Management von Transaktionsbanken

Transaktions-Banken sind in Deutschland und Kontinentaleuropa noch eine vergleichsweise neue Erscheinung am Markt für Bankdienstleistungen. Dies dürfte zum einen daran liegen, dass Transaktions-Banken nicht an der unmittelbaren Schnittstelle zum konkreten Privat- oder Firmenkunden sichtbar tätig sind und ihr Wirken sich somit nur einem kleinen Kreis von Beobachtern und Akteuren erschließt. Zum anderen hat es in den zurückliegenden fünf Jahren — in dieser Zeit entstand der überwiegende Teil der heute aktiven Transaktions-Banken — noch nicht die Umbrüche im Markt für Backoffice-Leistungen gegeben, die prognostiziert waren.

Die wachsende Wettbewerbs- und Kostendynamik zwingt auch das Kreditgewerbe seit einiger Zeit in Veränderungsprozesse, die neue Geschäftsmodelle entstehen lassen. Diese Entwicklung ist noch lange nicht abgeschlossen.

Der Begriff “Transaktionsbanking“ ist spätestens seit Mitte der neunziger Jahre auch in der bundesdeutschen Bankenlandschaft in aller Munde. Dabei findet sich gerade in der Praxis ein breites Spektrum von unterschiedlichen Begriffsfassungen. Im Kern der Transaktionsbanking-Begriffsfassungen, und so soll der Begriff auch im folgenden verstanden werden, steht die Verarbeitung von bankbetrieblichen Geschäftsvorfällen für Dritte, in der Regel die Abwicklung von Zahlungsverkehrs-, Kreditkarten-, Wertpapier- oder Kredit-/Darlehenstransaktionen. Die Praxis zeigt, dass die Abwicklungsleistungen unterschiedlich weit definiert werden. „(Wertpapier-)Transaktionsbanken grenzen ihr Tätigkeitsfeld dadurch ab, dass sie den Geschäftsprozess vollständig unterstützen mit Ausnahme von Beratung und Vertrieb für den Endkunden sowie von Aktivitäten, die das Eingehen eigener Handelspositionen notwendig machen würden.“¹ „Eine Transaktionsbank erbringt die Leistungen des finanzwirtschaftlichen Wertschöpfungsprozesses, die auf die Vertriebsleistungen folgen, die wiederholt anfallen und als industrieller Fertigungsprozess organisierbar sind. Bei einer konsequenten Marktausrichtung ergänzt die Transaktionsbank ihre Leistungen heute durch Mehrwertdienste wie beispielsweise den Belegdruck oder Call-Center-Angebote.“² In der erweiterten Begriffsfassung umfassen die angebotenen Abwicklungsleistungen über reine Back Office Funktionen hinaus auch Front Office Funktionalitäten oder Clearing-Funktionen. Insbesondere bei den eher traditionellen Transaktionsbanking-Dienstleistungen steht in der Regel eine Clearing-Funktion bzw. eine Kredit-/Kontrahentenfunktion eines Bankhauses im Vordergrund. Als Beispiele für diese Formen sind das Cash Management oder das Custody Geschäft zu nennen. Auch die Abwicklung von Tripartite Repos und das NCM-Clearing gehüren in diesen Bereich. In Abgrenzung dazu fokussieren neue Formen des Transaktionsbanking auf reine „Processing-Dienstleistungen“. Inhaltlich dominiert bei den neuen Formen der reine Outsourcing-Gedanke, d.h. die Verlagerung von Wertschöpfungsaktivitäten des Unternehmens auf Zulieferer. Durch die Inanspruchnahme qualifizierter, spezialisierter Dienstleister werden die Produktions-, Entwicklungs-, aber auch die Gemeinkosten des Unternehmens reduziert.³

Jedes zweite deutsche Kreditinstitut benennt heute zu hohe Kosten als Hauptproblem. Für jeden verdienten Euro wenden die deutschen Banken durchschnittlich sechzig bis neunzig Cent auf. Rationalisierung und Verschlankung sind daher die vorrangigen Ziele; kostenintensive Wertschöpfungsbereiche werden zunehmend ausgelagert.

Im Jahr 2000 veröffentlichten Lloyd’s of London (“Lloyd’s“) und die International Underwriting Association (“IUA“) als Teile des Londoner Versicherungsmarktes ihre gemeinsame Modernisierungsstrategie — die sogenannte LMP 2000 (London Market Practices).

In den siebziger Jahren wurde in der Bankenwelt behauptet, dass auf sieben gute Bankenjahre sieben schlechte Jahre folgen. Jedoch blieben die sieben schlechten Jahre vorerst aus. Als gegen Ende der achtziger, Anfang der neunziger Jahre die ersten Konsolidierungstendenzen in Europa auftraten, blieb Deutschland durch den Wiedervereinigungs-Boom verschont. Einen weiteren Konsolidierungs-Verzug erlebte die deutsche Bankenwelt im Zuge des e-commerce-hypes, der zur Jahrtausendwende seinen Höhepunkt fand.

Auch wenn die Währungsunion längst Realität ist, konnte der Zahlungsverkehr im Euro-Raum noch nicht einheitlich geregelt werden. Die im nationalen Zahlungsverkehr erzielte hohe Automatisierung und Standardisierung in der Abwicklung wird im grenzüberschreitenden Euro-Zahlungsverkehr (€AZV), insbesondere bei Kleinbeträgen bis EUR 12.500, derzeit nicht annähernd erreicht¹. Dies schlägt sich in überproportional hohen Kosten für den grenzüberschreitenden Zahlungsverkehr nieder. Einer A.T. Kearney-Studie² zufolge entfallen bis zu 50 Prozent der für den Zahlungsverkehr einer Geschäftsbank anfallenden Kosten auf grenzüberschreitende Zahlungen. Das ist um so auffälliger, als der durchschnittliche Anteil grenzüberschreitender Zahlungen am gesamtem Zahlungsverkehrsvolumen lediglich 2 % beträgt.

Die globale Zahlungsverkehrbranche durchläuft zur Zeit einen strukturellen Wandel. Das Volumen des weltweiten Zahlungsverkehrs ist auf Jahresbasis stetig gewachsen, sowohl in der Anzahl der Transaktionen als auch wertmäßig. Der elektronische Zahlungsverkehr wächst am stärksten und gewinnt immer mehr an Marktanteil auf Kosten von Bargeldzahlungen und beleghaften Zahlungen. Sicherheit, Komfort, Flexibilität, schnelle Einlösung, sowie Kostenreduktion für Zahler und Abwickler haben zu diesem Wandel im elektronischen Zahlungsverkehr und zur “Elektronifizierung“ von beleghaftem Zahlungsverkehr beigetragen.

Euroclear and the European Transaction Bank have more in common than is perhaps evident to the casual observer. Both are pursuing a course of consolidation to reduce costs by increasing concentrated volumes of business. Both intend to share the benefits of economies of scale with their users. However, the European Transaction Bank is consolidating back offices whereas Euroclear is consolidating the settlement infrastructure.

Das Geschäftsfeld der Banken für Wertpapierabwicklung, Wertpapierverwaltung und Wertpapierservices befindet sich im Umbruch.

Die Bedeutung der IT in Banken ist in den letzten Jahren exponential gestiegen. Kein Bankprozess ist mehr ohne die EDV vorstellbar. In den klassischen Fällen, z.B. im Kreditprozess, nimmt die IT bei der Kreditentscheidung noch eine unterstützende Rolle ein, im “Transaction Banking“, der “Abwicklungsfabrik“, ist sie bereits das zentrale Element der Produktionskette. “Straight Through Processing“ ist durch keinen oder nur einen minimalen Personaleinsatz gekennzeichnet. Die Datenverarbeitung geschieht “ ordnungsgemäße Abläufe und korrekte Eingabedaten unterstellt — vollautomatisch und damit kostengünstig. Auch in dieser betriebswirtschaftlichen Perspektive ist die veränderte Rolle der IT unverkennbar: Mittlerweile bilden IT- und damit verbundene Kosten ca. 40% der Gesamtkosten einer Bank und sind — neben den “traditionellen“ Personalkosten — die dominierende Kostenart des Bankgewerbes.

Transaktionsbanken sind in Bezug auf ihre Prozesse, Mitarbeiter, Produkte und Controllingerfordernisse weniger Banken denn Dienstleister mit industriell geprägten Produktions- und Kostenstrukturen. Darüber hinaus haben sie im Vergleich zu den klassisch vertriebsgeprägten Frontbereichen von Banken einen weitaus höheren IT-Anteil im Leistungserstellungsprozess. Daraus resultieren auch andere Reaktionsmechanismen: Eine Vertriebsbank, deren Mitarbeiter tagtäglich im Kontakt mit ihren Endkunden, d.h. den Privat- und Geschäftskunden stehen, erhält sehr unmittelbar Reaktionen auf ihre Services und Produkte. Eine Transaktionsbank hingegen ist in der Regel nur durch IT-Schnittstellen mit ihren Kunden, d.h. dem Privatkundenbereich, dem Handel oder dem Firmenkundenbereich, verbunden. Eine Rückkoppelung bezüglich ihrer Leistungsqualität ist daher ungleich schwieriger darzustellen.

Operative Risiken sind — vereinfacht gesprochen — die Risiken aus den operativen Prozessen eines Unternehmens. Unter operativem Risiko versteht man das Risiko eines Verlustes in Prozessen, verursacht durch Unzulänglichkeiten, Fehler oder mangelnde Qualität von Organisation, Technologie, Wissen, Personal, Infrastruktur, Kontrollen oder von anderen Ressourcen. Je höher ein möglicher Schaden ausfällt oder je wahrscheinlicher er sich materialisiert, desto höher ist das operative Risiko.

Ein Blick auf den Transaction Banking Markt der USA zeigt, dass auch in Zeiten induzierter, allgemein sinkender Margen und hartem Wettbewerb, Ertragsquellen zu erschließen sind. Größter und erfolgreichster Abwickler in den USA ist Pershing. Pershing hat zwar, entsprechend dem Börsengeschehen 2002, aktive Anpassungen in der Wertschriftenabwicklung, insbesondere bei den Personalkosten, durchführen müssen, aber auch gleichzeitig das Leistungsangebot in den Bereichen Versicherungen, Kredite und Fonds erweitert.

In diesem Kapitel werden zwei zentrale Erfolgsfaktoren von TX-Banken vorgestellt, eine kurze Statusanalyse der Industrie gezeichnet und Gestaltungswege aufgezeigt, wie der Geschäftszweck erreicht werden kann. Es handelt sich zum einen um die Diskussion von IT-Architekturen und die bessere Abbildung von Workflows, zum anderen um den sinnvollen Umgang mit Referenzdaten, da dieser Bereich ein enormes Fehlerpotenzial aufweist. Beide Themen werden aus der aktuellen Sicht des Praktikers und ohne Anspruch auf vollständige akademische Durchdringung behandelt.

Seit über 2 Jahren führen die rezessiven Tendenzen in der Gesamtwirtschaft zu erheblichen Gewinneinbußen in der Kreditwirtschaft und ein Ende dieser Entwicklung ist immer noch ungewiss. Die Struktur- und Strategieprobleme, die neben den bekannten Risiken im Kreditportefolio auch durch die Geschäftspolitik der letzten Jahre (siehe Investmentbanking, E-Commerce) geprägt wurden, erhöhen die Risiko- und Restrukturierungskosten der Banken.

Das Thema “Umsatzsteuerfragen bei TX-Bankleistungen“ ist brandaktuell. Eine Vielzahl von Banken und Sparkassen gründen derzeit ihre eigenen TX-Banken oder versuchen durch die Schaffung von Joint Ventures mit anderen Instituten gemeinsam TX-Banken ins Leben zu rufen. Auf Grund dieses Outsourcingvorgangs werden Dienstleistungen, die bisher interne (innerhalb der Bank oder Sparkasse) Vorgänge waren und damit nicht der Umsatzsteuer unterlagen, zu externen Vorgängen, die der Umsatzbesteuerung unterliegen können. Die Umsatzsteuer kann damit zum Kostenfaktor werden und die Leistungen der TX-Bank um 16 % verteuern. Die durch das Outsourcing erhofften Kosteneinsparungen auf Grund von Kostendegression und Synergien können daher schnell empfindlich zusammenschrumpfen. Es gilt daher, Gestaltungen zu finden, bei deren Nutzung Umsatzsteuer für Leistungen der TX-Banken nicht anfällt.