Das strategische Management von Medieninhalten

Unternehmen der Medienbranche haben in den letzten Jahren vor allem durch Fusionen, Akquisitionen und Kooperationen das Interesse der Öffentlichkeit auf sich gelenkt, wovon das wohl prominenteste Beispiel die Übernahme von Time Warner durch AOL im Jahr 2000 sein dürfte.¹ Die Zukunft der medienbrance scheint in der Hand weniger Großkonzerne zu liegen.² Die vielfaltigen und wechselseitigen Unternehmensbeteiligungen der „Medienmultis“ sind kaum noch durchschaubar³, von Kritikern werden daher auch verstärkt Befürchtungen bezüglich der Sicherung von Medienvielfalt und Medienpluralismus geäußert.

Die Medienbranche unterliegt seit einigen Jahren grundlegenden Veränderungsprozessen. Auslöser ist vor allem die so genannte „Digitale Revolution“, die Geschäftsprozesse in Unternehmen im Allgemeinen und, wie noch zu zeigen sein wird, bei Medienunternehmen im Besonderen erheblichen Veränderungen unterwirft. Insbesondere das Entstehen neuer Konkurrenzverhältnisse auf konvergierenden Märkten bedingt, dass Medienunternehmen eine unternehmensübergreifende Neuordnung ihrer Wertaktivitäten vornehmen müssen, um sich strategische Wettbewerbsvorteile sichern zu können. Steigende Konzentrationstendenzen auf der einen und die Herausbildung von individuellen Nachfragepräferenzen auf der anderen Seite führen dazu, dass sich Medienunternehmen in einem Spannungsfeld zwischen Größe und Differenzierung bewegen (vgl. Abbildung I-1).

Voraussetzung für die dauerhafte Existenzsicherung eines Unternehmens sind nach allgemeinem Konsens nachhaltige Wettbewerbsvorteile, d.h. Vorteile, die auf lange Sicht aufrechterhalten werden können. Weniger Einigkeit besteht in der wissenschaftlichen Literatur darüber,₂₁₉ wie diese Wettbewerbsvorteile zu erreichen bzw. langfristig zu halten sind. Ein Unternehmen besitzt einen Wettbewerbsvorteil, wenn es aus Sicht₂₂₀ der Nachfrager ein besseres Leistungsangebot besitzt als seine Wettbewerber. Ein Wettbewerbsvorteil wird immer aus Kundensicht bestimmt und betrifft alle für eine Kaufentscheidung relevanten Kriterien. Es erscheint daher evident, dass es mit zunehmender Wettbewerbsintensität schwieriger wird, einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Eine vom Wettbewerb differenzierende Leistung muss möglichst wichtige Merkmale für den Kunden umfassen, tatsächlich wahrgenommen werden und nachhaltig sein; zumindest eines dieser Kriterien muss erfüllt sein.

Den Ausgangspunkt der Ableitung möglicher Wettbewerbsstrategien stellte die systematische Analyse der Unternehmensumwelt und die Funktionsweise von Medienunternehmen dar. Daraufhin wurden mit Strategien der Differenzierung vom Wettbewerb erfolgsversprechende, marktorientierte Handlungsoptionen für Medienunternehmen aufgezeigt. Organisatorische Konsequenzen der Strategiealternativen wurden in Betracht gezogen, mögliche Implementierungsprobleme und Gestaltungsoptionen, beispielsweise im Umgang mit Ressourcen, blieben bisher unberücksichtigt.⁴⁵⁹ Problematisch an einer reinen Betrachtung der Umfeldbedingungen ist jedoch, dass die innerbetrieblichen Unterschiede von Unternehmen bei dieser Analyse außer Acht gelassen werden und Unternehmen sozusagen als “Black Box” gesehen werden. Die Implementierung von Wettbewerbsstrategien in Unternehmen entscheidet jedoch über den tatsächlichen Aufbau von Wettbewerbsvorteilen. Aufgrund der Bedeutung dieser strategieadäquaten Gestaltung erscheint es wichtig, die Ausgestaltung der Wertschöpfung in Medienunternehmen näher zu betrachten.

In der Einführung dieser Arbeit wurde zunächst ein zentrales Forschungsdefizit in Bezug auf die betriebswirtschaftliche Beschäftigung mit der Medienbranche konstatiert. Das strategische Management von Medieninhalten, als Kernprodukte von Medienunternehmen, stellte den Fokus dieser Arbeit dar. Die zentrale Herausforderung des Managements in Medienunternehmen, das Lavieren im Spannungsfeld von Größe und Flexibilität, wurde verdeutlicht. Während bei Medienunternehmen auf der einen Seite die Notwendigkeit besteht, sich durch ein attraktives und kundenindividuelles Inhalteangebot von der Konkurrenz zu differenzieren, werden auf der anderen Seite durch die ökonomischen Spezifika von Medieninhalten Volumenstrategien und die Nutzung von Synergien immer wichtiger. Die Arbeit setzte sich daher als Ziel, Strategien der Differenzierung vom Wettbewerb mit den Vorteilen einer synergetischen Nutzung von Medieninhalten zu verbinden. Die zentralen Ergebnisse sollen zunächst rekapituliert werden (1). Abschließend sollen vor dem Hintergrund aktueller Entwicklungen weitere Ansatzpunkte für zukünftige Forschungsbemühungen aufgezeigt werden (2).