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Über dieses Buch

Dieses Buch zeigt die Grundlagen, Methoden und Prinzipien der schlanken Prozessgestaltung in der Produktion sowie auch in anderen Bereichen wie der Entwicklung, Planung und Verwaltung. Zusätzlich dient es als Nachschlagewerk für die Praxis. Zur Prozessanalyse wurden Fragestellungen zu jedem Themenfeld entwickelt. Diese können der Selbstreflexion und dem Benchmarking-Prozess dienen.

Zahlreiche Beispiele, ein durchgehender fiktiver Industriefall sowie Lernziele und Übungsaufgaben mit Lösungen zu jedem Kapitel ergänzen die Ausführungen und ermöglichen eine optimale Prüfungsvorbereitung.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Grundlagen Lean Production

Frontmatter

Kapitel 1. Einführung Lean Production

Bei Lean Production geht es um verschwendungsfreie Prozesse und um einige Aspekte mehr. Der Begriff ist nach wie vor aktuell und elementar für eine gute Prozessgestaltung. Expertenfragen und ein Firmenbeispiel werden in diesem Kapitel als begleitende Basis für die Praxisnähe eingeführt.
Frank Bertagnolli

Kapitel 2. Herausforderungen

Das Kapitel beschäftigt sich mit den wirtschaftlichen Trends und Herausforderungen für Unternehmen. Es verdeutlicht die Gemeinsamkeiten und Unterschiede bei der Betrachtung von Lean im Vergleich zur Betriebswirtschaftslehre. Die Begriffe Effektivität und Effizienz werden geklärt. Es wird außerdem dargelegt, dass Krisen zu einer Optimierung dazugehören und immer eine Chance für die Weiterentwicklung sind. Zu Beginn der Lean-Vorgehensweise steht der Kunde im Fokus. Es ist notwendig, sich an ihm zu orientieren.
Frank Bertagnolli

Kapitel 3. Verschwendung

Die Definitionen der Verschwendungsarten und deren Abgrenzung zur wertschöpfenden Arbeit sind ein zentrales Thema einer Optimierung. Ziel ist es, die Verschwendungsarten zu sehen, zu erkennen und einteilen zu können.
Frank Bertagnolli

Kapitel 4. Stabilisierung

Stabile Prozesse sind eine wichtige Voraussetzung für gute Prozesse. Die Verlustfaktoren hemmen die Stabilität und sind daher zu vermeiden. Zwischen hohen Beständen und einer langen Durchlaufzeit durch eine Prozesskette gibt es einen direkten Zusammenhang. Die Auflösung von Beständen wirkt sich positiv auf die Bilanz, die Durchlaufzeit, die Lieferzeit und die Kundenzufriedenheit aus.
Frank Bertagnolli

Kapitel 5. Fluss

Das Thema Fluss hat mit dem Prozesslayout und der Losgröße zu tun. Letztere ist ein Problem für eine schlanke Produktion, denn nur mit kleiner Losgröße kann ein Fluss gestaltet werden. Das tiefe Verständnis der Unterschiede zwischen einer Produktion nach Losgröße und einer Produktion nach dem Prinzip des Ein-Stück-Flusses ist die Grundlage für eine Verbesserung von Qualität, Zeit und- Kosten.
Frank Bertagnolli

Kapitel 6. Takt

Wer gibt den Takt einer Prozesskette vor und wie werden die einzelnen Prozesse aufeinander abgestimmt? Diesen Fragen widmet sich das Thema Takt mit der Definition des Kundentaktes und der Austaktung verschiedener Prozesse. Visualisierungen und Berechnungen unterstützen den Ausgleich verschiedener Prozesse. Das Kernproblem einer Prozesskette ist der Engpass.
Frank Bertagnolli

Kapitel 7. Pull

Nachdem die Produktion im Fluss arbeitet und eine gleichmäßige Auslastung durch den Kundentakt erreicht ist, folgt eine genauere Betrachtung der Logistik und die Steuerung der Materialströme zwischen den Prozessen. Der Einsatz von Kanban ist der Schlüssel für eine Produktion nach dem Pull-Prinzip, welches eine Push-Produktion ablöst. Die Verknüpfung von Materialfluss und Informationsfluss schafft die Basis für einen optimierten Wertstrom.
Frank Bertagnolli

Kapitel 8. Wertstrom

Die Wertstromanalyse ist eine visuelle Methode, um Prozesse grafisch darzustellen. Die Ist-Analyse und die Schritte zum Soll-Wertstrom sind die Elemente, welche zu verbesserten Prozessketten führen. Dabei spielen bekannte Kennzahlen eine wichtige Rolle. Anhand von Gestaltungsprinzipien können grundlegende Anforderungen an die System-, Prozess- und Informationsgestaltung abgeleitet werden.
Frank Bertagnolli

Kapitel 9. Perfektion

Eine Produktion in Perfektion bedeutet, keine Fehler zu produzieren oder weiterzugeben. Das Null-Fehler-Ziel ohne Nacharbeit wird nicht durch Prüfen und Verbessern, sondern durch das fehlerfreie Produzieren erreicht. Das Jidoka-Prinzip ermöglicht die Entkopplung von Mensch und Maschine bei gleichzeitigem Anlagenstopp, sobald Fehler auftreten. Es ist damit ein Prinzip, welches die perfekte Produktion ohne Fehler prägt.
Frank Bertagnolli

Kapitel 10. Standardisierung

Um eine Produktion stabil zu betreiben, sind Ordnung und Sauberkeit zentrale Grundvoraussetzungen. Die 5S-Vorgehensweise führt eine nachhaltige Ordnung ein. Standards sichern den aktuell besten Ablauf ab und bilden die Basis für Qualifizierung, Qualität, Problemlösung und Prozessoptimierung.
Frank Bertagnolli

Kapitel 11. Kontinuierliche Verbesserung

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) basiert auf der japanischen Philosophie „Kaizen“. Optimierungen finden permanent in Zyklen statt. Ein durchgängiger Ablauf ist der PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act).
Frank Bertagnolli

Kapitel 12. Produktionsbereich Montage

Bei der Optimierung von manuellen Montageprozessen unter den Gesichtspunkten der schlanken Produktion ist das Thema Ergonomie an die erste Stelle zu setzen. Was ergonomisch ist, ist auch optimal. Durch flexible Mitarbeitermontagesysteme wird auf unterschiedliche Marktschwankungen flexibel reagiert. Die Produktivität der Mitarbeiter wird auf gleich hohem Niveau gehalten.
Frank Bertagnolli

Kapitel 13. Produktionsbereich Fertigung

In automatisierten Fertigungsbereichen spielt die Gesamtanlageneffektivität (OEE) eine zentrale Rolle, um Verluste und Verschwendungen zu identifizieren. Schnelles Rüsten ist ein Stellhebel, um Losgrößen zu reduzieren oder die Stückzahlausbringung zu erhöhen. Für das neue Thema Industrie 4.0 ist Lean die Basis. Verschwendungen sind zu eliminieren, bevor Prozesse automatisiert und digitalisiert werden.
Frank Bertagnolli

Kapitel 14. Lean und Produktionssysteme

Das Flussprinzip ist während der Massenproduktion entstanden. Die Massenproduktion ist nicht in der Lage, eine hohe Kundenvarianz ohne hohe Bestände abzubilden. Lean ermöglicht eine Kundenindividualisierung mit geringen Beständen. Der Begriff Lean stammt aus einer amerikanischen Studie, welche die japanische Automobilproduktion genauer analysiert hat. Die Methoden einer schlanken Produktion sind im Toyota-Produktionssystem vereint. Das Toyota-Produktionssystem ist aus der Notwendigkeit entstanden und vereint den Gedanken der Qualitätserzeugung (Jidoka) mit dem einer idealen Belieferung (Just-in-Time). Produktionssysteme sind heute in vielen Unternehmen mit unterschiedlicher Symbolik vorhanden und verfolgen eine klare Vision.
Frank Bertagnolli

Vertiefung: Lean Management

Frontmatter

Kapitel 15. Einführung Lean Management

Lean Management ist der ganzheitliche Ansatz von Lean-Methoden, der strategischen Umsetzung und der Berücksichtigung und Einbindung der kulturellen Ebene. Das Thema Führung ist mit Lean zu verbinden, um nicht nur auf der methodischen Ebene Optimierungen zu erreichen, sondern Lean als Unternehmensphilosophie umzusetzen. Lean findet außerhalb der Produktion in Verwaltung, Entwicklung und Planung seine Anwendung. In anderen Branchen, wie z. B. in Dienstleistungsprozessen, ist Lean ebenso im Einsatz.
Frank Bertagnolli

Kapitel 16. Administration

Sich am Kunden auszurichten und in Prozessen zu denken, ist in administrativen Bereichen elementar. Die Verschwendungsarten aus dem direkten Bereich werden für den indirekten Bereich abgeleitet und angepasst. Statt Material stehen die Informationen im Mittelpunkt. Das Pendant zur Wertstromanalyse ist für Informationsflüsse das Makigami. Weitere Analysemethoden, speziell für die administrativen Bereiche, ergänzen die Verschwendungserkennung als Basis für die Optimierung der Abläufe.
Frank Bertagnolli

Kapitel 17. Produktdesign

Die Produktentwicklung hat einen großen Einfluss auf die wertschöpfenden Prozesse in der Produktion. Das Design des Produktes beeinflusst die Tätigkeiten in der Produktion direkt. Maßnahmen im Produktdesign unterstützen eine folgende optimale Produktion. Durch Kennzahlen und Sensoren werden Handlungsfelder für das Produktdesign erkannt und verbessert. Die Betrachtung des Produktdesigns erfolgt nicht nur für eine gute Produktion, sondern hat auch einen Einfluss auf den gesamten Produktlebenszyklus.
Frank Bertagnolli

Kapitel 18. Produktentwicklungsprozess

Lean-Prinzipien verbessern den Weg zu einem Produkt während der Entwicklung. Durch den Einsatz verschiedener Lean-Prinzipien wird die Produktentwicklung optimiert und in ihrer Durchlaufzeit beschleunigt. Das Resultat ist eine verkürzte Entwicklungszeit mit dem Ziel, das Produkt schneller am Markt zu haben. Diese Methodik nennt sich Lean Development.
Frank Bertagnolli

Kapitel 19. Produktionsplanung

Eine Produktionsplanung erreicht unter Beachtung definierter Planungsprinzipien eine schlanke Produktion. Unter Berücksichtigung der Verschwendungsvermeidung in der Planung ergibt sich eine optimierte Produktion. Der Stellhebel ist in der Planungsphase größer als bei einer späteren Optimierung im laufenden Betrieb. Im Rahmen der Planungsdurchführung unterstützen einfache Methoden, wie beispielsweise das Cardboard-Engineering, als eine kostengünstige und zielorientiertere Planungsvorgehensweise mit einem realistischen Ergebnis.
Frank Bertagnolli

Kapitel 20. Einfachautomatisierung

Das japanische Wort Karakuri steht für Einfachautomatisierung. Statt komplexer Systeme werden einfache Mechanisierungen genutzt, um Prozessabläufe zu gestalten. Low Cost Intelligent Automation ist die Nutzung der Karakuri-Methode, um intelligente Lösungen mit einfachen Mitteln umzusetzen. Durch die Reduzierung der Komplexität steigt die Verfügbarkeit der Prozesse. Die Reparatur und Weiterentwicklung im Sinne einer Optimierung sind durch die Firma selbst möglich.
Frank Bertagnolli

Kapitel 21. Lieferkette

Lean hat eine direkte Auswirkung auf die Logistik und die Lieferkette. Verschwendungen werden vom Ort der Wertschöpfung sukzessive nach außen „gedrückt“. So werden diese letztendlich eliminiert. Die Logistik braucht schlaue Lösungen, um der Produktion das Material ideal bereitzustellen und gleichzeitig möglichst wenige Lagerstufen zwischen den Lieferanten und der Produktion zu betreiben.
Frank Bertagnolli

Kapitel 22. Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeit und Ressourceneffizienz sind mit Lean eng verknüpft. Alle Themen haben gemeinsam die Vermeidung von Verschwendung im Fokus. Mit Energieeffizienz können im industriellen Umfeld die Produktionskosten gesenkt werden.
Frank Bertagnolli

Kapitel 23. Kennzahlen

Der aktuelle Zustand von Prozessen wird mit Kennzahlen erfasst. Lean nutzt das Kennzahlenset aus den Kategorien Sicherheit, Qualität, Ausbringung, Kosten und Moral. Innerhalb dieser Kategorien werden weitere Details untergeordnet. Über Kennzahlen kann der Status erfasst und die Nachhaltigkeit von Maßnahmen überprüft werden. Benchmarking erlaubt den Vergleich mit anderen Bereichen und Unternehmen.
Frank Bertagnolli

Kapitel 24. Ganzheitlicher Zielableitungsprozess

Ein Unternehmen kann nur dann ein gemeinsames Ziel verfolgen, wenn dieses über die gesamte Organisation vereinbart und bekannt ist. Hoshin Kanri ist die Methode, um den Zielableitungsprozess zwischen allen Bereichen horizontal und vertikal durchzuführen.
Frank Bertagnolli

Kapitel 25. Führung am Ort der Wertschöpfung

Shopfloor Management steht für ein Führungsinstrument, welches das Führen am Ort der Wertschöpfung verfolgt. Die Elemente von Shopfloor Management sind neben einer produktionsnahen Führung die Kommunikation, die Visualisierung von Kennzahlen, der Problemlöseprozess und die standardbasierte Prozesskontrolle. Transparenz in der Führung und in den Prozessen unterstützt den Gedanken von Kaizen. Durch strukturierte Problemlösemethoden werden Problemursachen schnell erkannt und nachhaltig abgestellt.
Frank Bertagnolli

Kapitel 26. Führung und Kultur

Lean und Führung sind eng miteinander verzahnt. Beide Themen wirken sich auf die Kultur aus. Lean wirkt richtig angewendet als Organisationsentwicklung, welche mit Fehlern positiv umgehen kann und lernende Organisationen fördert. Um ein Unternehmen ganzheitlich im Sinne von Lean aufzustellen, bedarf es einer umfassenden Transformation.
Frank Bertagnolli

Kapitel 27. Der Mensch

Die gesamte Lean-Thematik dreht sich um den Menschen. Die Menschen sind das zentrale Element jedes Produktionssystems. Nachhaltige Wertschöpfung findet durch Wertschätzung statt. Lean ist Wertschätzung an den Mitarbeitern. Wird Personalentwicklung mit Lean gekoppelt, ergeben sich Stellhebel und weitere Potenziale.
Frank Bertagnolli

Kapitel 28. Unterstützungsorganisation

Die Unterstützungsfunktion auf der unteren Führungsebene ist für eine Lean-Organisation sehr wichtig. Die Unterstützer sind nicht nur für die Problemlösung zuständig, sondern auch verantwortlich für die permanente Optimierung der Prozesse. Die Führungsspanne ist verhältnismäßig klein und damit überschaubar. Weitere Funktionen in Form von Experten, einer Kaizen–Werkstatt und dem zentralen Trainingsbereich unterstützen die Optimierung in Unternehmen.
Frank Bertagnolli

Anhang

Frontmatter

Kapitel 29. Glossar japanischer Lean-Begriffe

Lean wurde durch das Toyota-Produktionssystem in Japan geprägt und so ist auch die Lean-Thematik durch japanische Begrifflichkeiten geprägt. Einige japanische Begriffe, die im Kontext zu Lean aktuell Verwendung finden, sollten in ihrer Originalform verstanden werden. Vieles kann in der Originalbedeutung besser interpretiert und verstanden werden.
Frank Bertagnolli

Kapitel 30. Lösungen zu Übungsaufgaben

Die Lösungen zu den Multiple-Choice-Fragen sowie den Rechenaufgaben, welche in einigen Kapitelzusammenfassungen gestellt worden sind, werden vorgestellt. Die Beispiele helfen dem Verständnis.
Frank Bertagnolli
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