Lean Project Management – Wie man den Lean-Gedanken im Projektmanagement einsetzen kann

Zum Thema Projektmanagement gibt es mittlerweile ganze Bibliotheken von Grundlagen, Standards, Empfehlungen und Forschungsergebnissen. Deshalb muss zu Anfang eine zentrale Frage beantwortet werden: Weshalb noch ein weiterer Beitrag zum Projektmanagement? In diesem Einleitungskapitel werden drei Antworten auf diese Frage gegeben und die Struktur vorgestellt, wie der zusätzliche Beitrag dieses Buches eingelöst werden soll.

Was Projektmanagement beinhaltet, scheint auf den ersten Blick bekannt zu sein: Die Wahrnehmung der Aufgaben zur Initiierung, Planung, Durchführung, Überwachung und Beendigung von Projekten. Auf den zweiten Blick taucht jedoch in konkreten Fällen immer wieder die Frage auf, ob ein bestimmtes Vorhaben als ein „Projekt“, als eine „Aufgabe“ oder als ein „Fall“ definiert und organisiert werden soll. Denn damit sind jeweils unterschiedliche Aufwände für das Management verbunden. Daher soll hier zunächst der Begriff des Projekts nochmals kritisch hinterfragt werden (Abschn. 2.1). Darauf aufbauend werden dann die definierten Aufgaben des Projektmanagements, wie sie in Normen und Standards kodifiziert sind, zusammenfassend rekapituliert (Abschn. 2.2). Von besonderem Interesse für das Thema dieses Buches ist die Frage, wie wirksam diese Normen und Standards für den Erfolg von Projekten sind (Abschn. 2.3) und wo mögliche Quellen der Verschwendung im Projektmanagement liegen (Abschn. 2.4). Dies gibt den Blick frei für Ansatzpunkte einer „Verschlankung“ des Projektmanagements, wie sie in „agilen Ansätzen“ vorgeschlagen werden (Abschn. 2.5). Diese Ansätze sollen auf ihre Beiträge und Grenzen für eine Minimierung von Verschwendungen im Projektmanagement kritisch überprüft werden. Damit wird zugleich deutlich, dass hier nicht die Position vertreten wird, „Lean“ und „Agile“ Projektmanagement seien deckungsgleich. Vielmehr wird „Lean Project Management“ hier als ein Ansatz konzipiert, der Potenziale zur Reduzierung von Verschwendung sowohl in „klassischen“ als auch in „agilen“ Vorgehensweisen bietet.

Worin genau der „Lean“-Gedanke besteht, wird von verschiedenen Autoren unterschiedlich verstanden. Deshalb ist es erforderlich, das in diesem Buch zugrunde gelegte Verständnis von „Lean“ zu erläutern und zu begründen. Ein zweckmäßiger Ansatzpunkt dafür ist, die Entstehung des „Lean“-Gedankens im „Toyota Production System“ (Abschn. 3.1) sowie dessen Verbreitung in andere Branchen sowie in andere betriebliche Funktionsbereiche (Abschn. 3.2) grob zu skizzieren. Dabei zeigt sich, dass bei dieser Übertragung unterschiedliche Interpretationen dessen, was den Kern des „Lean“-Gedankens ausmacht, zugrunde liegen. Aus diesem Grund muss auch hier offengelegt werden, worin die Kernpunkte des „Lean“-Gedankens in diesem Buch gesehen werden (Abschn. 3.3). Dieses Verständnis bildet die Basis für die hier vorgeschlagene Konzeption von „Lean Project Management“.

Nachdem in den vorangegangenen beiden Kapiteln herausgearbeitet wurde, worin erstens mögliche Quellen der Verschwendung im Projektmanagement liegen und zweitens die Kernpunkte des „Lean“-Gedankens bestehen, soll in diesem Kapitel versucht werden, die „Lean“-Prinzipien auf das Projektmanagement zu übertragen. Dieses Vorhaben wird dadurch umgesetzt, dass zu jedem der fünf „Lean“-Grundsätze zunächst die Relevanz des Grundsatzes für das Projektmanagement anhand von Fallbeispielen herausgearbeitet wird („Problemstellung“). Danach werden die daraus entstehenden Aufgaben eines „Lean Project Management“ abgeleitet („Aufgaben“). Schließlich wird in einem dritten Schritt exemplarisch aufgezeigt, durch welche Werkzeuge diese Aufgaben konkret umsetzbar sind („Werkzeuge“). Dieser Dreischritt wird für alle fünf Grundsätze des „Lean Management“ durchgeführt. Entsprechend gliedern sich die Unterkapitel entlang der fünf Prinzipien des „Lean Management:“

„Lean Project Management“ wurde hier als ein Ansatz vorgestellt, der auf nicht suspendierbaren Grundprinzipien beruht, die wiederum bestimmte Aufgaben nahelegen – insbesondere mit Blick auf aktuelle Probleme im Projektmanagement. Die Werkzeuge wollen hier als erweiter-, modifizier- und stornierbare Vorschläge verstanden werden. Lässt sich ein solcher Ansatz auch organisationsweit standardisieren, wie es im organisationsweiten Projektmanagement üblich geworden ist? Zur Beantwortung dieser Frage soll zunächst ein Blick auf die organisationsweiten Standardisierungsbemühungen, insbesondere Projektmanagement-Reifegradmodelle, geworfen und deren Vor- und Nachteile herausgearbeitet werden (Abschn. 5.1). Auf dieser Basis wird dann in einem zweiten Schritt ein Vorschlag für eine Standardisierung im „Lean Project Management“ unterbreitet (Abschn. 5.2).