel 81. Zusammenfassung der Lean-Mangement-Merksätze

Eine Zusammenfassung von Zusammenfassungen möchten wir nicht hinzufügen. Aber eine Zusammenfassung der Merksätze ist zum Einstieg in die einzelnen Kapitel für Sie lesenswert, da das Ihnen und Ihren Gesprächspartnern einen schnellen Überblick vermitteltLean-Mangement-Merksatz.

Heinz Benölken

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