Lean Management und Kaizen

Lean Management ist ein modernes Konzept zur Prozessoptimierung entlang der gesamten Wertschöpfungskette (Helmold & Samara, 2019). Lean Management zielt darauf ab, Ineffizienzen (Verschwendung) transparent zu machen und diese in wertschöpfende Aktivitäten umzuwandeln (Ohno, 1990; Helmold & Terry, 2016). Die Wertschöpfungskette reicht dabei von der vorgelagerten (Lieferanten) über den eigenen Betrieb bis zur nachgelagerten Seite (Kunden) (Slack et al., 1995). Ineffizienzen sind alles, z. B. eine Aktivität, ein Prozess und ein Produkt, das als etwas angesehen wird, für das die Kunden nicht bereit sind, zu zahlen oder finanzielle Mittel aufzuwenden. Der Kunde ist der zentrale Punkt im Lean-Management-Konzept. Die primären Ziele der Lean-Management-Philosophie sind die Schaffung von Werten für den Kunden durch die Optimierung von Ressourcen und die Schaffung eines stetigen Arbeitsablaufs auf der Grundlage der tatsächlichen Kundenanforderungen (Ohno, 1990). Es wird versucht, jegliche Verschwendung von Zeit, Aufwand oder Geld zu eliminieren, indem jeder Schritt in einem Geschäftsprozess identifiziert wird und dann Schritte, die keinen Wert schaffen, überarbeitet oder gestrichen werden (Bertagnolli, 2018). Die Philosophie hat ihre Wurzeln in Japan und in der Betriebswirtschaft, ist aber derzeit weltweit und in allen Branchen verbreitet. Lean Management konzentriert sich auf:

Schlankes Management und schlanke Prozesse wirken sich positiv auf die Leistung des Unternehmens in Bezug auf Qualität, Kosten, Lieferung und andere Verbesserungen aus. Es ist jedoch notwendig, organisatorische Infrastrukturen zu schaffen, die für eine wirksame Umsetzung und Fortführung von Lean erforderlich sind (Fatma, 2015). Das 1992 von Gerry Johnson und Kevan Scholes entwickelte Cultural Web bietet einen solchen Ansatz zur Untersuchung und Veränderung der Unternehmenskultur. Mit seiner Hilfe können Sie kulturelle Annahmen und Praktiken aufdecken und sich an die Arbeit machen, um organisatorische Elemente miteinander und mit Ihrer Strategie in Einklang zu bringen. Diese Infrastrukturen müssen kulturelle Elemente integrieren, wie in Abb. 2.1 dargestellt. Die Herausforderung bei der Einführung und Aufrechterhaltung von Lean-Management-Prozessen besteht darin, die Infrastruktur der Organisationskultur zu ermitteln, die es ermöglicht, dass dieses System, das zuerst von japanischen Unternehmen eingesetzt wurde, auch in anderen Organisationskontexten gut funktioniert. Die Werte und Normen, die den Lean-Prozessen zugrunde liegen, können zu Konflikten mit der in der Organisation bereits vorhandenen Kultur führen; eine solche Divergenz verzögert die Einführung und Leistung (Helmold & Samara, 2019). Johnson und Scholes identifizierten sechs unterschiedliche, aber miteinander verbundene Elemente, die zu dem beitragen, was sie als „Paradigma“ bezeichneten, was dem Muster der Arbeitsumgebung oder den Werten der Organisation entspricht. Sie schlugen vor, dass jedes Element einzeln untersucht und analysiert werden kann, um ein klareres Bild der umfassenderen kulturellen Aspekte einer Organisation zu erhalten. Die sechs beitragenden Elemente (mit Beispielfragen, die zur Untersuchung der jeweiligen Organisation verwendet werden) sind wie folgt

Kaizen ist ein japanisches Managementkonzept, das auf Verbesserungen in kleinen Schritten abzielt. Kaizen bedeutet, dass von allen Mitarbeitern erwartet wird, dass sie ihre Arbeit unterbrechen, wenn sie auf eine Unregelmäßigkeit stoßen, und zusammen mit ihrem Vorgesetzten eine Verbesserung vorschlagen, um die Unregelmäßigkeit zu beheben. Kaizen soll im täglichen Leben und in den täglichen Abläufen angewandt werden, nicht nur während der Arbeitszeiten. Die Verbesserung sollte schrittweise und unendlich sein. Sie sollte die Perfektion anstreben. Die Mitarbeiter sollten kontinuierlich in das Unternehmensleben eingebunden sein und jeden Aspekt des Unternehmens (Prozesse, Produkte, Infrastruktur usw.) verbessern. Diese Verbesserung in allen Aspekten des Lebens hängt mit der großen Aufmerksamkeit zusammen, die den Bedürfnissen und Anforderungen der Kunden gewidmet wird (Helmold et al., 2017).

Mehrwert kann definiert werden als Produkte, Dienstleistungen, Prozesse und Aktivitäten, die einen bestimmten Wert für die Organisation und das Unternehmen generieren. Der Mehrwert muss aus der Sicht des Kunden betrachtet werden und ist alles, wofür der Kunde bereit ist zu zahlen. Es ist wichtig, dass die Wertschöpfung vom Kunden erkannt und als Wert wahrgenommen wird. Viele Studien haben gezeigt, dass wir nur in weniger als 5–15 Prozent der Zeit einen Mehrwert für ein Produkt schaffen; der Rest der Zeit ist verschwendet (Helmold & Terry, 2016a, b). Das Gegenteil ist Nicht-Wertschöpfung oder Verschwendung, wie in Abb. 4.1 dargestellt. Verschwendung (japanisch: muda, 無駄) ist alles, was Kosten oder Zeit verursacht, ohne einen Wert zu schaffen, oder jede Aktivität, die keine der oben genannten Bedingungen für die Wertschöpfung erfüllt, ist eine Verschwendung oder eine nicht wertschöpfende Aktivität in einem Prozess. Der Schwerpunkt des Betriebsmanagements muss daher auf der Beseitigung solcher Tätigkeiten wie Wartezeit oder Nacharbeit liegen (Liker, 2004). Unternehmen müssen sich auf wertschöpfende Prozesse konzentrieren und Verschwendung beseitigen oder reduzieren, wobei Verschwendung sichtbar (offensichtlich) oder unsichtbar (versteckt) sein kann, wie in Abb. 4.2 dargestellt.

Lean Management muss ein integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie sein (Helmold et al., 2019). Strategisches Management ist ein Rahmen, der sich mit dem Erkennen und Durchführen wichtiger Veränderungen in Richtung seiner schlanken Mission und Vision befasst, indem Ressourcen und Vermögenswerte auf die effizienteste Weise genutzt werden (Helmold & Samara, 2019). Es ist ein Rahmen, der die strategische Planung und Entscheidungsfindung mit dem Alltagsgeschäft der operativen Verwaltung verbindet. Strategisches Management ist sehr wichtig für den langfristigen Erfolg einer Organisation, da es die Unternehmen in die Lage versetzt, sich in einem feindlichen und wettbewerbsintensiven Umfeld zu behaupten (Johnson & Scholes, 1997). Die Umsetzung der strategischen Managementpläne in die Praxis ist der wichtigste Aspekt der Planung in jeder Organisation. Strategische und schlanke Pläne können Maßnahmen wie die Erschließung neuer Märkte, Global Sourcing, Make-or-Buy-Strategien, die Einführung neuer Produkte oder Dienstleistungen, die Zentralisierung oder Dezentralisierung von Aktivitäten oder die Ausrichtung von Führung und Ressourcen umfassen, wie von verschiedenen Autoren beschrieben (Johnson & Scholes, 1997; Mintzberg et al., 1995; Porter, 1980; Helmold et al., 2019).

Führung wird definiert als die Art und Weise, eine Gruppe von Menschen zu motivieren und zu leiten, um gemeinsam auf das Erreichen gemeinsamer Ziele hinzuarbeiten (Helmold & Samara, 2019; Fatma, 2015). Der Anführer ist die Person in der Gruppe, die über eine Kombination aus Persönlichkeit und Führungsqualitäten verfügt, die andere dazu bringt, seiner oder ihrer Führung zu folgen. Führung impliziert formelle und informelle Machtverteilung. Das Tannenbaum-Schmidt-Führungskontinuum ist ein Modell, das die Beziehung zwischen dem Grad der Autorität, die Sie als Führungskraft ausüben, und der Freiheit, die Sie Ihrem Team dadurch gewähren, aufzeigt (Tannenbaum & Schmidt, 2009). Am einen Ende des Kontinuums stehen Führungskräfte, die ihren Mitarbeitern einfach sagen, was sie tun sollen. Am anderen Ende des Kontinuums befinden sich Führungskräfte, die sich völlig aus der Verantwortung stehlen. Je weiter Sie sich von einem Ende des Kontinuums zum anderen bewegen, desto mehr Freiheiten geben Sie Ihrem Team, und desto weniger Autorität setzen Sie ein. Die meisten Manager und Führungskräfte bewegen sich irgendwo in der Mitte zwischen diesen beiden Extremen. Das Führungskontinuum wurde von Robert Tannenbaum und Warren Schmidt 1958 in ihrem Artikel in der Harvard Business Review (HBR) entwickelt: „How to Choose a Leadership Pattern“. Tannenbaum war ein Organisationspsychologe und Professor an der UCLA Anderson School of Management. Schmidt war ebenfalls ein Psychologe, der an der UCLA Anderson School of Management lehrte. Die meisten Führungsmodelle grenzen einen Führungsstil ein und analysieren ihn isoliert von anderen Führungsstilen. In der Praxis ist jedoch ein einziger Führungsstil nicht für alle Situationen geeignet. Manchmal möchten Sie vielleicht Elemente eines anderen Führungsstils übernehmen, um mit einer Person in Ihrem Team zu arbeiten. In anderen Fällen können Sie Ihren Stil komplett ändern, wenn die Situation dies erfordert. Tannenbaum und Schmidt argumentieren, dass bei der Auswahl eines Führungsstils bestimmte Fragen zu berücksichtigen sind (Abb. 6.1 und 6.2):

Das Betriebsmanagement wurde früher als Produktionsmanagement bezeichnet, was seine Ursprünge im verarbeitenden Gewerbe deutlich macht. Operations Management ist der Bereich des Managements, der sich mit der Gestaltung und Kontrolle des Produktionsprozesses und der Neugestaltung von Geschäftsabläufen bei der Herstellung von Waren oder Dienstleistungen befasst. Das Betriebsmanagement ist die Umwandlung von Waren und Dienstleistungen. Es ist dafür verantwortlich, dass alle Unternehmensaktivitäten und Geschäftsabläufe so effizient wie möglich sind, d. h. so wenig Ressourcen wie nötig verbrauchen und so effektiv wie möglich die Kundenanforderungen erfüllen. Es ist Teil der Wertschöpfungskette und steht zwischen der Angebotsseite (Beschaffung von Gütern) und der Nachfrageseite (Marketing und Verkauf), wie in Abb. 7.1 dargestellt. Das Operations Management befasst sich in erster Linie mit der Planung, Organisation und Kontrolle im Rahmen der Produktion, Fertigung oder der Erbringung von Dienstleistungen (Helmold & Terry, 2021).

Design for Lean Manufacturing ist der Prozess in der Produktentwicklungsphase, bei dem die Lean-Prinzipien in der Design- und Produktentwicklungsphase angewendet werden. Der Begriff beschreibt Methoden des Designs in Lean Manufacturing Unternehmen als Teil der.

Das Just-in-Time-Produktionssystem oder schlanke Produktionssystem kann als die ideale Kombination von vier Prinzipien beschrieben werden (Imai, 1986). Diese Prinzipien sind (1) das Null-Fehler-Prinzip, (2) das Pull-Prinzip, (3) der Takt und (4) das Flussprinzip, wie in Abb. 9.1 dargestellt (Helmold & Samara, 2019).

Der Begriff Beschaffungsmanagement als wertschöpfende Schlüsselfunktion ersetzt die alten Definitionen von Beschaffung oder Einkauf. Diese Definition steht im Einklang mit Porters Beschreibung von Wertschöpfungsketten (Porter, 1985). Eine Wertschöpfungskette ist eine Reihe von Aktivitäten, die ein in einer bestimmten Branche tätiges Unternehmen durchführt, um ein wertvolles Produkt oder eine wertvolle Dienstleistung für den Markt bereitzustellen. Das Konzept stammt aus der Betriebswirtschaftslehre und wurde erstmals von Michael E. Porter in seinem Bestseller Competitive Advantage 1985 beschrieben und popularisiert: Creating and Sustaining Superior Performance, im vorgelagerten Supply Management oder auf der Angebotsseite.

Im gegenwärtigen wettbewerbsorientierten Marktumfeld ist es wichtig, Lean-Instrumente in der gesamten Lieferkette anzuwenden. Lean-Konzepte ermöglichen eine flexible, zeitnahe und kosteneffiziente Produktion und Lieferung von Produkten unter Einhaltung höchster Qualitätsstandards (Helmold & Samara, 2019).

Lean Management muss ein integraler Bestandteil eines jeden Unternehmens und jeder Organisation sein. Leistungsverbesserungen und permanente Anpassungen sind wichtige Faktoren für die erfolgreiche Umsetzung von schlanken Strukturen. Das Leistungsmanagement integriert daher einen Zyklus aus Leistungsmessung und -analyse (Plan), der Leistungsaktion und -umsetzung (Do), dem Leistungsmanagement-Controlling (Check) und den Leistungsverbesserungen und -anpassungen (Act), wie er im Lean Performance Management-Zyklus in Abb. 12.1 dargestellt ist. Die Abbildung zeigt den Lean Performance Management-Zyklus als einen iterativen und kontinuierlichen Prozess zur Steuerung und Verbesserung von Prozessen, Produkten oder Dienstleistungen. Der ursprüngliche vierstufige P-D-C-A-Rahmen ist auch als Deming-Kreis bekannt (Slack, 1995).

Der Faktor Mensch ist einer der wichtigsten Aspekte im Unternehmen. Auch wenn Maschinen und künstliche Intelligenz einen Teil der Arbeit übernehmen, sind die Menschen das wichtigste Element, um die Ziele des Unternehmens zu erreichen (Helmold & Samara, 2019). Das Management muss eine menschliche Kultur ermöglichen, in der Probleme in den Betrieben verstanden werden und von den Mitarbeitern angesprochen werden können, um Abhilfemaßnahmen zu ergreifen (Helmold & Terry, 2016). Um das Beste aus ihren Fähigkeiten und Fertigkeiten herauszuholen, müssen die Mitarbeiter dazu motiviert werden, dies zu tun. Führungskräfte müssen in der Lage sein, ein Motiv oder einen Grund zu liefern, um etwas zu tun oder Menschen dazu zu bewegen, es zu tun. Es nützt dem Management wenig, ausgefeilte Pläne zu erstellen oder Anweisungen für die Durchführung verschiedener Aktivitäten zu geben, wenn die Menschen, die die Pläne ausführen sollen, dies nicht tun, obwohl sie es vielleicht müssen (Kalkis et al., 2019). Die Personalabteilung muss daher eine Strategie und eine Führungskultur umsetzen, die die Mitarbeiter in der Organisation und im Unternehmen in den Mittelpunkt stellt, wie in Abb. 13.1 dargestellt. Eine Lean-Kultur muss sich mit den Werten von Empowerment und autonomen Arbeitsgruppen befassen, in denen die Mitarbeiter Verbesserungen vornehmen und vorschlagen können (Ohno, 1990). Klare Strukturen und transparente Prozesse helfen, diese schlanke Kultur in der Organisation umzusetzen (Liker, 2004).

Produktionssysteme sind nicht mehr das, was sie einmal waren. Jahrhundert werden Unternehmen und Produktionsbetriebe mit völlig neuen Generationen von Technologien, Dienstleistungen und Produkten konfrontiert, die auf Computertechnologien basieren (Schuh & Gottschalk, 2008). Um dem Wettbewerb auf den globalen Märkten standzuhalten und den langfristigen Erfolg zu sichern, müssen sich die Unternehmen auf kürzere Lieferzeiten, eine zunehmende Produktvariabilität und eine hohe Marktvolatilität einstellen, indem sie in der Lage sind, sensibel und rechtzeitig auf kontinuierliche und unerwartete Veränderungen zu reagieren (Wiendahl et al., 2007). Einer der wichtigsten Eckpfeiler zur Bewältigung dieser Herausforderungen ist die Implementierung digitaler Informations- und Kommunikationstechnologien in Produktionssysteme, -prozesse und -technologien, die durch die Verbindung von physischer Welt und schnellem Datenzugriff und Datenverarbeitung über das Internet neuartige Entwicklungen ermöglichen (Industrie 4.0).

Die soziale Verantwortung der Unternehmen (CSR) ist auch unter einer Reihe anderer Namen bekannt. Dazu gehören Corporate Responsibility, Corporate Accountability, Corporate Ethics, Corporate Citizenship oder Stewardship, Business Ethics, Responsible Entrepreneurship und Triple Bottom Line, um nur einige zu nennen. Da CSR-Themen zunehmend in moderne Geschäftspraktiken integriert werden, geht der Trend dahin, sie als „verantwortungsvolle Wettbewerbsfähigkeit“ oder „unternehmerische Nachhaltigkeit“ zu bezeichnen. Unter CSR versteht man die Art und Weise, wie Unternehmen soziale, ökologische und wirtschaftliche Belange auf transparente und verantwortungsvolle Weise in ihre Werte, Kultur, Entscheidungsfindung, Strategie und Geschäftstätigkeit einbeziehen und dadurch bessere Praktiken im Unternehmen etablieren, Wohlstand schaffen und die Gesellschaft verbessern. Ein wichtiger Punkt ist, dass CSR ein sich entwickelndes Konzept ist, für das es derzeit keine allgemein anerkannte Definition gibt. Im Allgemeinen versteht man unter CSR die Art und Weise, wie Unternehmen soziale, ökologische und wirtschaftliche Belange auf transparente und verantwortungsvolle Weise in ihre Werte, Kultur, Entscheidungsfindung, Strategie und Geschäftstätigkeit integrieren und dadurch bessere Praktiken innerhalb des Unternehmens etablieren, Wohlstand schaffen und die Gesellschaft verbessern. In dem Maße, in dem Fragen der nachhaltigen Entwicklung an Bedeutung gewinnen, wird auch die Frage, wie der Unternehmenssektor damit umgeht, zu einem Element der CSR. Der World Business Council for Sustainable Development hat CSR als den Beitrag der Unternehmen zu einer nachhaltigen wirtschaftlichen Entwicklung beschrieben. Ausgehend von der Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften umfasst CSR in der Regel auch Verpflichtungen und Aktivitäten, die über das Gesetz hinausgehen, und zwar in Bezug auf:

Der Begriff „Dienstleistungssektor“ bezieht sich auf einen Wirtschaftssektor, der im Gegensatz zu Landwirtschaft und Industrie keine Waren produziert, sondern eine Dienstleistung erbringt, die einen Bedarf befriedigt. Bildung, Gesundheit, Finanzen, Staat, Verkehr und Handel sind Dienstleistungssektoren. Die Statistik zeigt die Bruttowertschöpfung in Deutschland in den Jahren von 1991 bis 2018 nach Wirtschaftsbereichen. Die Bruttowertschöpfung in den Dienstleistungssektoren lag 2018 bei 2068,18 Milliarden Euro (Rudnika, 2018).

Lean beginnt mit der Ablehnung von Verschwendung, wie sie von verschiedenen Autoren wie Helmold und Samara, Ohno oder Liker definiert wurde. Das auf Taiichi Ohno zurückgehende Lean-System wurde in den 1950er- und 1960er-Jahren entwickelt, um durch die Beseitigung von Verschwendung die beste Qualität, die niedrigsten Kosten und die kürzeste Durchlaufzeit zu erreichen. Der japanische Begriff für das, was amerikanische Unternehmen üblicherweise als Verschwendung bezeichnen, lautet Muda und wurde von Fujio Cho von Toyota definiert als „alles, was über das Mindestmaß an Ausrüstung, Platz und Arbeitszeit hinausgeht, das für die Wertschöpfung des Produkts absolut notwendig ist“.

Führungskräfte, die zum ersten Mal die Idee hatten, Lean im Bildungsbereich anzuwenden, wurden mit einigen unerwarteten Widerständen konfrontiert. Viele Wissenschaftler und Praktiker betrachten Lean als ein Konzept aus dem Bereich Produktion und Betrieb, wo es zuerst von Toyota in Japan entwickelt wurde. Man ging davon aus, dass das Ziel von Lean Management darin bestand, in Universitäten, Hochschulen oder Schulen so etwas wie ein Fließband zu schaffen. Da beide Gruppen, Lehrer und Wissenschaftler, die Vorstellung von Bildung als eine Art Fließband und Fabrik für Massenproduktion ablehnen, war der Widerstand ziemlich groß.

Audits können als eine systematische und strukturierte Leistungsbewertung und -beurteilung eines Systems, eines Prozesses, eines Produkts oder eines anderen Bereichs durch interne oder externe Prüfer beschrieben werden. Ziel eines Audits ist es, den bewerteten Bereich anhand von standardisierten Kriterien und Fragen zu bewerten und zu genehmigen oder abzulehnen, Bereiche für Maßnahmen zu definieren und die nachhaltige Umsetzung der Maßnahmen und Verbesserungsbereiche sicherzustellen. Die Bewertungskriterien bei Audits basieren auf den Erwartungen der Kunden und Stakeholder.

Seit mehreren Jahrzehnten nutzen Hersteller die Lean-Prinzipien und -Werkzeuge, um die betriebliche Komplexität zu verringern und die Produktivität zu steigern. Der Lean-Ansatz bildet die Grundlage für herausragende betriebliche Leistungen, indem er Prozesse standardisiert, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung einführt und die Mitarbeiter in den Betrieben befähigt. Angesichts der zunehmenden Komplexität der Abläufe haben viele Unternehmen jedoch festgestellt, dass Lean Management allein nicht ausreicht, um ihre betrieblichen Herausforderungen zu bewältigen.