Netzwerkcontrolling

Über lange Zeit standen sich Markt und Hierarchie als grundlegende Mechanismen der Koordination wirtschaftlichen Handelns gegenüber. Seit einigen Jahren wird eine derartig eindeutige Abgrenzung zunehmend in Frage gestellt. Markt und Hierarchie werden nicht mehr als die beiden einzigen Alternativen, sondern vielmehr als die Extrempunkte auf einem Kontinuum gesehen. In der Mitte dieses Kontinuums sind Kooperationen anzusiedeln, in denen zwei oder mehr Einheiten zusammengefasst sind, ohne ihre Eigenständigkeit aufzugeben (vgl. Kraege 1997, S. 50–51). Kooperationen treten in den unterschiedlichsten Varianten auf. In den 70er Jahren standen Joint-Ventures und strategische Allianzen im Mittelpunkt der Diskussion. In den 80er Jahren zogen Unternehmensnetzwerke die Aufmerksamkeit verstärkt auf sich.

Zur Bearbeitung des Themas der Arbeit ist ein Bezugsrahmen erforderlich. Dieser Bezugsrahmen soll mit Abschnitt zwei geschaffen werden. Zu diesem Zweck werden die Unternehmensnetzwerke (Abschnitt 2.1) und das Controlling (Abschnitt 2.2) dargestellt. Ferner wird der Stand der Forschung zum Controlling in Unternehmensnetzwerken aufgezeigt (Abschnitt 2.3).

Bei der nachfolgend anstehenden Entwicklung von Instrumenten und Werkzeugen lässt sich auf Vorarbeiten zurückgreifen. Mit Abschnitt drei soll ein Überblick über derartige Vorarbeiten gegeben werden. Als Bezugspunkte bieten sich sowohl modelltheoretische Überlegungen als auch konkrete Controlling-Systeme für strukturverwandte Organisationsformen an. In Abschnitt 3.1 bzw. 3.2 sind diese Ansatzpunkte analysiert und in Abschnitt 3.3 zu ersten Anhaltspunkten für das Controlling in Unternehmensnetzwerken zusammengefasst.

Mit Abschnitt drei wurden Ansatzpunkte für die Ausgestaltung des Controlling in Unternehmensnetzwerken herausgearbeitet. Das Ziel des nachfolgenden Abschnitts ist es, auf Basis dieser Vorarbeiten konkrete Instrumente für das Controlling in Unternehmensnetzwerken zu entwickeln. Dazu findet sich in Abschnitt 4.1 die Diskussion der Instrumente für die auftragsbezogene Ebene und in Abschnitt 4.2 für die auftragsübergreifende Ebene. In Abschnitt 4.3 werden drei aktuelle Fallbeispiele vorgestellt.

In Abschnitt vier wurden Instrumente für das Netzwerkcontrolling präsentiert. Dabei sind wichtige Möglichkeiten einer Unterstützung durch Werkzeuge bereits angesprochen worden, so z. B. bei der Abwicklung von Auktionen oder der Offenlegung von Informationen über das Verhalten von Netzwerkpartnern. Das Ziel des nachfolgenden Abschnittes ist es, diese Überlegungen aufzugreifen und zu konkretisieren. Dabei wird zwischen einem Basiswerkzeug (Abschnitt 5.1) und weiterführenden Möglichkeiten einer Werkzeugunterstützung (Abschnitt 5.2) unterschieden. Weiterführende Möglichkeiten zeichnen sich dadurch aus, dass sie nur unter spezifischen Bedingungen vorteilhaft sind. Analog zum vierten Abschnitt finden sich ergänzend auch hier drei aktuelle Beispiele (Abschnitt 5.3).

Übergreifendes Ziel der vorliegenden Arbeit war es, ein Gesamtkonzept für das Controlling von Unternehmensnetzwerken zu entwickeln, wobei der Schwerpunkt auf Instrumenten und Werkzeugen sowie deren Wechselwirkung zu legen war.