Thumbs up! für die Teamleistung. Aber wer kassiert gerechterweise die Belohnung?
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Diskussionen über Millionenboni für Vorstände der Finanzbranche oder der für den Abgasskandal verantwortlichen Automobilbauer stoßen regelmäßig auf und zwingen dazu, das Leistungsverständnis von Branchen und Konzernen zu hinterfragen. Schließlich soll die Geldspritze dem klassischen Belohnungsgedanken folgend gleich zweifach anschlagen: lobend und motivierend. Für was eigentlich? Und, treibt Geld nun die Performance oder das Ego? Finanzielle Anreizsysteme lösen neben moralischen Zweifeln auch in weniger prominenten Zusammenhängen eine Reihe unerwünschter Nebenwirkungen aus.
Dazu gehören Neiddebatten und Missgunstbezeugungen im Kollegenkreis, Zuschreibungen von Günstlingswirtschaft und Intransparanz an der Unternehmensspitze. Das alles demotiviert Mitarbeiter auf Dauer und überwiegt den möglichen Leistungsschub, den Unternehmen sich als Mehrwert aus der Extra-Vergütung Einzelner erhoffen. Klassische leistungsbezogene Bonuszahlungen haben den schlechten Ruf unfair zu sein. Außerdem sind sie deutlich in die Jahre gekommen und haben sich abgenutzt. Zeit für eine Trendwende, die sich tatsächlich ankündigt.
Individuelle Boni auf dem Prüfstand
Noch erhalten 90 Prozent der deutschen Top-Manager und 84 Prozent der Führungskräfte individuelle Sonderzahlungen, wie die Studie "Geld verteilen oder Performance entwickeln" der Personal- und Managementberatung Kienbaum aufzeigt. Befragt wurden 278 Führungskräfte aus Deutschland, Österreich und der Schweiz. Ihre Aussagen belegen: Unternehmen, die die Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter zeitgemäß steuern wollen, verabschieden sich allmählich vom individuellen Bonus. Sie definieren Leistung und Belohnung neu und setzen auf demokratische Anreizsysteme, die nicht das Individuum, sondern das Team oder das Kollektiv belohnen. Stichworte wie New Work, Digitalisierung und demographischer Wandel begründen das Umdenken.
Modernes Performance Management richtet sich danach, dass Mitarbeiter nicht mehr zu festgelegten Arbeitszeiten an festen Orten und festen Projekten arbeiten. Leistungssteuerung setzt sich mit der Differenzierung von Arbeit auseinander und wird auch deshalb an Bedeutung gewinnen. Das erwarten 64 Prozent der Befragten, 75 Prozent planen ihre Systematik im kommenden Jahr anzupassen. So sollen Instrumentarien zur Kompetenz- und Potentialbeurteilung optimiert (40 Prozent), die Feedback-Kultur verbessert (36 Prozent) und Mehrfachbewertungen eingeführt oder verstärkt (20Prozent) werden. Außerdem planen 16 Prozent die Entkopplung von Zielvereinbarung und Bonuszahlung. Neben dem individuellen Bonus wollen 58 Prozent der Führungskräfte die kollektive Belohnung ausweiten und 27 Prozent den individuellen Bonus ganz abschaffen.
Wann Belohnung im Team gerecht ist
Teambasierte Anreizsysteme belohnen nicht nur die Gesamtleistung der Gruppe. Sie belohnen auch die Fähigkeit ihrer Mitglieder, zu kooperieren und Wissen oder Informationen untereinander auszutauschen sowie die Ziele der Organisation gemeinsam zu verfolgen. Im Vergleich zu individuellen Anreizen, ist bei der Verteilung von teambasierten Anreizen aber besondere Vorsicht geboten. Der Zusammenhang zwischen dem Anreiz und der Leistung sei auf Teamebene schwerer zu bewerten, warnt Springer-Autorin Yvonne Garbers in "Erfolgreiche Teamführung durch Anreizsysteme: Wunsch oder Wirklichkeit?". Anreizsysteme schwächen Teams dann, wenn bei der Verteilung Gerechtigkeitsempfinden verletzt wird. Die Autorin unterscheidet zwei gängige Verteilungsstrategien (Seite 83):
- Equity-Strategie: Der individuelle Beitrag zur Teamleistung wird berücksichtigt. Das Mitglied mit der größten Leistung erhält den höchsten Betrag.
- Equality-Strategie: Der Betrag wird unabhängig von der individuellen Leistung gleichmäßig an das ganze Team verteilt.
Mitarbeiter fühlen sich — egal wie verteilt wird — schnell nicht gewürdigt oder übergangenen. Die Trennlinien von Teams verschwimmen außerdem zunehmend. Beide Strategien bieten also keine ultimative Lösung. Noch fehlt es an Modellen für die Verteilung in formlosen oder amorphen Teams. Organisations-, Tätigkeits- und Teamdiagnosen helfen aber bis dahin Trittbrettfahrten und Motivationsprobleme einzudämmen, wie die Autorin beschreibt. Laut Kienbaum-Studie gehört die selbstbestimmte Verteilung von Boni durch die Teammitglieder zwar noch in den Bereich Zukunftsmusik, könnte aber die erwünschte Antwort sein. Und immerhin haben zehn Prozent der befragten Führungskräfte bereits in diese Richtung überlegt.