Like it – lead it – change it

»Like it – lead it – change it« ist ein Buch, das Einblicke in die Vielfalt des praktischen Vorgehens bei Change-Management-Vorhaben gibt und der Leserin und dem Leser ermöglicht, Impulse für das eigene Tun und die Reflexion des eigenen Handelns zu erlangen. Die Autorinnen und Autoren dieses Bandes haben Change-Prozesse geführt bzw. in einer Beratungsrolle die Führung von Change- Prozessen begleitet. Sie dokumentieren und reflektieren verschiedene Facetten ihres Vorgehens im Change-Prozess und geben vertiefte Einblicke in Erfahrungen und persönliches Erleben. Die Idee für dieses Buch entstand im Rahmen der Veranstaltung IAP Impuls des IAP Institut für Angewandte Psychologie der ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften zum Thema »Like it, lead it, change it« – die Führungsrolle im Veränderungsprozess. Angeregt durch ein Impulsreferat von Moritz Leuenberger, Schweizerischer Bundesrat a. D., gab es in einer anschließenden Diskussion von Führungspersonen, HR-Verantwortlichen und Experten aus der Wissenschaft einen offenen und vertieften Diskurs rund um die Frage der Führung von Change-Prozessen, den persönlichen Umgang mit Change-Situationen und die Frage nach dem Erleben und der Wirkung bei den Betroffenen. Das Impulsreferat »Partizipatives Führen – geht das?« von Moritz Leuenberger ist in voller Länge im Buch abgedruckt.

Veränderungen zu führen und zu begleiten ist eine einmalige Erfahrung, die sich so niemals wiederholen wird, da jede Art von Veränderung anderen Voraussetzungen, anderen organisationalen Mustern oder Herangehensweisen folgt.

Am ersten Tag, als ich die Bühne des Bundesrates betrat, traten die Amtsdirektoren des damaligen EVED (Eidgenössisches Verkehrs-und Energiewirtschaftsdepartement), der Generalsekretär und seine Stellvertreter und der Pressedienst zu einem Antrittsrapport an. Sie saßen mir gegenüber an einem langen Tisch und hatten die Aufgabe, die wichtigsten Herausforderungen ihres Amtes zu beschreiben.

Als Gründungsrektor habe ich den Prozess der Gründung von Fachhochschulen in der Schweiz, die Fusion und Überführung verschiedener selbstständiger Fachhochschulen sowie die Gründung der ZHAW bis zu meinem Rücktritt zum Herbstsemester 2011/2012 geführt. Der folgende Beitrag gewährt Einblick in diese einmalige Entwicklung in der schweizerischen Bildungslandschaft und die damit verbundenen Anforderungen an das Change Management, die Führung von Veränderungen und die daraus resultierenden Lernerfahrungen.

Die vorliegende Fallstudie behandelt die Reorganisation der Schulthess-Klinik, Zürich, im Zuge derer die gesamte Führungsstruktur der Klinik neu ausgerichtet wurde. Matthias Spielmann, CEO der Schulthess-Klinik und Leader des gesamten Reorganisationsprozesses, beschreibt in einem Interview mit Martina Hofer, wissenschaftliche Assistentin am IAP, wie die komplette Führung der Schulthess- Klinik im Rahmen eines umfassenden Transformationsprojektes umstrukturiert wurde, welche Herausforderungen und Schwierigkeiten mit dem Change-Prozess verbunden waren und welche Faktoren und Erkenntnisse dazu geführt haben, dass das Projekt zu einem Erfolg wurde. Er möchte ihr an dieser Stelle für die Recherche und Aufbereitung der Fallstudie danken.

Der Leiter des Bereiches Network –IT Operations (NIO) mit rund 1 500 Mitarbeitenden erkannte die Notwendigkeit der Veränderung anhand verschiedener Signale. Im Vordergrund stand die Frage, wie der Bereich organisiert sein soll, um auch in Zukunft den Betrieb der Swisscom-Netze auf hohem Niveau sicherzustellen. Neue Technologien (z. B. All-IP-Technologie), steigende Mengen und die Nachfrage nach mehr Flexibilität erforderten zunehmend eine Anpassung der Strukturen und Prozesse. In der Anfangsphase bestand die Herausforderung darin, aus einer Vielzahl von Einzelfaktoren einen relevanten »Case for Action« (Handlungsgrund) abzuleiten und den richtigen Zeitraum der Veränderung zu bestimmen. Neben dem stark absorbierenden Tagesgeschäft war es schwierig, die Aufmerksamkeit auf die Zukunftsgestaltung zu richten. Diese Geschäftskonstellation verlangte eine Balance zwischen operativer und strategischer Denkweise. Es benötigte eine gewisse Unsicherheitstoleranz, die Komfortzone des Regelgeschäfts zu verlassen, um den Blick in die Zukunft zu richten. Dieser Balanceakt zwischen Regel- und Zukunftsgeschäft stellte für das gesamte Führungsteam und später auch für alle Mitarbeitenden eine große Belastung dar.Der Leiter des Bereiches Network –IT Operations (NIO) mit rund 1 500 Mitarbeitenden erkannte die Notwendigkeit der Veränderung anhand verschiedener Signale. Im Vordergrund stand die Frage, wie der Bereich organisiert sein soll, um auch in Zukunft den Betrieb der Swisscom-Netze auf hohem Niveau sicherzustellen. Neue Technologien (z. B. All-IP-Technologie), steigende Mengen und die Nachfrage nach mehr Flexibilität erforderten zunehmend eine Anpassung der Strukturen und Prozesse. In der Anfangsphase bestand die Herausforderung darin, aus einer Vielzahl von Einzelfaktoren einen relevanten »Case for Action« (Handlungsgrund) abzuleiten und den richtigen Zeitraum der Veränderung zu bestimmen.

»I did it my way« live gesungen von Manfred Wolfensperger, dem Hauptgeschäftsführer der Handwerkskammer Konstanz (1996–2009), anlässlich seiner feierlichen Verabschiedung aus dem Amt, steht für ihn und seine Führungsrolle im Veränderungsprozess. Dieser Beitrag zeigt einen kontinuierlichen, wertschätzenden und auf die langfristige Führung einer Veränderung ausgerichteten Prozess auf. Die gesellschaftlichen, politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen erforderten in dieser Zeit eine Konsolidierung, die Führung hat einen Kulturwandel und eine stärkere Integration und Abstimmung zwischen den Hierarchieebenen und den dezentralen Geschäftseinheiten eingeleitet und umgesetzt. Im Beitrag werdender kontinuierliche Veränderungsprozess, die prozessorientierte Anpassung des Vorgehens im Veränderungsprozess, die verschiedenen Rollen von Führung und Beratung sowie ihre Veränderung im Prozess beschrieben.

Die beiden Bibliotheken des Universitäts- und des Großforschungsbereichs stellten bereits sehr früh im Fusionsprozess konkrete Überlegungen hinsichtlich gemeinsamer Dienstleistungen und einer gemeinsamen Organisationsstruktur an. Traditionell hatten gute fachliche und inhaltliche Kontakte bestanden. Wie für alle Organisationseinheiten aus Verwaltung und Infrastruktur des künftigen KIT wurden im Jahr 2008 mit Unterstützung der Boston Consulting Group (BCG) auch für die angestrebte KIT-Bibliothek eine Portfolioanalyse und ein Zielkonzept für die Verschmelzung erstellt.

Im Verlauf der letzten Jahre haben sich Kundenbedürfnisse und -erwartungen deutlich verändert; sie sind aus Sicht des Unternehmens gestiegen. Es werden von den Kunden flexiblere, auf ihre Prozesse ausgerichtete Lösungen verlangt, die in kurzer Zeit zu entwickeln sind und rasch produktiv zur Verfügung stehen sollen. Außerdem wollen Kunden noch aktiver in die Produktgestaltung eingebunden werden, damit sie ihre eigenen Anforderungen an die künftigen Lösungen besser mitbestimmen können. Hinzu kommt, dass der Kostendruck stark gestiegen ist und Kunden schneller bereit sind, den Anbieter zu wechseln, wenn Dienstleistung und Preis aus ihrer Sicht nicht stimmen.

In diesem Beitrag wird am Beispiel der Einführung neuer Arbeitsstrukturen in Produktionsbetrieben von Bayer ein systemischer Organisationsentwicklungsansatz im industriellen Kontext dargelegt. Anhand einzelner Interventionen wird aufgezeigt, wie das Repertoire der systemischen Beratung konkret bei umfangreichen Reorganisationen auf der psychosozialen Ebene situativ einfließen kann. Auf dieser Ebene erscheint systemische Beratung zunächst unspektakulär, da nicht von außen am umfassenden Ganzen abstrakt sachlogisch operiert, sondern im System konkret interveniert wird. Diese Interventionen auf der individuellen oder sozialen Ebene können jedoch erhebliche Auswirkungen haben und damit den entscheidenden Impuls für den weiteren Verlauf des gesamten Veränderungsprozesses geben.

Die Schweiz ist ein Land kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU), die per Definition bis zu 250 Mitarbeiter beschäftigen. Etwa 15 Prozent aller KMUs werden in den nächsten fünf Jahren mit der Nachfolgethematik konfrontiert. Die meisten davon sind Kleinstunternehmen. Betroffen sind aber auch über 10 000 Firmeninhaber mit mehr als zehn Mitarbeitern. Ungefähr eine Million Arbeitnehmer werden eine neue Führung bekommen (UBS AG, 2010).

In diesem Artikel sollen die Dynamiken in Systemen als Begleiterscheinung von Veränderungsprozessen näher beschrieben und die Möglichkeiten der Steuerung dieser Dynamiken ausgelotet werden. Dynamiken in Systemen können in verschiedenen Formen beobachtet werden: In Teams, gegenüber der Teamleitung, als Interteamdynamiken, in und zwischen Abteilungen sowie in einer Organisation. Steigende oder sinkende Absatzzahlen, eine falsche Einschätzung des Marktes, die Einführung von Kurzarbeit oder Umstrukturierungen – dies sind häufig die Auslöser für heftige emotionale Reaktionen der Betroffenen. Im Folgenden werden aus zwei verschiedenen Fallbeispielen Ausschnitte aus Veränderungsprozessen skizziert, reflektiert und erste Schlussfolgerungen gezogen. Dabei habe ich im ersten Fallbeispiel als Beraterin und im zweiten Fallbeispiel als Coach interveniert. Dies geschah mit Konzepten aus der angewandten Gruppendynamik und denen der Systemischen Strukturaufstellungen.

Die Vorbereitung bestand aus einer Selbstreflexion entlang eines Fragebogens. Dabei haben die Teilnehmenden aus einer Fülle von Fragen diejenigen ausgewählt und beantwortet, die bei ihnen ein emotionales oder kognitives Involvement ausgelöst haben. Der ausgefüllte Fragebogen begleitete die Teilnehmenden im gesamten Prozess.

Am Schluss bleibt Raum für eine Reflexion zu den Beiträgen in diesem Buch. Raum, der in der betrieblichen Welt oft fehlt. Im Zeitalter dauernder Change- Prozesse bleibt den Führungskräften selten Zeit zum Reflektieren. Denn erfolgreich sein heisst vermeintlich, alles schneller, besser und effizienter zu tun als alle anderen. Hektik, Angst und Oberflächlichkeit nehmen zu und ergeben häufig einen Teufelskreis. Neue Change-Projekte folgen einander; teilweise überlagern sie sich, so dass kaum Zeit bleibt, Erfolge richtig zu beurteilen oder zu feiern – wenn es denn überhaupt etwas zu feiern gibt.