Lernen der Organisation durch Gruppen- und Teamarbeit

Neue Organisationsstrukturen in der Industrie haben meistens das Ziel, einen wesentlichen Beitrag zur Steigerung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens zu leisten. Gruppenarbeit ist kein neues Thema. Seit über 20 Jahren wird die Gruppenarbeit immer wieder in die Diskussion gebracht, wenn es um neue Formen der Arbeitsorganisation geht. Doch besonders seit Anfang der neunziger Jahre erhielt die Einf von Gruppenarbeit in deutschen Unternehmen einen neuen Aufschwung. Nicht zuletzt deshalb, weil sie zum Schlülelement neuer Organisationsstrukturen in Unternehmen wurde. Dadurch wurde Gruppenarbeit zum Inbegriff einer modernen Arbeitsorganisation.

Unternehmen werden mit einem steigenden Wettbewerbsdruck konfrontiert. Diese Situation ist gekennzeichnet durch neue und vermehrte Qualitätsansprüche sowie zusätzliche Sonderwünsche der Kunden. Die Folge sind steigende Produktvielfalt und kleinere Losgrößen, kürzere Lieferzeiten und immer geringer werdende Amortisationszeiten der eingesetzen Technik bei begrenzter Kapitaldecke, steigenden Personalkosten — insbesondere Personalnebenkosten —, Diskontinuität der technischen Entwicklung und zunehmende Globalisierung.

Um unsere Vorstellungen von Gruppenarbeit und unsere reichhaltigen Erfahrungen zu illustrieren, möchten wir die Hintergründe und Zusammenhänge für die Einführung einer schlanken Produktion in den Opel Werken in Deutschland und speziell in Bochum kurz skizzieren.

Die aktuelle Diskussion über flexible Fertigungs- und Arbeitssysteme erfolgt in Wirtschaftswissenschaft und Technik vorwiegend mit dem Ziel, das Leistungsspektrum von Betrieben elastischer zu gestalten. Das heißt, organisatorische und technische Entwicklung werden darauf ausgerichtet, die Anpassungsfähigkeit von Arbeitsorganisationen an wechselnde Absatzmarktverhältnisse zu erhöhen. Der Zusammenhang Wirtschaftswachstum, Wohlfahrtsentwicklung und technischer Fortschritt wird dabei einseitig über den betrieblichen Output hergestellt. Eine Wohlfahrtsentwicklung durch Flexibilisierung von Arbeitsverhältnissen mit dem Ziel, die Anpassungsfähigkeit an wechselnde individuelle Erfordernisse in Arbeitsprozessen zu erhöhen, spielt in dieser Diskussion nur eine nachgeordnete Rolle.

Die zentrale Aufgabe der Personalentwicklung wird in diesem Beitrag darin gesehen, breiten Schichten der Belegschaft (mit-)unternehmerische Qualifikationen zu vermitteln. Internes unternehmerisches Verhalten als umfassende Mitwirkungskompetenz sollte sich nicht auf wenige Intrapreneure beschränken, sondern von möglichst vielen Mitarbeitern praktiziert werden. In diesem Zusammenhang gilt es, drei unternehmerische Schlüsselqualifikationen zu entwickeln: Fähigkeit und Bereitschaft zu strategieorientierten Problemlösungen, effizienter Ideenumsetzung und kooperativer Selbstorganisation. Zu diesem Zwecke werden auch klassische Konzepte und Instrumente direkter Personalentwicklung (z.B. Schulung, Qualitätszirkel, Job Enlargement) einbezogen. In Erweiterung von betriebspädagogischer und traditioneller Personalentwicklungsliteratur werden aber vor allem Ansätze zu einer sogenannten „strukturellen Personalentwicklung“ über die Dimensionen Kultur-, Strategie-, Organisations- und Personalstrukturgestaltung in den Mittelpunkt gestellt. Diese indirekte Form der Personalentwicklung ist insbesondere für qualifizierte, auf Selbststeuerung und Selbstentwicklung ausgerichtete Mitarbeiter geeignet.

Im Spannungsfeld allgemeiner gesellschaftlicher und gesellschaftspolitischer Entwicklungen auf Arbeitssysteme und deren Gestaltung hat sich ein grundsätzlicher Paradigmenwechse^l vollzogen. Das bewußte, planmäßige Organisieren stellt danach lediglich eine notwendige Ergänzung oder Korrektur informaler Strukturen im Unternehmen dar.

Die Managementliteratur ist voll von Schlagworten wie Business Reengineering, Lean Production, Kaizen, fraktale Fabrik, Total Quality Management etc. pp. Damit sollen den Unternehmen Ratschläge für produktiveres und effizienteres Arbeiten gegeben werden. Bei allen Unterschieden im Detail gleichen diese Konzepte sich darin, daß sie eine „Rückkehr der Arbeit in die Fabrik“ (Brödner/Pekruhl 1991), und zwar eine Rückkehr menschlicher Arbeit empfehlen. Im Unterschied zu hochfliegenden Träumen einer menschenleeren, durch Computer gesteuerten Fabrik, wie sie in den 80er Jahren verbreitet waren, ist nun die Bedeutung menschlicher Arbeitskraft wiederentdeckt worden. Zunehmend rückt das Expertentum der Arbeitenden — Arbeiter als „Experten in eigener Sache“ — ins Bewußt-sein; nur die Arbeitenden verfügen über empirisch gesättigtes Erfahrungswissen, das — so die Erkenntnis — zur Gewährleistung von Produktionsabläufen und vor allem zu deren stetiger Verbesserung unabdingbar ist. Zwar wird, wie die hohen Arbeitslosenzahlen zeigen, immer weniger Arbeitskraft nachgefragt, doch zumal in Zeiten eines globalisierten Wettbewerbs kommt es darauf an, alle Ressourcen der Beschäftigten zu mobilisieren.

Die schnellen Veränderungen in Markt und Gesellschaft zwingen Unternehmen, immer wieder neue Wege zu gehen, um der Dynamik und dem Druck des Wettbewerbes standzuhalten.

Schutz, Erhalt und Förderung des Humanvermögens sind zentrale Ziele des Arbeits- und Gesundheitsschutzes. Sie sind zugleich wesentliche Voraussetzungen der Wettbewerbsfähigkeit der Erwerbspersonen, der Betriebe und Organisationen, aber auch der Volkswirtschaft und der sozialen Sicherungssysteme. Arbeitsund Gesundheitsschutz ist daher einer ganzheitlichen Prävention verpflichtet.

Der Einsatz von Gruppen- und Teamarbeit kann zumindest aus zwei unterschiedlichen Perspektiven beurteilt werden: