Kundenwert

Die Bewertung von Kundenbeziehungen ist eine ebenso aktuelle wie zentrale Herausforderung für das Marketing. Generell steht die Erfolgsmessung im Fokus aktueller Forschungsbemühungen, wodurch die eher effektivitätsorientierten Ansätze des Kundenmanagements – Kundenorientierung, -zufriedenheit und -bindung – durch effizienzorientierte ergänzt werden. Ein solches Kundenmanagement verlangt nach einem theoretisch fundierten Verständnis vom Wert einer Geschäftsbeziehung und eines Kunden, einer möglichst präzisen Messung des Kundenwertes sowie einer Erörterung von zielführenden Strategien und Maßnahmen im Umgang mit profitablen und unprofitablen Kunden. Im Rahmen dieses einführenden Beitrages in den vorliegenden Sammelband werden der Begriff und die Determinanten des Kundenwertes diskutiert, dessen strategische Bedeutung für das Kundenmanagement erörtert, ein Überblick über Methoden der Bewertung von Kundenbeziehungen geboten sowie die wesentlichen Chancen und Herausforderungen des wertorientierten Kundenmanagements identifiziert. Abschließend werden die einzelnen Beiträge vorgestellt und in die Struktur des Sammelbandes eingeordnet.

Das Konzept des Kundenwerts gewinnt in der Marketingforschung zunehmend an Beachtung. Viele Autoren nehmen die Perspektive des Anbieters ein und untersuchen den Wert, den ein Kunde für den Anbieter besitzt. Andere Autoren erforschen hingegen, wie der Kunde ein Wertangebot des Anbieters wahrnimmt. Beide Forschungsperspektiven nutzen denselben Kundenwertbegriff, so dass es zu begrifflichen und konzeptionellen Verwechslungen kommt. In dem vorliegenden Beitrag werden zunächst die zwei Perspektiven des Kundenwerts dargestellt und voneinander abgegrenzt. Anschließend wird ein integratives Modell entwickelt, das beide Perspektiven des Kundenwerts zusammenführt und die identifizierten Wirkzusammenhänge in ihrer Stärke und ihrem Vorzeichen spezifiziert. Damit soll ein Beitrag zur begrifflichen und konzeptionellen Klarheit im Bereich der Kundenwertforschung geleistet werden.

Die Beantwortung der Frage “Was sind die zentralen Unternehmenswerte von heute und was sind deren Treiber?” ist keine einfache Aufgabe. Gerade im globalen Informationszeitalter, in dem insbesondere immaterielle Unternehmenswerte eine immer bedeutendere und wettbewerbsentscheidendere Rolle einnehmen, rückt diese Fragestellung zusehends in den Fokus der Betrachtung. Der vorliegende Beitrag hinterfragt, welche Unternehmenswerte heute von zentraler Bedeutung sind und welche Rolle hierbei der Kunde bzw. die Kundenbeziehung einnimmt. Es wird aufgezeigt, welchen Einfluss eine durchgängige Kundenorientierung auf den Wert einer Kundenbeziehung sowohl aus Anbieter- als auch aus Nachfragerperspektive hat und welche Faktoren diesen Wert positiv beeinflussen.

Der Kundenwert stellt eine Größe dar, die vor allem aus anwendungsorientierter Sicht von großem und noch steigendem Interesse ist. Zur Ableitung handlungsbezogener Aussagen ist die Ableitung einer theoretischen Bezugsbasis nützlich. Da der Kundenwert als ein Potenzial verstanden werden kann, das sowohl kunden- als auch anbieterseitig bestimmt wird, kommen ressourcenorientierte Theorieansätze in den Blick. Sie ermöglichen eine Perspektive auf die Identifikation und Erschließung kundenbezogenen Potenziale ebenso wie den darauf bezogenen Einsatz eigener Potenziale des Anbieters. Einen ressourcenorientierten Zugang liefern zwei Theorieansätze: der sog. „Resource-based View“, der nachfolgend stärker betont wird, und der Ressourcenabhängigkeitsansatz (Resource Dependence Approach), auf den ebenfalls eingegangen wird. Der Betrachtung liegt folgende Sichtweise des Kundenwertes zugrunde: (1) Der Kundenwert ist keine exogene Größe, sondern kann durch geschicktes Agieren des Anbieters beeinflusst werden. (2) Er stellt eine im Zeitverlauf veränderliche Größe dar. (3) Aufgrund von unvollständiger Information ist es unmöglich, den Kundenwert exakt zu quantifizieren. Allenfalls eine näherungsweise Bestimmung (z.B. in monetärer Sicht) ist möglich, erfordert aber eine Offenlegung der Annahmen, die in Folge unvollständiger Information zu treffen sind.

Der Wert einer Kundenbeziehung wird grundsätzlich von Nutzen- wie auch von Kostenkomponenten bestimmt. Letztere werden in der Literatur zur Kundenbewertung oft weniger beachtet; sie bilden den Kern der nachfolgenden Ausführungen. Auf Basis des Transaktionskostenansatzes der Neuen Institutionenökonomik wird der Einfluss der von Kunden verursachten Transaktionskosten bzw. der durch sie ermöglichten Transaktionskosteneinsparungen auf ihren Kundenwert erklärt. Eine an diesen Kosten orientierte, beziehungsübergreifende Betrachtung verschiedener Kundenbeziehungen ermöglicht deren Rangreihung: aus Anbietersicht ist derjenige Kunde besonders „wertvoll“, der ceteris paribus die geringsten (Transaktions-)Kosten verursacht. Im Mittelpunkt der Ausführungen steht damit die Frage, ob der gewählte theoretische Ansatz Hinweise für die Priorisierung und Selektion von Kunden bietet. Dabei spielt die Analyse kundenspezifischer Investitionen des Anbieters eine entscheidende Rolle, die mit der Kundeneinbindung in die Leistungserstellung einhergeht.

Der Begriff Customer Engagement gewinnt in Wissenschaft und Praxis gleichermaßen zunehmend an Bedeutung. Er beschreibt den integrativen Ansatz zum Aufbau und Ausbau einer wechselseitigen Beziehung zum Kunden, welche maßgeblich in der Einbindung des Kunden in Unternehmensaktivtäten besteht. Der Customer Engagement Value stellt dabei einen wichtigen Bestandteil zur Quantifizierung dieses Ansatzes dar. Dabei liefert er ein Vorgehen zur monetären Bewertung transaktionaler (Kauf von Gütern oder Dienstleistungen) sowie nichttransaktionaler (Empfehlungen, Einfluss auf andere Kunden und Feedback) Wertbeiträge von Kunden. Er kann somit als Maß zur Einschätzung der Attraktivität von Kunden sowie als Entscheidungsgrundlage für die Ausgestaltung integrativer Marketingmaßnahmen dienen.Dieses Kapitel vermittelt eine ganzheitliche Perspektive des Customer Engagements Values, welche den Weg der Konzeptualisierung über die formale Operationalisierung bis hin zu Beispielen für die Einbindung des Customer Engagements in Marketinginitiativen beschreibt. Dabei stellt der Customer Engagement Value ein wertorientiertes Konzept dar, welches als monetäre Kenngröße mit vier eigenständigen Komponenten formuliert wird: dem Customer Lifetime Value, Customer Referral Value, Customer Influencer Value und dem Customer Knowledge Value.

Grundlage des Beitrags ist die konzeptionelle Aufarbeitung des Themas Cross-Selling und eine Bestandsaufnahme der relevanten Literatur. Der Beitrag untersucht anbieterbezogene Einflussfaktoren des Cross-Selling-Erfolgs sowie dessen Auswirkung auf den Unternehmenserfolg. Auf branchenübergreifender empirischer Basis wird nachgewiesen, dass die Breite des Produktprogramms eines Anbieters, die Häufigkeit des Kontakts zwischen Kunden und Vertriebsmitarbeitern, die Nutzung kundenbezogener Informationen, die Kundenorientierung des Informationssystems, des Anreizsystems, der Vertriebsmitarbeiter sowie der Unternehmenskultur den Cross-Selling-Erfolg fördern. Zudem wird gezeigt, dass sich der Cross-Selling-Erfolg positiv auf den wirtschaftlichen Erfolg auswirkt.

Kundennähe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung stehen im Mittelpunkt nahezu jeder Marketingüberlegung. Nicht selten münden derartige Überlegungen allerdings in dem falsch verstandenen Bemühen um „zero defections“, d.h. in dem Bemühen, eine Kundenfluktuation von „Null“ zu erreichen. Gerade vor dem Hintergrund begrenzter unternehmerischer Marketing- und Vertriebsbudgets darf der Einsatz der Marketing- und Vertriebsinstrumente aber nicht einseitig auf Effektivitätsgewinne konzentriert werden, sondern muss viel stärker als bisher auf die effiziente Gestaltung von Kundenbeziehungen ausgerichtet werden. Vor diesem Hintergrund gewinnen monetäre Kundenwertana-lysen zunehmend an Bedeutung. Ausgehend von einem umfassenden Kundenwertverständnis stellt der Autor im vorliegenden Beitrag ein eigenes Referenzwert-Modell („REVAL“) vor, mit dem Empfehlungen bzw. Referenzen monetarisiert werden. Dabei wird deutlich, dass der kundenindividuelle monetäre Referenzwert im Wesentlichen vom Grad der Meinungsführerschaft, der Größe des Sozialen Netzes und der Zufriedenheit des Referenzgebers abhängig ist.

In Zeiten eines sich allseits beschleunigenden und verschärfenden Wettbewerbs kommt dem Wissen über die Gegebenheiten der Märkte, und hierbei insbesondere dem kundenbezogenen Wissen, eine herausragende Bedeutung zu. Ohne dieses Wissen ist eine erfolgreiche Durchführung von Markttransaktionen auf heutigen Märkten nicht möglich. Dabei kommt den Informationen bzw. Wissenszuwächsen, die im Rahmen von Geschäftsbeziehungen mit einzelnen Kunden erlangt werden, ein besonderer Wert zu. Die Erkenntnisse, die so gewonnen werden, sind nicht nur im Rahmen der jeweiligen Transaktion von hoher Bedeutung, sondern können auch in nachfolgenden Austauschvorgängen mit demselben oder anderen Kunden genutzt werden und so zur erfolgreichen Umsetzung sowohl einzelkunden- als auch segmentbezogener Strategien beitragen.

Der Wert eines Kunden für ein Unternehmen setzt sich aus unterschiedlichen Komponenten zusammen: aus monetären und nichtmonetären, aus quantitativen und qualitativen Bausteinen. Die Ermittlung von quantitativen Kundenwerten wie etwa Kundendeckungsbeiträgen und Lifetime Values von Geschäftsbeziehungen muss im Sinne des wertorientierten Managements ergänzt werden um Wertgrößen aus schwer oder gar nicht quantifizierbaren, mithin qualitativen Kundenwerttreibern. Dazu gehört neben dem Informations-, Referenz- und Kooperationspotenzial von Kunden auch die gewährte und erwartete Aufmerksamkeit im Sinne eines „psychischen Einkommens“ von Marktparteien. Die Relevanz und Ambivalenz des Aufmerksamkeitsphänomens, das sowohl auf Kunden- wie auch auf Anbieterseite Einfluss auf den jeweiligen Kundenwert ausübt, wird in diesem Beitrag diskutiert.

Unternehmen stehen vor der Herausforderung, Kundenbeziehungen profitabel zu managen, da sich traditionelle Marketingmaßnahmen als immer weniger effektiv erweisen bei einer gleichzeitigen Verwässerung und Vervielfältigung der verschiedenen Marketingkanäle (Kumar und Reinartz 2012, S. 6 ff.). Aus ökonomischer Sicht ist es daher angezeigt, Kunden differenziert mit Marketing-Mix-Instrumenten zu bedenken. Im vorliegenden Buchbeitrag werden ausgewählte populäre und strategische Ansätze zur Messung eines ökonomischen Kundenwerts dargelegt und evaluiert, die als Grundlage für die optimale Aussteuerung von Marketing-Maßnahmen dienen können. Es wird gezeigt, dass populäre Ansätze nicht optimal sind, wohingegen strategische State-of-the-Art-Metriken, insbesondere der Customer Lifetime Value (CLV) und Customer Equity (CE), eine verbesserte Allokation knapper Ressourcen auf Grundlage der Wertigkeit von Kunden ermöglichen. Abschließend werden Strategien zur Maximierung des ökonomischen Kundenwerts abgeleitet, die damit auch die Profitabilität eines Unternehmens im Ganzen verbessern können.

Die kundenbezogene Deckungsbeitragsrechnung wird als ein adäquates Instrument für die Steuerung von Geschäftsbeziehungen angesehen. Ausgehend von einer Analyse der Kosten- und Erlösstrukturen in engen Kunden/Lieferanten-Beziehungen werden die möglichen Entscheidungssituationen identifiziert und jeweils die Möglichkeiten und Grenzen der Anwendung von Deckungsbeitragsrechnungen beleuchtet. Das Ergebnis sind Empfehlungen zum Einsatz der Deckungsbeitragsrechnung bei verschiedenen Entscheidungstypen in Geschäftsbeziehungen.

Der investitionsrechnerische Kundenwert ist materiell das Resultat der Fokussierung von Marketinganstrengungen auf die längerfristige Geschäftsbeziehung, die sich aus einer Vielzahl von Einzeltransaktionen zwischen Unternehmung und Kunde zusammenfügt. Rechnungsmethodisch bedingt dies eine Ausweitung üblicher Kalkulationen in zweifacher Hinsicht: Zum einen die Ableitung kundenbezogener Deckungsbeiträge, zum anderen den Übergang von der Kosten- zur Investitionsrechnung. Dabei ist als zentrale Aufgabe die Abgrenzung geeigneter Rechnungskategorien zu bewältigen, welche den Kundenwert präzise erklären. Dies gelingt mit einer strikten Entscheidungsorientierung, die situativ angemessen im Vermögensendwert berücksichtigt werden kann. Dessen Auswertung erlaubt schließlich eine differenzierte vergleichende Analyse der Kunden.

Dem betrieblichen Rechnungswesen wird regelmäßig eine große Bedeutung bei der Beurteilung der Attraktivität von Geschäftsbeziehungen zwischen Anbietern und ihren Kunden zugewiesen. Allerdings vermag das verfügbare Kosten- und Erlösrechnungsinstrumentarium den aus dieser Aufgabe resultierenden Anforderungen bislang nur unzureichend gerecht zu werden. Der vorliegende Beitrag hat sich daher zum Ziel gesetzt, einen noch wenig beachteten Ansatz vorzustellen und hinsichtlich seiner Eignung für die Ermittlung von Kundenwerten zu analysieren. Es handelt sich dabei um eine kombinierte Einzel- und Prozesskosten- und Deckungsbeitragsrechnung, die aus der Einsicht heraus entwickelt wurde, dass derzeit kein Verfahren existiert, das alle Herausforderungen einer kundenbezogenen Erfolgsbewertung in adäquater Weise zu bewältigen vermag. Der Beitrag zeigt, dass mit der Kombination von Prozess- und relativer Einzelkostenrechnung, ergänzt um entsprechende Erlösbetrachtungen, ein Erkenntnisfortschritt verbunden sein kann.

Eine konsequent wertorientierte Unternehmensführung erfordert die Ergänzung ökonomischer Erfolgs- und Steuerungsgrößen durch kundenspezifische Kennzahlen. In diesem Zusammenhang haben die Konzeption und die Messung von Kundenwerten besondere Relevanz erlangt. Aus theoretischer Perspektive betrachtet wäre es sinnvoll, anhand von Kundenwert-Reaktionsfunktionen den optimalen Einsatz der verschiedenen Marketing-Mix- Instrumente zu bestimmen. Dazu müssten zunächst in einer umfassenden Kundenwert-Reaktionsfunktion alle marketingpolitischen Instrumente modelliert und ihre Wirkungsweisen geschätzt werden. Einer solchen Simultanplanung steht jedoch der hohe Komplexitätsgrad der Modellierung und Schätzung entgegen. Dieser Beitrag beschränkt sich deshalb zunächst auf die Analyse der Preispolitik zur Gestaltung des Kundenwerts. Dabei steht die Ermittlung von Preisbereitschaften und Preisreaktionen im Mittelpunkt der Betrachtung.

In industriellen Märkten ist die Nachfrage eines Kunden bei einem Anbieter abgeleitet aus dem Bedarf der Kunden nachfolgender Marktstufen. Entsprechend erscheint es plausibel, dass ein industrieller Anbieter in ein wertorientiertes Kundenmanagement über seine direkten Kunden hinaus auch deren Kunden auf nachfolgenden Marktstufen mit einbezieht. Hierbei stößt er jedoch auf eine Reihe konzeptioneller, methodischer und informationsbezogener Herausforderungen. Der folgende Beitrag stellt einen Versuch dar, den Zusammenhang von Einzelkundenwerten über mehrere Stufen konzeptionell zu entwickeln und hieraus abgeleitet Ansatzpunkte für ein wertbasiertes mehrstufiges Kundenmanagement bei unterschiedlichen Kundenwert-Konstellationen aufzuzeigen.

In Zeiten einer fortschreitenden Digitalisierung der Wirtschaft gewinnt die zentrale Fragestellung dieses Beitrags immer mehr an Bedeutung: Wie ist ein Modell zur Bewertung von Kunden digitaler Güter gegenüber klassischen Kundenwertmodellen, die physische Güter unterstellen, anzupassen? Zur Beantwortung dieser Frage beleuchtet dieser Artikel im ersten Schritt die Besonderheiten digitaler Produkte und Dienstleistungen aus Kunden- und Unternehmenssicht. In einem zweiten Schritt wird der Anpassungsbedarf des klassischen Kundenwertmodells unter Berücksichtigung dieser Charakteristika bewertet. Abschließend wird ein auf digitale Produkte und Dienstleistungen angepasstes Kundenwertmodell entwickelt.

Der Kundenwert ist ein Begriff mit zwei Bedeutungen: Zum einen haben Kunden einen Wert für die ihnen dienenden Unternehmen, zum anderen legen Kunden ihrer Beziehung zu einem Unternehmen einen Wert bei. Kundenwerte aus Unternehmens- wie aus Kundensicht sind dem aus Eignersicht zu betrachtenden Oberziel der wertorientierten Steuerung unterzuordnen. Die Einbeziehung von Kundenwerten in mehrperiodische wertorientierte Modelle ist mit einer Vielzahl von Ermittlungs- und Zurechnungsproblemen verbunden. So müssen die Beziehungen zwischen Maßnahmen, Kundenwertsteigerung und dadurch ausgelöster Unternehmenswertsteigerung bekannt sein oder über plausible Annahmen belegt werden können. Für die Steigerung des Unternehmenswertes durch kundenwertorientierte Maßnahmen ist die Kenntnis der werttreibenden Faktoren notwendig. In einperiodischen Modellen der wertorientierten Steuerung stoßen kundenorientierte Überlegungen in kapitalbezogenen Rechnungen an Grenzen. Diese können überwunden werden, wenn an die Stelle von Kapitalgrößen kundenbezogene Größen (Kundenwertschöpfung, Kundenzahl und Kundenkosten) treten, wie dies im CustonomiesTM-Konzept der Fall ist.

Kundenwertorientierte Anreizsysteme stellen Instrumente dar, die Kundenorientierung aller Mitarbeiter eines Unternehmens zu fördern. Unterstellt wird dabei, dass eine ausgeprägte Kundenorientierung einen positiven Beitrag zur Wertschöpfung eines Unternehmens leistet. Die ökonomische Problemstellung ergibt sich dabei aus der Aufwand-Ertrag-Schätzung der Anreizsysteme.Die Errichtung und Implementierung derartiger Anreizsysteme ist mit erheblichen Problemstellungen verbunden, die sich zum einen aus der exakten Bestimmung des Kundenwerts ergeben, zum anderen aus den generellen Wirkungen von Anreizen bei den Anreizempfängern. Im vorliegenden Beitrag werden diese Probleme erörtert und Hinweise auf Lösungsmöglichkeiten zur Diskussion gestellt.

In den letzten Jahren haben sich eine Vielzahl von Forschungsarbeiten mit der Definition, Erklärung und Gestaltung von Geschäfts- bzw. Kundenbeziehungen befasst. Insbesondere in einer institutionenökonomisch fundierten Perspektive wird erkennbar, dass Kundenbeziehungen aufgrund ihrer unsicherheitsreduzierenden und transaktionskostenminimierenden Wirkung ein effizientes Transaktionsdesign darstellen. In diesem Beitrag soll nun untersucht werden, aus welchen Überlegungen heraus es dazu kommen kann, dass eine Kundenbeziehung trotz ihrer theoretisch inhärenten Vorteile beendet wird. Dabei bezieht sich die Argumentation auf die Anbieter- und Nachfragerperspektive sowie ergänzend auf den Wettbewerb und das sonstige Umfeld. Darauf aufbauend werden beispielhaft Indikatoren definiert, die zur Früherkennung von Krisen in Kundenbeziehungen dienen.

Mit sinkender Kundenloyalität und steigenden Akquisitionskosten ergänzen mehr und mehr Unternehmen ihre auf Neukundengewinnung und Kundenbindung ausgerichteten Strategien durch Bemühungen zur Kundenrückgewinnung. Diese basieren wesentlich auf der Selektion von Kunden, deren Rückgewinnung profitabel erscheint. Dazu bedarf es der Ermittlung des Kundenwertes, wobei die spezifische Problematik darin besteht, den prospektiven Wert für die angestrebte neue Periode der Geschäftsbeziehung abzuschätzen. Der vorliegende Beitrag geht auf diese Problematik ein, indem er nach einer Vorstellung der grundlegenden konzeptionellen Grundlagen des Rückgewinnungsmanagements zunächst Ansätze einer wertorientierten Segmentierung verlorener Kunden aufzeigt und dann auf dieser Basis ein Modell zur Abschätzung der Profitabilität des Rückgewinnungsmanagements vorstellt.

Kundenbeziehungen stellen Erfolgspotenziale dar, die für die künftige wirtschaftliche Entwicklung von Unternehmen von eminenter Bedeutung sind. Dennoch werden sie als immaterielle Vermögenswerte in der Bilanz nur eingeschränkt erfasst. Die Aktivierung von Ausgaben für den Aufbau, Erwerb oder die Pflege von Kundenbeziehungen scheitert meist an den notwendigen Objektivierungskriterien. Aus externer Sicht sind daher der Wert der Kundenbeziehungen sowie deren Art und Umfang anhand des Jahresabschlusses kaum abschätzbar. Dies erschwert die Prognose der künftigen Unternehmensentwicklung durch externe Analysten. Der Beitrag beschreibt die Möglichkeiten und Grenzen der Bilanzierung von Kundenbeziehungen nach HGB, USGAAP und IFRS und zeigt anschließend verschiedene Ansätze für deren alternative Erfassung auf.

Die Konzepte zur Kundenwert-Ermittlung finden langsam Einzug in den Kreis der wichtigen KPIs (Key Performance Indicators) im Marketing. Allerdings reichen die bisherigen Konzepte nicht aus, um die Relevanz von digitalen Meinungsführern zu erkennen. Deshalb sind die klassischen Ansätze zur Ermittlung des Customer Lifetime Values durch Konzepte zur Erfassung des (Customer) Reference Values zu ergänzen. Der Begriff „Customer“ ist dabei in Klammern zu setzen, weil auch Personen als Referenzgeber zum Einsatz kommen können, die selbst keine Kunden sind. Im Beitrag werden verschiedene Konzept zur Ermittlung dieses (Customer) Reference Values vorgestellt und kritisch diskutiert.

Der vorliegende Beitrag analysiert die sich im Electronic Business mit Fokus auf das Online-Marketing ergebenden Ansatzpunkte zur Steigerung des Kundenwertes. Die Betrachtungen konzentrieren sich dabei auf die klassischen vier Marketing-Instrumente und untersuchen neue Gestaltungsmöglichkeiten im Marketing-Mix, die sich im Rahmen elektronischer Netze und informationstechnischer Anwendungen vor allem im Kommunikationsund Transaktionsprozess zwischen Anbieter und Nachfrager realisieren lassen. Dabei wird auf aktuelle technologische Entwicklungen Bezug genommen, die sich insbesondere bei Internet- und Ambient Intelligence- Technologien, dem Web 2.0 oder dem Cloud Computing ergeben. Im Vordergrund der Überlegungen stehen die Möglichkeiten der sog. Mass Customization, d. h. der Individualisierung von Leistungen in Massenmärkten im Consumer-Bereich. Es wird gezeigt, dass über Informationssysteme umfassende Informationen zu individuellen Anforderungen von Kunden nicht nur im Hinblick auf Angebotsleistungen möglich sind, sondern auch bezüglich Unterstützungsmöglichkeiten im Nutzungsprozess der Nachfrager. Die vorgetragenen Überlegungen folgen dabei einer prozessbezogenen Betrachtungsweise, bei der die Geschäftsbeziehung als sich wiederholende Abfolge von Kaufentscheidungs-, Leistungserstellungs-, Transaktions- und Nutzungsprozessen interpretiert wird. In diesen verschiedenen Kundenprozessen werden Möglichkeiten mit Hilfe von konkreten Praxisbeispielen diskutiert, die das Electronic Business bzw.Online-Marketing auf der Ebene des Marketing-Instrumentariums zur Erhöhung des Kundenwertes bietet. Die Überlegungen schließen mit einem Ausblick auf zukünftige Herausforderungen für das Kundenwert-Management durch aktuelle technologische Entwicklungen.

Dialogmarketing zeichnet sich durch eine besondere Betonung von Erfolgsmessung, Tests und Datenanalysen aus. Dialogmarketing-Aktivitäten müssen sich rechnen. Dies bedeutet, diese Aktivitäten so zu planen, dass der Wertbeitrag jedes Kunden für den Unternehmenserfolg maximiert wird. Vor diesem Hintergrund eignen sich für das Dialogmarketing Kundenbewertungsmethoden, die eine monetäre Bewertung des zukünftigen Erfolgsbeitrags der Kunden liefern – wie der Customer Lifetime Value. Zu unterscheiden sind dabei einerseits Methoden, die eine für das betrachtete Dialogmedium spezifische kurzfristige Erfolgsbewertung der Kunden vornehmen. Andererseits kann insbesondere für solche Kunden, für die sich die kurzfristige Betrachtung nicht rechnet, eine längerfristige Betrachtung des Erfolgsbeitrags einer Dialogmarketing-Aktivität erforderlich sein. Dabei wird untersucht, inwieweit sich der errechnete Customer Lifetime Value durch den fraglichen Dialoganstoß und die möglicherweise darauf erfolgende Reaktion vergrößern lässt. Diesem Anlass liegt die Einsicht zu Grunde, dass insbesondere bei inaktiven Kunden ihr Anstoß mit einem Dialogmedium als Investition in den Kundenwert zu begreifen ist, die sich nicht bereits auf Basis der kurzfristig erzielten Deckungsbeiträge rechnet.

Der Online- und Versandhandel ist durch ein starkes Wachstum und gleichzeitig zunehmenden Wettbewerbsdruck gekennzeichnet. In diesem Kontext kommt der Bindung und Ausschöpfung von Bestandskunden eine immer größer werdende Bedeutung zu, da die Neukundengewinnung und Kundenreaktivierung im Gegensatz zur Kundenbindung mit vergleichsweise hohen Kosten verbunden ist. Ziel ist es dabei, Kunden möglichst langfristig an das Unternehmen zu binden, um damit deren Kundenlebenszeitwert (Customer Lifetime Value) zu erhöhen. Im vorliegenden Beitrag wird über ein Anwendungsbeispiel aus der Versandhandelsbranche berichtet, das zeigt, wie der Customer Lifetime Value mit Hilfe analytischer Ansätze berechnet werden kann. Da Versandhandels-Kunden üblicherweise nicht vertraglich an das Unternehmen gebunden sind, stellt insbesondere die Prognose der Kundenlebenszeit eine große Herausforderung dar, die hier mit dem NBD/Pareto-Modell und der Survival-Analyse angegangen wird. Darüber hinaus werden im vorliegenden Kapitel Voraussetzungen, Herausforderungen und Chancen bei der Anwendung des Customer Lifetime Value-Ansatzes kritisch dargestellt.

Viele Online-Händler bieten ihren Kunden großzügige Retourenkonditionen an, weil diese das Kaufverhalten der Kunden und damit auch den Kundenwert positiv beeinflussen können. Gleichzeitig werden Anbieter durch eine großzügige Retourenpolitik jedoch auch mit einer hohen Anzahl an Retouren und damit einhergehenden Kosten konfrontiert, welche den Kundenwert wiederum negativ beeinflussen. Um einen Weg aus diesem Dilemma zu finden, müssen Online-Händler die Retourenproblematik daher aktiv in ihr Kundenmanagement integrieren. Der folgende Beitrag analysiert verschiedene Maßnahmen, die es Online-Händlern ermöglichen Retouren zu senken ohne dabei die Beziehung zum Kunden zu gefährden. So können Anbieter sowohl im Rahmen der strategischen Planung als auch in der operativen Umsetzung des Marketing-Mix Retouren effektiv managen und damit eine Steigerung des Kundenwerts erzielen.

Gegenstand des Beitrags ist es zu zeigen, welche Ansätze der Kundenbewertung dem stationären Einzelhandel zur Verfügung stehen, welche Problematik mit ihrer Nutzung verbunden sein könnte sowie welche daraus resultierenden Lösungsansätze in der Praxis beobachtet werden können. Hierzu werden zunächst verschiedene Metriken skizziert, die dann an ausgewählten Beispielen aus dem deutschen Einzelhandel verdeutlicht werden. Zudem werden an geeigneter Stelle ergänzende Befunde aus der internationalen Handels- bzw. Marketingforschung integriert.

Die verschärfte Wettbewerbsintensität im Privatkundengeschäft traditioneller Universalbanken hat dazu geführt, dass Banken ihre Geschäftsstrategien verstärkt am Kundennutzen ausrichten. Dies bedingt zugleich eine Abkehr vom allein transaktionsorientierten Einsatz der Marketinginstrumente hin zu einem integrierten, auf den Beziehungslebenszyklus ausgerichteten Maßnahmeneinsatz. Zur nachhaltigen Steigerung des Customer Lifetime Value ist nicht die einmalige Transaktion in Form eines Beeinflussungsmarketing in den Vordergrund zu stellen, vielmehr muss eine auf Beständigkeit, Vertrauen und Zufriedenheit basierende Kundenbeziehung gefördert werden. Dies erfordert ein „Denken in Beziehungslebenszyklen“ und damit die spezifische Abstimmung der Marketinginstrumente auf die möglichen Phasen der Geschäftsverbindung, nämlich die Akquisition (Recruitment), die Kundenbindung (Retention) und die Kundenrückgewinnung (Recovery).

Im mikroökonomischen Standardmodell zur Erklärung des Nachverhaltens sind die Dinge einfach: Je niedriger der Preis, umso höhere ist bei einer Nachfrageelastizität von kleiner null die nachgefragte Menge eines Produkts. Liegt also eine schwierige Absatzlage vor, senkt man über Incentives etwas den Produktpreis und alle, die ohnehin gekauft hätten, erhöhen ihre Konsumentenrente oder in anderen Worten: die Kundengewinne steigen. Das mikroökonomisch Standardmodell eignet sich allerdings wenig zur Erklärung des Nachfrageverhaltens in gesättigten Märkten. Musterbeispiel ist der Automobilmarkt in Deutschland. Über Jahrzehnte versuchen die Autobauer mit klassischen Incentives und Rabatten die Kundennachfrage nach Neuwagen zu beeinflussen. Der Effekt ist ein schleichender Verlust des Kundenwertes von Neuwagen. Klassische Neuwagen werden immer stärker an ältere Autokäufer verkauft, während die ″Jüngeren″ sich immer stärker für die sogenannten Eigenzulassungen entscheiden. Der Beitrag analysiert anhand langer Incentive-Zeitreihen aus dem deutschen Automarkt den Rückgang der Kundenwerte von Neuwagen. Hilfsstrategien, wie qualitative Margen, konnten wenig zum Verfall der Kundenwerte der Neuwagen beitragen. Die Kundenwerte des heutigen Automobilvertriebs erscheinen niedriger als seine Kosten. Dies ist ein strenger Indikator, der darauf hinweist, dass der kostenintensive Automobilvertrieb über stationäre Autohäuser grundlegend neu ausgerichtet werden muss.

In den Marketing-Bereichen vieler Telekommunikationsunternehmen hat sich „Kundenwert“ zur zentralen Steuerungsgröße entwickelt. Sei es als Grundlage für Service- und Betreuungskonzepte, zur Ausgestaltung von Angeboten, z. B. zur Vertragsverlängerung, Offerten für Neu-Teilnehmer, aber auch zur Umsatz- und Budgetplanung. Im folgenden Beitrag wird immer wieder der Begriff „Kundenwert“ in seine Bestandteile seziert. Dabei wird deutlich, dass weder „Kunde“ noch „Wert“ einheitlich definiert sind. Das ist jedoch selbst innerhalb eines Unternehmens nicht notwendig. Viel entscheidender ist der jeweilige Kontext. Der Zweck heiligt hier die Mittel.

In der deutschen Kulturlandschaft mit einer Vielzahl von öffentlich finanzierten Theaterbetrieben gewinnt die Erwirtschaftung von Eigeneinnahmen zunehmend an Bedeutung. Neben der Erfüllung des kulturpolitischen öffentlichen Auftrags kommt den Interessen der Besucher und ihrem Wert für den Kulturbetrieb eine wichtige Rolle im Vertriebsprozess zu. Der vorliegende Beitrag zeigt neben den Auslösern für diese Entwicklung die Bedeutung der Segmentierung, Analyse und Bewertung von Kundendaten auf. Als wesentlicher Erfolgsfaktor werden der Einsatz zeitgemäßer Software und die kundenbezogene Datenqualität dargelegt. Im Hauptteil des Beitrags werden für relevante Besuchergruppen differenzierte kundenwertorientierte Marketinginstrumente und -strategien vorgestellt. Die Verfasserin legt dar, dass der richtige Umgang mit Erwartungshaltungen und Interessenschwerpunkten, die regelmäßige Kommunikation mit den Kunden und die intensive Pflege wichtiger Key Accounts den Kundenwert entwickeln und langfristig zur Sicherung des wirtschaftlichen Erfolgs von Theatern beitragen können.

Eine Segmentierung und Differenzierung in der Erfassung und Bearbeitung von Märkten, die auf dem Kundenwert basiert, impliziert eine Bevorzugung und Benachteiligung von Kunden, möglicherweise sogar den Abbruch oder die Verweigerung von Geschäftsbeziehungen. Für Unternehmen, die ein wertorientiertes Kundenmanagement anstreben, ergeben sich dadurch unter Umständen ethisch-moralische Probleme, d. h. sie sehen sich Forderungen ausgesetzt, ihr Handeln ethisch zu legitimieren. Mögliche Ansatzpunkte dazu liefert die theoretische Marketingethik, deren Inhalte und Positionen im vorliegenden Beitrag grundlegend auf das Thema Kundenwert angewendet werden sollen. Nach einer Konkretisierung möglicher ethischer Probleme im Zusammenhang mit dem Kundenwert werden dazu zunächst Grundpositionen der Marketingethik im Hinblick auf ihre Relevanz für den vorliegenden Bereich überprüft. Anschließend werden ausgewählte, zentrale ethische Teilaspekte diskutiert, bei denen es zum einen um die möglichen Folgen eines wertorientierten Kundenmanagement und zum anderen um die Gerechtigkeit eines solchen Vorgehens geht.

Für das Management von Kundenbeziehungen hat das Konzept des Kundenwerts zunehmende Relevanz bekommen. In diesem Beitrag wird argumentiert, dass das Konzept selbst aus unternehmensethischer Sicht nicht problematisch ist, jedoch der reflektierten und verantwortlichen Anwendung bedarf. Denn dem Konzept inhärent ist die Reduktion des Kunden als Mittel zum Zweck, die dann problematisch wird, wenn darüber der Kunde als moralisches Subjekt – mit Kant: als Selbstzweck – aus dem Blick gerät. Die Bedeutung dieser Überlegungen wird anhand des für erfolgreiches Marketing grundlegenden Faktors Vertrauen dargelegt. In einem weiteren Schritt wird mit Bezug auf den Customer Lifetime Value (CLV) gezeigt, wie sich die unternehmensethischen Überlegungen konkret operationalisieren lassen, indem der Zusammenhang von Vertrauensaspekten und den Komponenten des CLV erörtert wird.