Solides Vertriebscontrolling basiert auf strategischen und operativen Kennzahlen.
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Für Vertriebsentscheider sind sie das Wohl und Wehe: Kennzahlen zeigen genau auf, welche Performance die Vertriebsorganisation in Kundenmanagement, -steuerung und Umsatz wirklich aufweist. Ob operatives oder strategisches Vertriebscontrolling - Kennzahlen sind dafür immer die zentrale Basis, wie der Springer-Buchautor Mario Pufahl in seinem Buch "Vertriebscontrolling" zeigt. Welche Kennzahlen entscheidend sind.
"Eine hundertprozentige Planungssicherheit ist theoretisches Wunschdenken, die in der Unternehmenspraxis nicht existiert", sagt Vertriebsexperte und Buchautor Mario Pufahl. Ein Grund dafür ist, dass die Kundenanforderungen sich ändern, neue Wettbewerber in und aus dem Markt treten oder die Nachfrage einbricht. Diese äußeren Rahmenbedingungen können von der Vertriebsleitung nur bedingt beeinflusst werden: Sie haben aber weitreichende Konsequenzen für den gesamten Unternehmenserfolg. Daher sind Vertriebskennzahlen sowohl im operativen als auch im strategischen Vertriebsmanagement ein wesentlicher Bestandteil für die langfristige Umsatz- und Marktentwicklung sowie für die Kundenbeziehungen von Vertriebsorganisationen.
Drei Säulen der Kennzahlensteuerung
Die Crux: Sales-Verantwortliche in deutschen Unternehmen erwarteten von einem professionellen Vertriebscontrolling mehrheitlich zwar deutlich spürbare Steigerungen des Umsatzes. Bei den Voraussetzungen für höchstmögliche Controlling-Effekte hapere es aber noch, wie Pufahl weiß. Vertriebsmitarbeiter fühlten sich außerdem oft nicht sehr wohl dabei, dass ihre Arbeitsergebnisse detailliert in Augenschein genommen werden: Nur in zwei von fünf Firmen besteht bei ihnen eine positive Akzeptanz des Vertriebscontrollings, wie eine Studie von ec4u aus Jahr 2010 belegt hat. Grundlage eines sinnvollen Kennzahlen-Controllings sind die drei Säulen
- Information
- Koordination und
- Kontrolle
systematisch erfasster Vertriebskennzahlen in einem Vertriebsinformationssystem. Ob die eigenen Kennzahlenerhebung und -steuerung im Rahmen von Vertriebscontrolling richtig ausgerichtet ist, wird mit dem nachfolgenden Check-up (Auszug) greifbar, den Mario Pufahl in den Mittelpunkt strategischer Überlegungen zu Vertriebskennzahlen stellt. Daraus lässt sich im Anschluss ein Handlungsbedarf und die Zusammensetzung von Kennzahlentypen wie die Neukundenquote, künftige Absatzpotenziale und vertriebliche Maßnahmen für mehr Absatz, Umsatz und Gewinn ableiten.
Frage | JA/NEIN | |
1. | Hat das Vertriebscontrolling in Ihrem Unternehmen eine strategische Ausrichtung? | □ □ |
2. | Sehen Sie signifikante Potenziale für Umsatzsteigerungen durch ein intensiveres oder systematischeres Controlling? | □ □ |
3. | Bestehen dafür klar organisationsweit definierte Regeln, Verfahrensweisen, Kennzahlen und Prozesse? | □ □ |
4. | Sind in den methodischen Vorgehensweisen und Bewertungen alle Vertriebskanäle berücksichtigt? | □ □ |
5. | Weisen die Kennzahlen für die Auswertung einen ausreichenden Differenzierungsgrad auf? | □ □ |
6. | Wird das Vertriebscontrolling regelmäßig, systematisch und durchgängig über alle Vertriebsebenen durchgeführt? | □ □ |
Steuerungsgrößen für die Vertriebsarbeit
Angesichts der Check-Up-Fragen wird deutlich, dass eine unzureichende Informationsversorgung des Vertriebs sich doppelt negativ auf das Unternehmensergebnis auswirken kann. Daher sollten klare Kennzahlen das Grundgerüst für die Steuerung des operativen Kundenmanagements sein und so die qualitative und quantitative Entwicklung der Performance im Vertrieb positiv beeinflussen. Steuerungsgrößen im Kennzahlensystem wie beispielsweise Vertriebseinheit, Produkteinheit/-linie, Kunden/-gruppe, Mitarbeiter/-gruppe oder auch Vertriebswege sind dabei wichtige Grundlagen der kennzahlenbasierten Vertriebsarbeit.