Kundenzufriedenheit

Zufriedene Kunden kommen und kaufen wieder. Kundenzufriedenheit bildet damit einen der wichtigsten Pfeiler des langfristigen Geschäftserfolgs. Diese Einsicht ist keineswegs neu, sondern gehört seit jeher zum Credo guter Kaufleute. Robert Bosch wird bekanntlich die Aussage „Lieber Geld verlieren als Vertrauen“ zugesprochen. Und Henry Ford sagte, er fühle sich persönlich verantwortlich, wenn eines seiner Produkte nicht funktioniere. Der Verkauf eines Autos war für ihn nicht der Abschluß des Geschäftes, sondern der Beginn einer Beziehung. In dem 1929 erschienenen und 1982 neu aufgelegten Werk „Markentechnik“ unterscheidet Domizlaff zwischen dem auf einmalige Geschäfte und schnelle Gewinne erpichten „Jahrmarktsverkäufer“ und dem „ortsansässigen Kaufherrn“. Letzterer sucht „seine Kunden durch Gewinnung ihres Vertrauens zu binden“ und versteht „Qualitätsverpflichtung als Voraussetzung eines einträglichen Dauergeschäftes“ (Domizlaff 1982, S. 61 und 77). In der jüngeren Zeit hat sich für derartige Dauergeschäfte, bei denen ein Kunde wiederholt beim selben Lieferanten kauft, der Begriff „Geschäftsbeziehung“ eingespielt (vgl. Homburg 1995). Neue Begriffe wie „Relationship Marketing“ oder „Retention Marketing“ („Kundenbindungsmarketing“) stellen die andauernde Beziehung zum Kunden in den Mittelpunkt und ziehen große Aufmerksamkeit auf sich (vgl. z.B. Sheth/Parvatiyar 1994). Es versteht sich ohne nähere Begründung, daß Kundenzufriedenheit in diesem gedanklichen Kontext eine herausragende Rolle spielt.

Das Konzept der Kundenzufriedenheit nimmt eine zentrale Stellung in der heutigen Marketingtheorie und -praxis ein. Häufig als zentrales Ergebnis marktorientierter Aktivitäten bezeichnet, verbindet die Kundenzufriedenheit unternehmerische Tätigkeit mit Phänomenen wie Beschwerdeverhalten, Einstellungsänderungen, Wiederkaufverhalten und Markenloyalität (vgl. Bearden/Teel 1983, Oliver 1980). Zufriedenheit ist eine wichtige Einflußgröße des Kaufverhaltens. Der Marketingforschung stellt sich daraus die Aufgabe, zu untersuchen, ob Kunden mit angebotenen Leistungen zufrieden oder unzufrieden sind, was gegebenenfalls ihre Unzufriedenheit ausgelöst hat und welche Auswirkungen dies für ihr Verhalten sowie für das Unternehmen hat.

Langfristig resultiert der Erfolg eines Unternehmens aus der überlegenen Qualität seiner Produkte oder Dienstleistungen gegenüber dem Wettbewerb. Viele Unternehmensleitungen meinen freilich noch immer, Qualität lasse sich vor allem durch strenge Kontrollen gewährleisten. Falsch — der wirkungsvollere Ansatz besteht darin, Qualität von vornherein, vom Entwurfstadium an, konsequent in die Produkte einzubauen. Die Japaner haben das beispielhaft vorexerziert. Für die Aufgabe Qualitätssicherung nahmen sie nicht nur die Fertigung, sondern das ganze Unternehmen in die Pflicht — vom Markting-bereich über F&E, Beschaffung und Fertigung bis zum Kundendienst. Kernstück dieses radikalen Qualitätsdenkens bildet die Einsicht, daß Produktqualität zwar auch objektiv gemessen werden kann, letztlich aber der Kunden über Produktakzeptanz und mithin Markterfolg entscheidet. Daher wurde unbedingte Kundenorientierung die Grundlage japanischer Qualitätsanalysen. Eine besonders ausgefeilte Technik der Qualitätssicherung stellt „Quality Function Deployment“ (QFD) dar: Über eine Kette von Tabellen und Diagrammen werden hierbei Qualitätseinschätzungen der Kunden gezielt in Produkteigenschaften und diese wiederum in bestimmte Anforderungen an Produktion und Montage übertragen.

In der Vergangenheit herrschte in der Produktion eine Produktivitätsorientierung vor. Aktionsparameter dieser Strategie waren Löhne und Zinsen für das eingesetzte Kapital sowie eine effiziente Arbeitsteilung mit dem Ziel einer Automatisierung repetitiver Tätigkeiten. Organisatorische Veränderungen erfolgten, um die Produktivität des einzelnen Arbeitsplatzes zu erhöhen. Der dadurch erzielte Produktivitätsfortschritt wurde durch eine überproportionale Zunahme indirekter Tätigkeiten erkauft. Dies zeigt sich bei Kostenvergleichen für Produkte, Baugruppen und Teile an unterschiedlichen Fabrikstandorten. Betrachtet man lediglich die variablen Kosten, so sind diese in der Fabrik mit Standort Bundesrepublik häufig die niedrigsten. Zieht man in die Betrachtung das ganze Unternehmen ein, so ergeben sich um 20 – 30% höhere Kosten. Der hohe Produktivitätsfortschritt im direkten Bereich wurde durch eine überproportionale Zunahme der Kosten im indirekten Bereich erkauft. Die Produktivitätsorientierung der direkten Tätigkeiten wurde durch Erkenntnisse der Erfahrungskurve ausgelöst, welche besagt, daß mit jeder Verdoppelung der Produktionsmenge ein Rationalisierungseffekt in Höhe von 15 – 25% einhergeht (vgl. Henderson 1974). Im Konzept der Erfahrungskurve dominieren die Vorstellungen von Produktstandardisierung und Massenproduktion. Die Rolle der Organisation bestand vor allem darin, den Produktionsdurchlauf zu optimieren; dies führt in der Regel lediglich zu Kostensenkungen von 5 – 8% bei Verdoppelung der Produktionsmenge. Eine Erklärung für diesen geringen Rationalisierungseffekt gibt die empirische Analyse der Steigerungen der Variantenzahl. Betrachtet man die Produktionskosten der Varianten, so hat sich gezeigt, daß mit jeder Verdoppelung der Varianten die Stückkosten um 20–25% steigen.

Die Dynamik des Wirtschaftsprozesses führt zu kontinuierlichen Anpassungsprozessen bei allen Marktteilnehmern. In den letzten Jahren sind darüber hinaus sowohl in den Unternehmen als auch in ihrem Umfeld erhebliche, über das normale Maß hinausgehende Veränderungen aufgetreten, die den Unternehmen Anlaß gegeben haben, Führungsstil und Organisationsstruktur zu überprüfen.

Bewerber um international bekannte, die Reputation eines Gewinners beträchtlich erhöhende Qualitätspreise wie den Baldrige- und Deming-Award wissen genau, welche Bedeutung der effizienten Messung von Kundenzufriedenheit im Rahmen ihrer Total Quality Management-Bemühungen zukommt. Ohne ein Programm zur Messung von Kundenzufriedenheit besteht nämlich erst gar keine Chance, in den Kreis der Bewerber für eine derartige Auszeichnung aufgenommen zu werden. Existiert jedoch ein solches System zur Messung von Kundenzufriedenheit und ist somit die grundsätzliche Chance gegeben, sich um einen der renommierten Quality-Awards zu bewerben, so muß der Bewerber feststellen, daß allein bis zu einem Drittel aller in das Gesamturteil eingehenden Bewertungspunkte durch ein optimales Programm zur Messung von Kundenzufriedenheit erzielt werden kann.

Kundenorientierung wird zum wesentlichen Wettbewerbsfaktor, wenn sämtliche „Antennen“ eines Unternehmens ständig für den Kunden „auf Empfang“ gestellt sind. Voraussetzung dafür ist die Kenntnis der Erwartungen der Kunden, des eigenen Leistungspotentials, der Leistungen der Wettbewerber sowie eine regelmäßige Überprüfung der entsprechenden Daten, um eventuelle Qualitätslücken schließen und einen permanenten Leistungsabgleich mit Veränderungen in der Erwartungshaltung der Kunden zu ermöglichen. Eine konsequente Ausrichtung aller Planungen, Entscheidungen und Aktivitäten eines Unternehmens an den Kundenerwartungen setzt die Erhebung und Fortschreibung von unternehmensbezogenen Kundenzufriedenheitswerten sowie den Vergleich mit entsprechenden Kennziffern von direkten Wettbewerbern voraus. Da die Kundenerwartungen u.a. auch von Erfahrungswerten der Kunden mit unterschiedlichsten Branchen (z.B. können Apotheken nicht vorrätige Produkte in zwei Stunden nachliefern, andere Handelsbranchen benötigen dafür Tage oder Wochen) geprägt werden, haben branchenübergreifende Studien wie das Deutsche Kundenbarometer einen besonderen Stellenwert, da hierdurch Maßstäbe für vorbildliche Leistungsqualitäten auch von branchenfremden Unternehmen gewonnen werden.

Im Marketing Management-Konzept stellt die Zufriedenheit der Kunden mit dem unternehmerischen Leistungsangebot schon seit Jahrzehnten eine zentrale Orientierungsgröße dar. Danach gelten der Aufbau und die Erhaltung von Kundenzufriedenheit als Voraussetzung für Kundenbindung und -loyalität und somit für die Realisierung ökonomischer Unternehmensziele wie Umsatz und Gewinn. Die in jüngster Zeit intensiv diskutierten unternehmensweiten Managementkonzepte — wie Total Quality Management oder Reengineering — haben diesen plausiblen Sachverhalt noch einmal mit Nachdruck hervorgehoben und ihn in das Bewußtsein unternehmerischer Entscheidungsträger gerückt. Angesichts der bekannten Entwicklungstendenzen auf den Märkten mit sich schnell wandelnden Käuferansprüchen und einer sich ständig verschärfenden internationalen Konkurrenz ist es zu einer unternehmerischen Selbstverständlichkeit geworden, sich zu Kundenorientierung, Kundennähe und Kundenzufriedenheit zu bekennen.

Das Programm „Customer Focus“ (CF) wurde durch den ABB-Konzern weltweit als ein Prozeß der konsequenten Ausrichtung aller unternehmerischen Tätigkeiten auf den Kunden lanciert. Was diesen Prozeß von den zahlreichen bisher erlebten Rationalisierungs-, Kosteneinsparungs- und Verbesserungsprojekten unterscheidet, sind folgende Merkmale:

„Total Quality Management ist ein langfristig angelegtes, integriertes Konzept und ein System von Prinzipien und praktischen Instrumenten, mit deren Hilfe die Effizienz der internen Prozesse und die Qualität der Produkte und Dienstleistungen kontinuierlich verbessert werden sollen, um eine optimale Bedürfnisbefriedigung der Kunden zu ermöglichen“ (Oess 1991, S. 89). So oder ähnlich lesen sich die gängigen Definitionen von Total Quality Management (TQM). Bei näherer Betrachtung kommt man nicht umhin, Definitionen wie die obige als verwirrend zu empfinden: Es fällt schwer, Facetten „guten“ Managements zu nennen, die nicht dem Bereich des TQM zuzuordnen sind. Demnach wäre TQM nichts als ein Synonym für gutes Management schlechthin. Auch die Abgrenzung zum Marketingkonzept, das ja ebenfalls als Managementkonzeption zur optimalen Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf die Kundenbedürfnisse verstanden wird, ist unklar (vgl. auch Stauss 1994b).

Marketing und Controlling sind in vielen Unternehmen Bereiche, die weder eng zusammenarbeiten noch in Denkweise und Vorgehen viel miteinander zu tun haben:

„Viele Controller kommen aus dem Rechnungswesen und haben ihre Entwicklung zum Controller über die Erarbeitung von Daten und die Erstellung von Abweichungsanalysen genommen. Ihnen haftet manchmal noch eine Buchhaltermentalität an. Ich habe einen hohen Respekt vor der Buchhaltung, aber eine den Controllern manchmal noch innewohnende Tendenz zur „Sicherheit über alles“ und der Suche nach der mathematischen Beweisführung für den Erfolg jeder vorgeschlagenen Marketing-Maßnahme, ist oft schwer mit der Risikobereitschaft zu vereinbaren, die der Marketing-Manager haben muß. Ein Plan, speziell natürlich der in Zahlen ausgedrückte kurz- oder mittelfristige Ergebnis- und Renditeplan, ist für die Herren des Rechnungswesens und die noch „Rechnungswesen orientiert“ denkenden Controller naturgemäß etwas Heiliges, in sich Wertvolles und unbedingt zu Verteidigendes. Der gleiche Plan ist für die Marketing-Leute von einem Moment auf den anderen Makulatur, die im Papierkorb verschwindet, wenn der Wettbewerb es so will“ (Haag 1982, S. 73).

Selbstverständlich, Dienst am Kunden muß sein. Aber wie soll er eigentlich konkret aussehen? Unternehmen, die zuviel des Guten tun, verzetteln sich leicht und geraten oft sehr schnell unter existenzgefährdenden Kostendruck. Und wer zu wenig tut, dem laufen die Kunden davon. Gegen diese Gefahren helfen nur wohlüberlegte Segmentierungsstrategien: Sie erschließen nicht nur den Zugang zu bestimmten Kundengruppen, sondern stellen zudem sicher, daß die Palette der gebotenen Leistungen den tatsächlichen Wünschen und Erwartungen der umworbenen Zielgruppen entspricht. Vorsicht jedoch: Zwar soll der Service die Erwartungen der Kunden getreulich erfüllen, ja vielleicht sogar um einiges übertreffen — doch nicht um allzuviel. Denn dann schrauben diese Unternehmen die Ansprüche ihrer Kunden höher und höher — und die Kosten auch.

In zunehmendem Maße transportieren Medien in Deutschland Kundenbeschwerden, die gegenüber den „Verursacher“-Unternehmen nicht oder nicht erfolgreich vorgebracht wurden. Damit werden Vorgänge in die Öffentlichkeit getragen, die Defizite in Kundenorientierung und Beschwerdebehandlung zeigen. Daß dabei Geschäftsbeziehungen in Krisen geraten und Käufer dem „Erheben ihrer Stimme“ die Abwanderung zum Wettbewerber (vgl. Hirschman 1974) folgen lassen, ist die eine Seite der Medaille. Die andere ist das Versagen des angeblich kundenorientierten Anbieters, das Scheitern seiner Marketing-Konzeption. Schlußfolgerung müßte präventives Total Quality Management sein und — wenn schon Unzufriedenheit und Beschwerdegründe nicht ganz vermeidbar sind — ein im Marketing-Denken verankertes, systematisches und aktives Beschwerdemanagement.

In den letzten Jahren haben viele Unternehmen in Nordamerika damit begonnen, die Kundenzufriedenheit in regelmäßigen Abständen zu messen. Diese Messung wird typischerweise mit Hilfe eines Fragebogens durchgeführt, der an eine repräsentative Stichprobe ausgegeben wird. Die Fragen eines solchen Fragebogens liefern Antworten, die in eine numerische Skala übertragen werden können. Ist der Umfang der Stichprobe groß genug und wurde ihre Zusammenstellung sorgfältig genug durchgeführt, so können Veränderungen der Bewertung über einen gewissen Zeitraum hinweg als Anzeichen dafür gesehen werden, daß die Kundenzufriedenheit steigt oder sinkt. Da der Fragebogen eine ganze Anzahl von Fragen enthält, die die Leistungen des Unternehmens in speziellen Gebieten betreffen (vgl. den Beitrag von Homburg/Rudolph/Werner in diesem Band), können die Resultate dazu benutzt werden, Probleme aufzuzeigen, die beachtet und korrigiert werden müssen. Viele Firmen — nicht alle — beauftragen ein externes Marktforschungsinstitut mit der Durchführung der Befragung. Obwohl es kleine Unterschiede in der Gestaltung der Fragebögen und der Durchführung der Marktuntersuchung bei den einzelnen Marktforschungsunternehmen gibt, ähneln sich die meisten Methoden in ihren Grundprinzipien (vgl. Dutka 1993).

Während im Hinblick auf das Marketing von Konsumgütern ein starkes Interesse an Fragestellungen der Kundenzufriedenheit festzustellen ist (vgl. hierzu den Beitrag von Homburg/Rudolph in diesem Band), wurde der Zufriedenheit industrieller Kunden bislang wenig Aufmerksamkeit gewidmet. Dieses substantielle Defizit liegt unseres Erachtens vor allem in der Vielzahl von Besonderheiten begründet, die das Industriegütermarketing vom Konsumgütermarketing abgrenzen. Vor dem Hintergrund der Tatsache, daß den einzelnen Geschäftsbeziehungen im industriellen Bereich häufig eine wesentlich höhere Bedeutung zukommt, als dies im Konsumgüterbereich der Fall ist, muß diese Situation jedoch als vollkommen unbefriedigend bezeichnet werden. Nach einer Beleuchtung der Besonderheiten des Industriegütermarketing in Abschnitt 1 dieses Beitrags, erfolgt eine Betrachtung der Auswirkungen, die diese Besonderheiten auf die Messung von Kundenzufriedenheit haben (Abschnitt 2). In Abschnitt 3 wird ein Programm zur Vorgehensweise der Messung von Kundenzufriedenheit bei Herstellern von Industriegütern entwickelt. Abschnitt 4 schließt mit einer Betrachtung von Möglichkeiten zum Management von Kundenzufriedenheit in Industriegüterunternehmen.

Das Key-Account-Management (KAM) hat in Deutschland während der letzten 20 Jahre eine bemerkenswerte Entwicklung durchschritten: Zunächst ging es darum, die organisatorischen Strukturen und Regelungen zu finden, mit denen eine gesonderte Bearbeitung der Schlüsselkunden ohne Friktionen und Reibungsverluste innerhalb der Unternehmen möglich ist. Meist erst im Anschluß daran kümmerte man sich um die strategische Komponente des KAM und entwickelte Marketingkonzepte zur individuelleren Bedienung der Key Accounts. In Verbindung damit wurden auch erste infrastrukturelle Maßnahmen in die Wege geleitet, welche das KAM informationsseitig stützen können; hierzu zählen z.B. Kundeninformationssysteme, Kundenerfolgsrechnungen oder Stärken-/Schwächenanalysen im Wettbewerb um den Key Account. Die hohen Anforderungen des Konzeptes übertrugen sich dann auf die geforderten Qualitäten der Key Accounter und führten auf der personalpolitischen Seite des Konzeptes zu entsprechenden Qualifikationsbemühungen. In den letzten Jahren wurde schließlich immer deutlicher, daß das KAM als ein relativ aufwendiges Vertriebsinstrument auch eines präziseren Controllings bedarf, mit Hilfe dessen (vermeintliche) Erfolge beim Kunden belegt und Ansatzpunkte für die Prioritätensetzung bei der Kundenbearbeitung gewonnen werden können.

Industrielle Dienstleistungen sind in hohem Maße personal- und kostenintensiv. Die Zusammenhänge und Wirkungen auf Kundenzufriedenheit und Loyalität sind komplex und machen es zwingend erforderlich, die Effektivität jeder einzelnen Dienstleistung zu analysieren. Eine kritische Erfolgsgröße bei der Bewertung von Dienstleistungen stellt die Kundenzufriedenheit dar.

In den Jahren 1991 – 1993 hat die zivile Luftfahrt mehr Verluste eingeflogen, als sie seit dem Erstflug der Gebrüder Wright im Jahre 1908 an Gewinnen erzielt hat. Das kumulierte Defizit der Luftverkehrsbranche lag zwischen 1990 – 1993 bei ca. 16 Mrd. Dollar. Seit 1994 konnten sich die Fluggesellschaften jedoch langsam wieder erholen und den höchsten Gewinn seit langer Zeit erwirtschaften. 1995 wurde ein Branchengewinn von rund 6 Mrd. US-Dollar realisiert. Das respektable Ergebnis der Fluggesellschaften beruht vor allem auf einer Nachfragesteigerung, die höher als die Angebotserweiterung ausfiel, und einer strikten Kostenkontrolle.

Die Qualität von Hotelangeboten und damit die Gästezufriedenheit entscheiden sich nicht selten im unmittelbaren Kontakt zwischen Mitarbeiter und Kunden. Speziell in Großbetrieben sind diese Interaktionen durch das Management nicht immer direkt kontrollierbar und zumindest potentiell eine Quelle möglicher Negativerfahrungen für die Gäste. Zur Verringerung der Gefahr von Fehlentscheidungen seitens der Mitarbeiter bieten sich Feedback-Prozesse an. Sie geben dem Personal Orientierungshilfen, welchen Zielen oder Kriterien im Rahmen ihrer Arbeitsaufgaben entsprochen werden soll. Mechanismen dieser Art entlasten das Management und liefern den Mitarbeitern Hinweise zur stärkeren Fokussierung von Leistungen auf die Kundenerwartungen, bei gleichzeitiger Steigerung des Verantwortungsbewußtseins und Vermeidung von Mißverständnissen in der eigenen Rollenauffassung.

Der Automobilmarkt ist einer der wettbewerbsintensivsten, am härtesten umkämpftesten Märkte der heutigen Zeit. Er hat sich im Laufe der Zeit zu einem extrem kundenorientierten Markt entwickelt: Die Kunden reagieren sensibel auf jegliche Preisveränderungen, sie sind besser informiert, besser ausgebildet und wissen, was sie fordern können. Unternehmen, die sich auf solch einem Markt behaupten wollen, haben erfahren, daß es zwingender denn je ist, die Kundenbedürfnisse zu erfüllen, den Kunden die Qualität, die Sicherheit, den Service zu bieten, den sie erwarten. Es reicht für ein erfolgreiches Unternehmen heute nicht mehr aus, sich nur über seine Produkte und Dienstleistungen zu definieren. Es muß sich über die Bedürfnisse seiner Kunden definieren. Dies gilt nicht nur für die Automobilindustrie. Die ganze Umwelt befindet sich in einem Wandel zu einem immer intensiveren Wettbewerb. Man konkurriert nicht mehr nur mit Unternehmen seiner Branche. Das bedeutet, daß ein Automobilunternehmen nicht mehr nur mit einem anderen Automobilunternehmen konkurriert, auch andere Branchen, wie Kaufhäuser, Hotelketten, Fluglinien und Autoverleiher sind zu direkten Wettbewerbern geworden. Sie alle arbeiten an einem Ziel: den Kunden zufriedenzustellen, um ihn langfristig an sich zu binden.

Basis für erfolgreiche Unternehmen ist nicht mehr allein die Qualität der Produkte. Im internationalen Wettbewerb kann heute nur der bestehen, der Qualität über das Produkt hinaus in einem sehr umfassenden Sinn, das heißt in allen seinen Beziehungen zu den Kunden liefert.

Vor mehr als 110 Jahren wurde am 19. Februar 1882 mit der Belieferung und Versorgung eines Stadtteils von Berlin elektrischer Strom erstmalig in nennenswertem Umfang Gegenstand unternehmerischen Handelns. Von Anbeginn an weist die Ware „Strom“ Produkteigenschaften auf, die zu Besonderheiten in der Entwicklung des Strommarktes führten. Diese Produkteigenschaften bedürfen einer Erläuterung, um die Kundenbeziehungen zu beschreiben. Darüber hinaus wird der Strommarkt der Zukunft von Wettbewerbselementen gekennzeichnet, die auch für andere Wirtschaftszweige gelten.