Organisatorische Gestaltung einer zentralen Werkstattsteuerung

Viele Betriebe stehen heute vor dem Problem der Reorganisation der Produktionsplanung und -steuerung (PPS). Unabhängig davon, ob die Produktionsplanung überwiegend manuell oder mit Hilfe eines EDV-gestützten PPS-Systems erfolgt, erweist sich die Durchsetzung der Planungsvorgaben in zunehmendem Maße als Schwachstelle der Planung und Steuerung der Produktion. „Die Beseitigung der heute noch herrschenden Diskrepanz zwischen geplantem und realisiertem Produktionsablauf wird zukünftig immer mehr in den Vordergrund rücken“ (HACKSTEIN 1984, S. 339). Daraus resultiert die Forderung nach einer leistungsfähigen Werkstattsteuerung. Hier überwiegt jedoch häufig noch die Improvisation, obwohl die Durchsetzung der Planung als entscheidendes Kriterium für die Qualität der Produktionsplanung und -steuerung längst erkannt ist.

Aufgrund der Vielfalt unterschiedlicher Definitionen des Begriffs „Organisation“ erscheint eine Begriffsbestimmung für diese Arbeit notwendig. Während der Begriff der Organisation in den Ingenieur- und Wirtschaftswissenschaften eher instrumental, d.h. als Instrument zur Erreichung der Ziele eines sozio-technischen Systems, verstanden wird, findet in der Soziologie ein eher institutionaler Begriff der Organisation, d.h. eine ganzheitliche Betrachtung des sozialen Systems, Anwendung (vgl. GROCHLA 1982, S. 1). Für die Untersuchung der Werkstattsteuerung soll jedoch die Funktionsausführung und sollen weniger die sozialen Beziehungen im Vordergrund stehen; demnach muß hier also der instrumentale Organisationsbegriff näher betrachtet werden.

Während die Fülle der Arbeiten zum Thema Produktionsplanung und -steuerung in den letzten Jahren stark zugenommen hat, nimmt sich die Anzahl — insbesondere wissenschaftlicher Arbeiten — die sich speziell mit den organisatorischen Aspekten der Werkstattsteuerung beschäftigen, eher bescheiden aus. Obwohl die Werkstattsteuerung Bestandteil der PPS ist, vernachlässigen Untersuchungen, die auf die gesamte PPS ausgerichtet sind, häufig gerade das Gebiet der kurzfristigen Planung und Steuerung der Produktion oder beschränken sich hier im wesentlichen auf die Funktion Betriebsdatenerfassung.

Für die Untersuchung der vorliegenden Problemstellung soll der situative Ansatz der vergleichenden Organisationsforschung zugrunde gelegt werden. Der situative Ansatz verfolgt nicht das Ziel, allgemeingültige Organisationsprinzipien aufzustellen, sondern Wirkzusammenhänge zwischen Organisationsstruktur, Verhalten der Organisationsmitglieder, Effizienz der Organisation und der jeweils spezifischen Situation aufzudecken. Die Unterschiede realer Organisationsstrukturen werden auf unterschiedliche Situationen zurückgeführt (vgl. BÄUMER 1981, S. 21). Die zentrale These situativer Ansätze lautet daher (STAEHLE 1979, S. 218):

„Es gibt nicht eine generell gültige, optimale Handlungsalternative sondern mehrere situationsbezogen angemessene.“

Für die Erhebung der Daten zu den Anforderungs-, Organisations- und Effizienzmerkmalen wurde eine dreistufige Vorgehensweise angewandt.

Ziel der Datenauswertung ist es, aus der Fülle von Einzeldaten eine systematische Informationsverdichtung vorzunehmen, um die relevanten Eigenschaften der Objektmenge (38 Betriebe) im Hinblick auf die Anforderungen und die Organisation erkennen zu können und zu interpretationsfähigen Typen zu gelangen. Entsprechend der Zielsetzung, die vorliegenden Informationen so zu verdichten, daß Beziehungen zwischen den Objekten und den sie beschreibenden Merkmalen erkennbar werden, bedarf es geeigneter statistischer Analysemethoden.

Aufgabe der folgenden Ausführungen wird es sein, die mit Hilfe der Klassifikationsverfahren gewonnenen Ergebnisse inhaltlich zu interpretieren und aufzubereiten. Dabei ist zu beachten, daß die Ergebnisse sowohl von den eingesetzten Klassifikationsverfahren als auch den zuvor als relevant bestimmten Merkmalen abhängen. Erst eine inhaltliche Interpretation und eine sachlogische Überprüfung können daher zeigen, ob die Auswahl der Merkmale, die Vorgehensweise bei der Datenerhebung, die Aufbereitung der Daten, die eingesetzten mathematischen Verfahren zur Datenauswertung sowie letztlich auch die Festlegung der Klassenanzahl zu interpretationsfähigen und in sich schlüssigen Ergebnissen geführt hat.

Eine effiziente Werkstattsteuerung bedingt vor allem eine den Erfordernissen des jeweiligen Betriebs angepaßte Organisationsform, die Durchsetzungsfähigkeit garantiert und aktuelle, ausreichend detaillierte Informationen über die Situation in der Fertigung liefert. Die Werkstattsteuerung ist in vielen Betrieben eine Domäne der Meister oder spezieller Terminsachbearbeiter. Eine derartige Organisation gewährleistet jedoch in vielen Fällen nicht die nötige Transparenz und Eingriffsmöglichkeit zur flexiblen Reaktion auf Störungen oder unvorhergesehene Änderungen.