Interkulturelles Management

Die internationale Verflechtung wirtschaftlicher Prozesse nimmt rapide zu. Durch die Realisierung des europäischen Binnenmarktes mit einer gemeinsamen Währung, die grundlegenden Veränderungen in Osteuropa und nicht zuletzt durch die fortschreitende Integration der Dritte-Welt- und Schwellenländer in den Welthandel — um nur einige Beispiele zu nennen — wird diese Entwicklung weiter forciert.

“Es gibt eine Gruppe weitläufiger Einflüsse von außen, über die eine Organisation keine oder nur wenig Kontrolle hat: so z.B. natürliche Umgebung, historische Geschehnisse, welche die Gesellschaft, in der die Organisation besteht, geformt haben, und soziokulturelle Kräfte. Gesellschaftliche Werte beziehen sich auf die vorherrschenden Ansichten und Werte der Gesellschaft im Ganzen: Werte wie Freiheit des Individuums, moralische Orientierungen über Gut und Böse und die philosophischen Ansichten einer Gesellschaft. So sind z.B. in den USA “Kapitalismus” und “freier Markt” fundamentale Wertthemen. (Tosi, Rizzo & Carroll, 1986, S. 66; Übers. d. Verf.).

Wenn Menschen nur gemeinsam bestimmte Ziele erreichen können, dann schließen sie sich zu Gruppen und Organisationen zusammen, um ihre Einzelaktivitäten zu koordinieren und so die erwünschten Effekte zu potenzieren. Diese Koordinationsaufgabe wird meist im Zuge der Rollen- und Funktionsdifferenzierung in Gruppen und Organisationen von einzelnen Personen (Führern) oder spezifischen Gruppen (Führungsteams) übernommen. Besonders in formalen Organisationen besteht eine der Hauptaufgaben von Führungspersonen darin, den Verhaltensspielraum der Mitglieder zu bestimmen, zu modifizieren und planvoll zu strukturieren. Der Führer hat somit im wesentlichen die Informations-, Interpretations-, Kontroll- und Modifikationsfunktionen wahrzunehmen, die für den Erfolg der Gruppe, der Organisation oder des Unternehmens bedeutsam sind. Diese Funktionen vollziehen sich in einem Kräftedreieck, bestehend aus den Positionen Führer, Mitarbeiter und Arbeitsaufgabe. Dieses Kräftedreieck ist eingebettet in ein mehr oder weniger variables Gefüge von Kontextbedingungen, das sich aus organisationsspezifischen, gesellschaftsspezifischen und kulturspezifischen Determinanten zusammensetzt. Der Führer muß die Einfluß-größen, die sein Verhalten und das seiner Mitarbeiter bestimmen, einerseits genau kennen und sein Führungsverhalten darauf abstimmen. Andererseits ist es eine seiner wichtigsten Aufgaben, diese Faktoren verbindlich zu interpretieren. Damit fällt der Führungskraft nicht nur die Aufgabe zu, bestimmte Techniken und Regeln der Menschenführung effektiv anzuwenden. Andereretieren ist es eine seiner wichtigsten Aufgaben, diese Faktoren verbindlich zu interpretieren.

Nach einschlägigen Untersuchungen verwenden Manager durchschnittlich 70% ihrer täglichen Arbeitszeit auf Kommunikation (Wahren, 1987). Die zunehmende Interna-tionalisierung des Wirtschaftslebens bringt es mit sich, daß auch diese Kommunikation immer internationaler wird, sei es organisationsintern durch Kontakte mit Tochterfirmen, Niederlassungen und dergleichen im Ausland und Mitarbeitern ausländischer Herkunft im Inland oder organisationsextern durch Kontakte mit ausländischen Kunden, Beratern und Kooperationspartnern. Da Formen und Inhalte von Kommunikation kulturabhängig sind, bedeutet die Intensivierung internationaler Kontakte zugleich eine Zunahme der interkulturellen Kommunikation.

“Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer” — diese Formulierung von Antoine de Saint-Exupéry mag man benutzen, um den Kern dessen zu beschreiben, was in der Managementpsychologie unter Motivation verstanden wird: Mitarbeiter dazu bringen, sich engagiert für die Ziele des Unternehmens einzusetzen, um sie gemeinsam mit Kollegen und Vorgesetzten zu erreichen. Motivieren können gehört unzweifelhaft zu den vorrangigen Aufgaben von Führungskräften und das Thema Motivation nimmt eine zentrale Stellung in beinahe jeder Managementtheorie ein. Dennoch ranken sich viele Mißverständnisse um diesen Begriff — wohl auch deshalb, weil oft versucht wird, mit nur einem Konzept die komplexe Frage nach der Ursache und den Bedingungen menschlichen Verhaltens und schließlich nach dessen Steuerung und Beeinflussung auf einfache Weise zu beantworten.

Unternehmerisches Handeln besteht seit jeher zu großen Teilen im Treffen von Entscheidungen. Folglich lag es nahe, im Rahmen der sogenannten entscheidungsorien-tierten Betriebswirtschaftslehre auf formallogischer Basis Entscheidungssituationen zu typisieren und nach Regeln zu suchen, die es erlauben, unter den jeweils gegebenen Rahmenbedingungen optimale Entscheidungen zu fällen, d.h. diejenige Handlungsalternative auszuwählen, die eine bestimmte Zielgröße (z.B. Bekanntheitsgrad einer Werbeanzeige) maximiert (vgl. Wöhe, 1990).

In der Folge zunehmender internationaler Wirtschaftsverflechtung und Marktglobalisierung steigt in vielen Unternehmen der Bedarf an geeignetem Personal. Gefordert wird der internationale Mitarbeiter, im engeren europäischen Rahmen der Euro-Manager. Dies gilt in besonderem Maße für deutsche Unternehmen, deren Ergebnisse im Vergleich zu denen anderer Länder zu einem hohen Prozentsatz durch Export oder Aktivitäten von Tochterfirmen im Ausland erwirtschaftet werden. Im Hinblick auf die Öffnung des europäischen Marktes 1993 und die rapide Umwandlung der osteuropäischen Volkswirtschaften wird sich dieser Trend in Zukunft noch verstärken. Dabei besteht sowohl Bedarf an qualifizierten Führungskräften, die für Tochterfirmen oder Niederlassungen im Ausland tätig werden können, als auch an Mitarbeitern, die vom Stammhaus aus international agieren.

Neben der beschleunigten technologischen Entwicklung ist es vor allen Dingen die Intemationalisierung der Märkte, die an Manager in Wirtschaft und Verwaltung neue Anforderungen stellt. Initiieren, organisieren, fuhren, kontrollieren, bewerten und andere Managementaufgaben vollziehen sich nicht mehr in kulturell relativ homogenen Umwelten, sondern unter kulturell sehr heterogenen und divergenten Bedingungen.

Bislang bestand die Hauptaufgabe der in den Unternehmenszentralen für das Personalwesen Ausland zuständigen Stellen darin, durch Entsendung von Fach- und Führungskräften für den Know-how-Transfer vom Stammhaus in die Auslandsgesellschaften zu sorgen. Daß Auslandseinsätze gleichzeitig der persönlichen Entwicklung der Mitarbeiter sowie dem besseren Kommunikationsfluß im Unternehmen dienten, war eher ein unbeabsichtigter, teils sogar unbewußter Nebeneffekt.

Organizations cannot function without communication. A wide range of studies in Europe and the USA demonstrate that managers spend 50-90% of their worktime communicating verbally. In addition, the amount of time increases relative to the size of the company and to the manager’s position in the hierarchy: executives spend more time than middle or lower level managers (Wahren, 1987, p. 50; Mintzberg, 1989, p. 12).

Organisationsentwicklung, wie wir sie heute verstehen, gibt es seit etwa 35 Jahren. “Die Organisationsentwicklung bildet eine Alternative zu den traditionellen Verfahren der Organisationsgestaltung und -Veränderung. Diese beschränkten sich meist auf eine Modifikation der Organisationsstruktur und basierten auf einem Expertenmodell der klassischen Organisations- und Managementlehre: von außen hinzugezogene Berater (...) entwerfen Veränderungskonzepte und reichen diese als Expertisen an die Unternehmensleitung weiter. Im Gegensatz dazu geht die Organisationsentwicklung von der Erkenntnis aus, daß Menschen sich am ehesten mit dem identifizieren, was sie selber mitgestalten können” (Sievers & Trebesch, 1980, S. 49).

This chapter describes an approach to building effective multicultural/multinational teams where common objectives and tasks must be achieved by team members who come from different organizational and national cultures.

“Je bekannter wir mit dem vielgewanderten trefflichen Manne wurden, desto mehr griff in unserer Seele die Gewißheit Platz, daß er seine mannigfaltigsten, buntesten, gefahrvollsten, geheimnisvollsten Abenteuer nicht in Ägypten verlebte, sondern da, wo aus alter Gewohnheit der Name Deutschland auf der Landkarte geschrieben steht” (Wilhelm Raabe).