4. Sportsponsoring als Finanzierungsinstrument

In einzelnen Fällen werden auch bekannte Persönlichkeiten des Sports in anderer Funktion (z. B. noch aktive oder ehemalige Trainer, Manager, Schiedsrichter) als Werbeträger eingesetzt.

Dies schließt nicht aus, dass Sponsoring insbesondere im Bereich des professionellen und hoch kommerzialisierten Spitzensports u. U. weniger der kostendeckenden Leistungserstellung von Sportbetrieben bzw. der Sicherung eines „angemessenen“ Lebensunterhalts von Sportlern als vielmehr der Umsatz-, Gewinn- oder Einkommensmaximierung dient. So übersteigen bei einigen Global Heroes des Sportbusiness die Einnahmen aus dem Einsatz als Testimonial ihre Einkünfte als Sportler (Gehalt, Antrittsgelder und Siegprämien) um ein Vielfaches. So verdiente laut Forbes-Liste etwa Usain Bolt im Jahr 2016 2,5 Mio. USD als Sprinter auf der Tartanbahn und weitere 30 Mio. USD als Sponsoringpartner von Unternehmen. Von den für 2017 geschätzten Gesamteinkünften von Roger Federer in Höhe von 60 Mio. USD entfallen 40–45 Mio. USD auf Einnahmen aus Sponsoringverträgen (Forbes Media 2017).

So wechselte etwa der DFB im Juli 2017 nach 45 Jahren seinen Hauptsponsor, nachdem der Automobilkonzern Volkswagen nach einem harten Bieterwettkampf offenkundig bereit war, eine deutlich höhere Summe zu zahlen als der bisherige Sponsor Mercedes-Benz (Schmitt 2017).

Nähere Ausführungen zu den Besonderheiten der Zielstruktur von Sportorganisationen in Thiel und Meier (2004) sowie Horch et al. (2014, S. 270 ff.).

In der Saison 2014/2015 betrieben sieben von 18 Klubs der 1. Fußballbundesliga die Vermarktung ihrer Sponsoringrechte komplett in Eigenregie, in weiteren vier Klubs bestand eine Arbeitsteilung in Bezug auf verschiedene Rechte zwischen dem Klub und einer Agentur als Vermarkter. Bei den restlichen sieben Klubs erfolgte die komplette Vermarktung durch eine Agentur (Gerth 2017). Die (teilweise) Rückkehr von der Fremd- zur Selbstvermarktung von Klubs im professionellen Spitzensport ist Ausdruck ihres fortschreitenden Professionalisierungsprozesses. Ein typisches Muster ist dabei die Rekrutierung bzw. Abwerbung von Fachkräften aus Vermarktungsagenturen. Viele Mitarbeiter aus Agenturen wechselten in den letzten Jahren auf die Seite ihrer ehemaligen Kunden bzw. Auftraggeber.

Entsprechende Daten bilden auch eine wichtige Informationsgrundlage für die Erstellung bzw. Weiterentwicklung eigener Marketingkonzepte. Sie sind also multifunktional verwendbar.

Dies gilt natürlich nicht für die Gruppe der Gästefans und Besucher herausragender Sportevents (z. B. Pokalendspiele, internationale Meisterschaften, Olympische Spiele), deren Besuch mit einer mehr oder weniger langen Anreise verbunden ist und die eine Ausprägungsform des Sporttourismus darstellen. Mit der landesweiten und zunehmend internationalen Medienpräsenz von Sportveranstaltungen zeichnen sich – zumindest bezogen auf die populäre Sportart Fußball – auch Tendenzen einer „Entlokalisierung“ der Besucherstruktur von Bundesligaheimspielen ab. Bundesweit verteilt lebende Fans und Fanklubs nehmen weite Wegstrecken in Kauf, um zumindest einige Heimspiele „ihres“ Vereins zu erleben. Die Fluglinien Ryanair und EasyJet haben bspw. ihre Flugzeiten an die Heimspieltermine von Borussia Dortmund angepasst, weil inzwischen jedes Heimspiel des BVB von ca. 1000–1500 britischen Fans besucht wird.

Eine Profilierung allein über den Verweis auf das Angebot einer Sportart und eines Wettkampfformats und deren Imagekomponenten („Wir sind ein etablierter, seit vielen Jahren erfolgreicher Fußballverein in der Verbandsliga“) ist problematisch bzw. unzureichend. Durch das enge Normen- und Regelkorsett von Sportarten und den immer gleichförmigen Ablauf des Ligaspiel- und Wettkampfbetriebs vieler Anbieter von Fußball, Basketball, Handball, Tennis etc. werden Sportbetriebe in dieser Hinsicht in der Außenperspektive als mehr oder weniger austauschbar wahrgenommen. Andererseits bieten die reichhaltige Symbolkultur von Vereinen, ihr Standort, bestimmte Identifikationsfiguren, ihre Geschichte und sportlichen Erfolge der Vergangenheit, die Art der Beziehung zu Fans und Mitgliedern, der Atmosphäre bei Events etc. aber auch gute Ansatzpunkte, um ein individuelles, attraktives Merkmalsprofil herauszuarbeiten. Zu den besonderen Problemen und Herausforderungen eines Markenmanagements im Sport vgl. Horch et al. (2014, S. 299 ff.).

So ist etwa im Fußball im Gegensatz zu anderen Sportarten sowohl im Amateur- und Profibereich z. B. ein Verkauf der Klubnamensrechte (noch) verboten. Einzige Ausnahme bilden die Sportvereine des Bayer-Konzerns.

Als weitere Formen für die Strukturierung von Sponsoren sind noch das Einzelsponsoring, also alle Werbe- und Nutzungsrechte werden an einen einzelnen Sponsor vergeben, und das „Ein-Linien-Modell“ denkbar. Im letzteren Fall erhalten alle Sponsoren in gleichem Umfang Werbe- und Nutzungsrechte und erbringen eine Gegenleistung in einem gleichen monetären Wert. Insbesondere bei stark beschränkten Werbe- und Nutzungsrechten bietet sich diese Alternative zum Pyramidenmodell an.

So stammten etwa in der Saison 2015/2016 24 % der Trikoteinnahmen in der 1. Fußballbundesliga von internationalen Sponsoren. In den spanischen und englischen Topligen des Fußballs lagen diese Anteile bereits bei 86 % bzw. 75 % (Repucom 2016).

Neben der unternehmensseitigen Beendigung einer Partnerschaft aufgrund einer Verfehlung von Zielen droht aber auch eine Beendigung aufgrund ihrer Erreichung, also des Sponsoringerfolgs. Konnte ein Unternehmen zum Beispiel (u. a.) mithilfe von Sponsoring – wie geplant – seinen Bekanntheitsgrad in der Bevölkerung einer bestimmten Region bspw. um 30 % steigern, könnte dies ein Grund sein, den Vertrag nicht mehr zu verlängern.

So weist etwa die ansonsten sehr gelungene, systematische Darstellung der Funktionen, Gegenstandsbereiche und Instrumente des Controllings in Sportorganisationen von Graumann und Thieme (2010) genau in diesem Punkt eine Leerstelle auf. Im Abschnitt „funktionsbezogenes Controlling“ werden das Beschaffungscontrolling und das Marketingcontrolling behandelt. Während unter dem Beschaffungscontrolling aber nur „die Handlungsbereiche Einkauf, Disposition und Lager“ (Graumann und Thieme 2010, S. 156) von materialen Sachgütern, aber nicht das Controlling der Beschaffung von Finanzen gefasst werden, beschäftigt sich das Marketingcontrolling nur mit der Vermarktung originärer Leistungen, aber nicht mit dem Verkauf von Werbe- und Nutzungsrechten.