Gleichberechtigung hängt an der Flexibilität und Mentalität männlicher Vorstände.
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Fertig mit der Ausbildung, raus aus der Uni und dann? Dann beginnt die Uhr zu ticken und zwingt Absolventen dazu, sich möglichst erfolgreich durch eine Lebensphase zu lavieren, die Soziologen als Rushhour des Lebens bezeichnen. Darin drängelt sich das Streben nach Karriere auf einem Zeitstrahl von nur wenigen Jahren mit den Wünschen nach Partnerschaft und Karriere. Für Frauen verläuft dieser kurze Abschnitt zwischen Mitte 20 bis in die 40iger hinein besonders ernüchternd. Gut ausgebildet, müssen sie sich der biologischen Uhr stellen und zwischen Kind oder Karriere entscheiden.
Egal wie die Wahl ausfällt, es sind die Frauen, die in Teilzeitfallen tappen oder mit der Tatsache umgehen müssen, dass Führungsetagen nach wie vor von Männern dominiert werden. Zwar steigt die weibliche Erwerbsquote stetig, doch noch immer tragen Frauen nur 38 Prozent zum Bruttoinslandprodukt (BIP) bei und von Chancengerechtigkeit ist besonders in Führungspositionen nur wenig zu spüren, wie die jüngste Analyse der Initiative "Chefsache" zeigt. Dort, wo die Stellen rar und begehrt sind, blockieren konservative Unternehmensstrukturen und männliche Netzwerke ausgewogene Geschlechterverhältnisse. Die deutsche Wirtschaft bremst sich damit aber selbst aus.
Leadership Gap wird größer
Zwar ist gut jede zweite Frau in Deutschland berufstätig, die gleichberechtigte Erwerbstätigkeit von Männern und Frauen aber könnte das BIP bis zum Jahr 2025 um 422 Milliarden Euro (+zwölf Prozent) gegenüber den Basisprognosen steigern, teilt die Initiative in ihrem Report "Flexibles Arbeiten in Führungspositionen – Ein Handlungsleitfaden für Chefetagen" mit. Dafür müsste die weibliche Erwerbsquote von 54,7 Prozent auf 59,3 Prozent steigen und die durchschnittliche Wochenarbeitszeit von Frauen um zwei Stunden auf 32,5 Stunden erhöht werden. Außerdem müssten mehr Frauen in besonders produktiven Sektoren wie dem verarbeitenden Gewerbe oder der Finanzindustrie tätig sein. Gleichzeitig müssen Chefetagen deutscher Unternehmen, dazu zählen der Vorstand und die drei Ebenen darunter, umdenken.
Wie in kaum einem anderen Bereich stagniert dort die Bereitschaft Geschlechterungerechtigkeiten zu begleichen. Während immer mehr Frauen erwerbstätig sind, hat sich der so genannte Leadership Gap zwischen den Jahren 2000 und 2015 sogar vergrößert. Nur zwölf Prozent der Führungspositionen in Deutschland werden von Frauen besetzt. Innerhalb der Initiative Chefsache liegt der Frauenanteil bei 17 Prozent. Das Netzwerk aus 21 Mitgliedsorganisationen fordert von Unternehmen einen Kulturwandel und legt einen Baukasten mit Instrumenten vor, die Führungskräften ermöglichen, berufliche und private Interessen individuell zu vereinbaren. Flexibilität von Arbeitszeit und Arbeitsort ist das große Anliegen. Ziel, die überholte Präsenzkultur im Chefsessel hin zu einer Ergebniskultur zu bewegen. Doch wie lässt sich das bewerkstelligen? Ein in die Jahre gekommenes Führungsverständnis und überholte Vorstellungen von Karriere sind die Hürde, meint die Initiative.
Stereotype verhindern flexible Arbeit
Nur wer seinen Feind kennt, kann ihn besiegen heisst es allenthalben. In den Führungsetagen haben sich verborgene Stereotype, die Unconscious Bias eingenistet. Dies sind tradierte Rollenbilder und Charakterzuschreibungen, die Frauen etwa bei der Vergabe von Projekten und bei Beförderungen benachteiligen. Hier wird dann über informelle, männlich dominierte Netzwerke entschieden. "Unternehmen sind Teil einer Gesellschaft und so wirken die dort herrschenden Denkweisen und Werte auch in diese hinein. Daher sind Unternehmensstrukturen und -kulturen auch nicht geschlechtsneutral", schreiben die Springer-Autorinnen Beatrix Dietz, Frauke Fuhrmann und Susanne Kasten zum Thema "Frauenförderung" (Seite 324). Die Autorinnen unterscheiden drei Mentalitätsmuster von Unternehmen, die Frauen an der Karriere hindern:
- Tradierte Rollenbilder führen zu einer grundsätzlichen Ablehnung von Frauen in Führungspositionen aufgrund ihres Geschlechts. Zudem störten Frauen die eingespielten Netzwerke.
- Der Aufstieg von Frauen in Führungspositionen wird zwar befürwortet, aber aufgrund der gesellschaftlichen Rollen und Charaktereigenschaften, die Frauen zugeschrieben werden, gleichzeitig angenommen, es fehle Frauen die Härte und somit die Eignung für das Top Management.
- Die Gleichstellung von Frauen und Männern wird für gegeben erachtet, die geringe Repräsentation von Frauen in Führungspositionen wird der mangelnden Nachfrage und somit Motivation von Frauen zugeschrieben. Zudem mangele es Frauen häufig an Authentizität, wenn sie versuchten, die Rolle der Männer zu spielen.
Führung von Frauen wird gehemmt durch kulturelle Schranken in den Köpfen der männlichen Führenden. Mentoringprogramme für Frauen und Trainings für Männer wie Frauen, mit denen verankerte Stereotypen gelöst werden, bilden einen Teil der unternehmensinternen Maßnahmen für mehr Entscheiderinnen in den oberen Etagen. Flexible Arbeitsmodelle, wie sie die Springer-Autorinnen Dilek Kolat und Andrea Schirmacher in "Zur familienpolitischen Bedeutung von Führung in flexiblen Arbeitsmodellen" beschreiben, brechen parallel dazu strukturelle Barrieren auf: "Wichtige Elemente einer neuen Führungskultur sind die Etablierung einer Teamkultur, eine klare Ergebnisorientierung, die Streuung von Qualifikationen, eine flexible, verlässliche Arbeitsplanung und die Offenheit für Veränderungen der Arbeitserledigung" (Seite 50).