Target Costing im Direct Banking

In den vergangenen Jahren hat es erhebliche Veränderungen im Retail Banking der Kreditinstitute gegeben, und es ist davon auszugehen, dass sich dieser Veränderungsprozess künftig noch verstärkt fortsetzen wird (vgl. sty. Betsch 1999, S. 99ff.; Meierhofer 1999, S. 17ff.; Krumnow 1998, S. 109f.; Bauer et al. 1998, S. 1). Der beschleunigte Wandel ist auf mehrere Ursachen zurückzuführen. Im Zeichen einer zunehmenden Internationalisierung und Globalisierung fügen sich die räumlich getrennten Geld- und Kapitalmärkte zu einem weltweiten Markt zusammen. Unterstützt durch den schnellen Fortschritt in der Telekommunikationstechnologie führt dies zu einer internationalen Verschärfung des Wettbewerbs (vgl. Walter 2000, S. 23). Eine Steigerung des Wettbewerbsdrucks geht dabei nicht nur von den klassischen Kreditinstituten aus. Auch der Vorstoß sogenannter Non- und Nearbanks (Finanzierungsgesellschaften, Kreditkartenorganisationen, Versicherungen, etc.) bewirkt eine Verschärfung der Wettbewerbssituation (vgl. Walter 2000, S. 23f.; Krumnow 1998, S. 109). Auf Grund der Anpassung und Homogenisierung der Bankdienstleistungen unterschiedlicher Anbieter, resultiert aus dieser Situation ein zunehmender Preiswettbewerb und Kostendruck (vgl. Kaven 1997, S. 24f.; Spranz 1994, S. 7; Epple 1991, S. 544).

Die Zielsetzung der Arbeit liegt in der Entwicklung eines betriebswirtschaftlichen Ansatzes, dessen Notwendigkeit sich aus in der Praxis ungelösten Problemstellungen heraus ergibt. Nach Ulrich kann in der Managementforschung zwischen der Grundlagenforschung und der angewandten Forschung unterschieden werden (vgl. Ulrich 1984). Während bei der Grundlagenforschung die Fragestellungen aus dem theoriebeeinflussten Bereich der Wissenschaft entstehen, leiten sich die Fragen in der angewandten Wissenschaft aus real existierenden Problemstellungen ab. Da die Zielsetzung der Arbeit aus ungelösten Problemstellungen im Direct Banking heraus resultiert — die in Kapitel 6 noch spezifiziert werden — und damit einen hohen praktischen Bezug aufweist, ist das Forschungsprojekt der angewandten Managementforschung zuzuordnen. Diese Einordnung begründet sich auch aus der hohen Wandlungsgeschwindigkeit im Umfeld des Direct Banking, insbesondere des Internet Banking. Wesentliche Managemententwicklungen sind in diesem Umfeld praxisgetrieben, so dass eine Ableitung der Problemstellung sowie Anforderungen an ein zu entwickelndes Managementinstrument auf den Informationen aus der Praxis aufbauen muss. Ausgehend von den aus der Praxis generierten Forschungsthemen zielt die angewandte Forschung darauf ab, „Regeln, Modelle und Verfahren für praktisches Handeln zu entwickeln’ (Ulrich 1984, S. 200) und gelangt über eine wissenschaftliche Bearbeitung damit wieder zu praktischen Problemlösungsansätzen (vgl. Probst/Raub 1995, S. 5). Die im Folgenden beschriebene Vorgehensweise orientiert sich somit an dem zentralen Anliegen praktisch-normativer Betriebswirtschaftslehre: „der Entwicklung und Verbesserung operativer Methoden zur Lösung unternehmensbezogener Probleme“ (Kühn/Grüning 1986, S. 118).

Mit dem Aufkommen des Direktbankengeschäfts ist ein inflationärer Gebrauch neuer Begriffe — häufig Anglizismen — festzustellen. Um den Begriff des Direct Banking existiert eine Reihe von Bezeichnungen, die ähnliche Sachverhalte beschreiben und häufig sinngleich verwendet werden. Im Folgenden soll daher eine Definition des Begriffs „Direct Banking“ vorgenommen werden. Dazu werden zunächst die Begriffe „Telefonbanking“, „Electronic Banking“, „Internet Banking“, „Homebanking“, „Mobil Banking“ und „Direktbanking“ erläutert. Darauf aufbauend wird der Begriff des „Direct Banking“ abgegrenzt und definiert.

In diesem Kapitel sollen die dienstleistungsspezifischen Rahmenbedingungen für eine kostengünstige Entwicklung von Direct-Banking-Produkten analysiert werden. Drei Themengebiete werden dazu betrachtet (vgl. Abb. 4-1). Erstens wird der Dienstleistungs- und Produktbegriff im Direct Banking analysiert und abgegrenzt. Dies spielt für den weiteren Verlauf dieser Arbeit insofern eine wichtige Rolle, da das Target Costing ein produktbezogenes Kostenmanagementinstrument ist und eine klare Produktabgrenzung für den Einsatz notwendig ist. Zweitens werden — ausgehend von den Dienstleistungscharakteristika — die prinzipiellen Herausforderungen und Problemfelder des Kostenmanagements in Dienstleistungsunternehmen aufgearbeitet. Trotz erster Ansätze wurden bisher die dienstleistungsspezifischen Problemfelder des Kostenmanagements noch nicht vollständig in der Target-Costing-Methodik berücksichtigt. Das gilt für das Target Costing in Dienstleistungsunternehmen im Allgemeinen und für Finanzdienstleistungen im Speziellen (vgl. dazu Kapitel 5.2 und 5.3 sowie Niemand 1996; Paul 1998; Funke 1998; Müller 1998, Kastrup 1999; Rudolph 1998; Krugmann et al. 2000; Krumnow 1998). Drittens wird der Entwicklungsprozess von Dienstleistungen betrachtet. Unter dem Begriff des „Service Engineering“ haben sich in der jüngeren Vergangenheit einige Autoren mit den speziellen Anforderungen und Prozessen der Dienstleistungsentwicklung beschäftigt. Das Service Engineering ist als Rahmenkonzept zu verstehen, in dem das Target Costing einen Beitrag zu einer integrierten Kosten- und Kundenorientierung bei der Entwicklung von Dienstleistungen leisten kann. Es zeigt sowohl Vorgehensweise als auch Besonderheiten bei der Entwicklung von Dienstleistungen auf.

Unter Target Costing wird ein ursprünglich aus Japan stammendes Instrument (genka kikaku) für die markt- und kostenorientierte Produktplanung verstanden. Im Folgenden wird das Verfahren kurz erläutert (für eine ausführliche Darstellung vgl. Seidenschwarz 1993, 1997; Arnaout 2001, S. 11ff.; Horvath (Hrsg. 1993), Gaiser/Kieninger 1993; Gleich 1996; Niemand 1992, S. 118ff.).

Zwei Zielsetzungen sind mit der Durchführung der Querschnittsanalyse verbunden:

Der bisher skizzierte Target-Costing-Ansatz basiert auf einer Reihe prognostizierter Größen. Das Direct Banking ist eine Branche, die einem dynamischen Wandel und sehr hohen Diskontinuitäten ausgesetzt ist (vgl. Kapitel 3.2). Von einer exakten Prognostizierbarkeit von Umweltzuständen und Einflussgrößen kann nicht ausgegangen werden. In diesem Kapitel soll eine Erweiterung des Konzeptes vorgenommen werden, durch die Unsicherheiten im Kostenmanagementprozess abgebildet und berücksichtigt werden können.

In den folgenden zwei Beispielen soll die Anwendung des realoptionsbasierten Target Costing im Direct Banking dargestellt werden. Zielsetzung ist es, die Einsatzmöglichkeit des Realoptionsansatzes im Target Costing zu veranschaulichen. Daher werden vordringlich die für die Integration des Realoptionseinsatz relevanten Phasen des Target Costing skizziert.