DV-Controlling bei Finanzdienstleistern

Das Geschäft der Finanzdienstleister ist seit einigen Jahren ohne die Informationsverarbeitung nicht mehr denkbar. Die Informationsintensität nimmt in nahezu allen Geschäftsfeldern stetig zu. Der notwendige Dateninput für die Produkte steigt an, die erforderliche DV-Funktionalität, wie z. B. Berechnungen, flexible Auswertungen, wächst permanent. Als Beispiel sei hier auch die Wandlung von der Präsenzbörse zur Computerbörse genannt. „Nur mit Hilfe der modernsten Technik lassen sich die Kosten im Dienstleistungsgewerbe in den Griff bekommen...“.¹ Das Handelsgeschäft von Banken hat sich zu einer „Materialschlacht“ von Systemen und Spezialisten entwickelt. Jährliche DV-Budgets im dreistelligen Millionenbereich für Handelsunterstützung, Abwicklung, Kommunikation und das Positions- und Risikomanagement sind an der Tagesordnung.² JP Morgan investierte bis 1991 „weit über 100 Millionen Dollar in Hard- und Software“³ in ein solches System. Als Faustregel gilt, daß rund 20% der Erträge aus dem Handelsgeschäft in die Technologie investiert werden müssen, um den Anschluß an die Spitze zu halten.⁴ 1993 durchgeführte Erhebungen ergaben, daß die Handelserträge bei deutschen Universalbanken ca. 7 %⁵ der Gesamterträge ausmachen. Daraus ergibt sich für 1994 ein erforderliches, ungefähres Investitionsvolumen von z. B. 745 Mio. DM für die Deutsche Bank und ca. 36 Mio. DM für die BHF-Bank.⁶ Angesichts der dynamischen technologischen Entwicklungen sind dies nicht nur einmalige Ausgaben. Erfahrungen zeigen, daß sich Entwicklungssprünge ca. alle 3–4 Jahre vollziehen.

Der entscheidende Engpaßfaktor für Finanzdienstleister ist das Eigenkapita1.¹² Wenn Eigenkapital von Aktiengesellschaften auch grundsätzlich an der Börse beschafft werden kann, ist es dennoch insoweit ein knapper Produktionsfaktor, als dessen Bedienung wesentlich höhere Kosten als die Aufnahme von Fremdmitteln verursacht. Abgesehen von der Rücklagenbildung ist die wesentliche Möglichkeit der Eigenkapitalbeschaffung eine Kapitalerhöhung. Die Frage ist, inwieweit Anteilseigner (bisherige und potentielle) bereit sind, an einer Kapitalerhöhung teilzunehmen. Wir gehen davon aus, daß der entscheidende Faktor für die Aktionäre die Verzinsung des eingesetzten Kapitals ist. Die Rendite der Aktionäre setzt sich dabei aus den diskontierten,¹³ erwarteten, zukünftigen Dividenden und Preissteigerungen (Kurssteigerungen) seiner Anteile zusammen.

Betrachten wir den Informatikbereich als „Unternehmen“, können wir dieses — unabhängig von den abzusetzenden Produkten und der jeweiligen Aufbauorganisation — in die Funktionen unterteilen.

Entscheidungen in der Informatik können nach der Länge des zugrundeliegenden Zeitraums in strategische und operative Entscheidungen getrennt werden. Der Zeithorizont der strategischen Planung, Steuerung und Kontrolle liegt bei Finanzdienstleistern üblicherweise zwischen drei und fünf Jahren.⁴⁸ Wir werden an dieser Stelle keine wissenschaftliche Diskussion über die verschiedenen Definitionen der Strategischen Planung etc. durchführen, sondern einige Beispiele für strategische Entscheidungen aufzeigen. Den 101 Definitionen von „Strategie“ möchten wir an dieser Stelle noch die des Referenten eines Seminars zum Thema Activity Based Costing hinzufügen: „Strategie ist die Kunst, sich zu kratzen bevor es juckt“. Dem ist nichts mehr hinzuzufügen.

In diesem Teil haben wir zunächst die grundlegende Bedeutung der Informatik für Finanzdienstleister aufgezeigt. Dem folgte eine Beschreibung der Ziele. Das Ziel der nachhaltigen Maximierung des Eigentümerwerts (Shareholder Value) dient allen Interessengruppen eines Unternehmens und ist notwendige Voraussetzung, um den Engpaß „Eigenkapital“ zu vermeiden. Aus diesem Ziel wurden die Ziele für den Informatikbereich abgeleitet. Wir haben an konkreten Beispielen aufgezeigt, wie die zentralen Funktionen Beschaffung, Produktion und Absatz ihren jeweiligen Zielbeitrag leisten können. Entscheidende Rolle kommt dabei dem DV-Controlling zu, das den jeweiligen Verantwortlichen Informationen für die Planung, Kontrolle und Steuerung der Ressourcenbeschaffung, des Ressourceneinsatzes und des Absatzes liefern muß. Aus dem genannten Ziel ergeben sich z. B. Änderungen für die relevanten Steuerungsgrößen in der Informatik. Es ist Aufgabe des DV-Controlling, den Prozeß der Entwicklung, Definition und Einführung gemeinsam mit den Verantwortlichen zu betreiben. Die notwendigen Instrumente und Daten werden ausführlich in den folgenden Kapiteln behandelt.

Die sich schnell ändernden Umweltbedingungen im Informatikbereich haben die Anforderungen an das Management in den letzten Jahren ständig anwachsen lassen. So ist dieser Bereich durch hohes Wachstum ebenso gekennzeichnet wie durch Konzentrationsbestrebungen, verbunden mit einer hohen Konkursrate kleiner Unternehmen. Aber wie läßt sich dieses unterschiedliche Anpassungsvermögen der Unternehmen an die Veränderungen erklären? Neben externen Einflußgrößen bildet die Qualität der Unternehmensführung einen bedeutenden kritischen Erfolgsfaktor, der einerseits von der Qualifikation der Führungskräfte, aber andererseits von der Qualität der Informationsversorgung abhängt.⁵⁷ Die Informationsversorgung im Informatikbereich, speziell von Finanzdienstleistern, ist neben der meist fehlenden Absatz-, Finanzplanung und -kontrolle durch eine nur in Ansätzen vorhandene Kosten- und Leistungsrechnung gekennzeichnet. Die Kosten- und Leistungsrechnung bezieht sich — wenn überhaupt — nur auf die Kostenseite und dort auch nur auf die Abbildung der Kosten über gegenwärtige und vergangene Tatbestände und Vorgänge des Bereichs. Außerdem weisen diese „Kostenrechnungssysteme“ keine ausreichende Untergliederung der anfallenden Kostenarten für den Informatikbereich auf. Die Kosten des Informatikbereichs werden i. w. S. als Gemeinkosten der Unternehmensbereiche angesehen. Diese pauschale Zuordnung ist aber nicht unbedingt zutreffend.⁵⁸ Diese einseitige Sicht muß aber nicht sein, wie es die verschiedensten Organisationsformen von Informatikbereichen zeigen.

Anwenderstau, keine oder nur sehr ungenügende Dienstleistermentalität, Unantastbarkeit, teures Spezialistentum, finanzielles „schwarzes Loch“ sind nur einige Beschreibungen der Informatik in Unternehmen. Dennoch wird weiter projektiert, beantragt und investiert, da jede Beschneidung der Informatikbudgets bzw. die Stagnation ihrer Zuwachsraten häufig mit einer Beschneidung der Wettbewerbsfähigkeit gleichgesetzt wird. Demzufolge haben sich die Budgets explosionsartig entwickelt. Zweistellige Zuwachsraten waren eher die Regel als die Ausnahme. Dabei sind nur die Kosten und Investitionen der zentralen Informatik enthalten. Unberücksichtigt sind die immer stärker in die Datenverarbeitung investierenden Fachbereiche (aktuelles Stichwort: Client-Server-Architektur). Dies gilt insbesondere für Finanzdienstleister.

Die Informationsversorgung des Managements ist von Anfang an die Kernaufgabe des Controllers gewesen. Die Auffassung darüber, welche Sachverhalte die Informationsversorgung umfassen soll, haben sich allerdings im Laufe der Entwicklung des Controlling verändert.

In den bisherigen Kapiteln haben wir die Schwerpunkte auf die Aufgaben des DV-Controlling gelegt. Die Effektivität und Effizienz des DV-Controlling sind nicht nur von den zu erfüllenden Funktionen, sondern auch von der Aufbau- und Ablauforganisation sowie von den handelnden Personen abhängig. Im folgenden Kapitel konzentrieren wir uns daher auf die Gestaltung der Organisation des DV-Controlling sowie auf die Person des „Controller“. Wir wollen dabei folgende Fragen beantworten: