Erfolgsfaktoren von Markenallianzen

Seit Anfang der 80er Jahre gehen Unternehmungen in verstärktem Maße Kooperationen mit ihren Wettbewerbern ein. Grund für dieses Verhalten war oftmals die Erkenntnis, die eigene Wettbewerbsposition im Alleingang vor dem Hintergrund einer zunehmenden Globalisierung und Deregulierung, stark verkürzter Produktlebenszyklen¹ und einer beschleunigten Diffusion neuer Technologien², rapider Preiseinbrüche, eines erhöhten Kapitalbedarfs und einer Zunahme der Markt- und Wettbewerbsdynamik³ nicht mehr aufrechterhalten zu können⁴. Durch die gegenseitige Erschließung strategischer Erfolgspotenziale sollten Stärken vereinigt und Schwächen kompensiert werden, um den dynamischen Wettbewerbsbedingungen gerecht zu werden⁵. Spektakuläre Partnerschaften wie jene zwischen AT&T und Olivetti oder General Motors und Toyota hielten unter der Bezeichnung ‚strategische Allianz‘ Einzug in die wissenschaftliche und populärwissenschaftliche Literatur. Die vielversprechenden Vorteile derartiger Allianzen lösten bald eine regelrechte ‚Allianz-Euphorie‘ unter den Unternehmungen aus.

Wie bereits in den einführenden Abschnitten zum Ausdruck kam, sahen die Verantwortlichen zahlreicher Unternehmen zu Beginn der 90er Jahre wiederum verstärkt in der Allianzbildung eine strategische Alternative zur Beantwortung der neuen marktlichen Herausforderungen. Als Argumente für eine Zusammenarbeit mit einem Partner dienten nunmehr aber nicht nur die materiellen Vorteile einer Kooperation, sondern auch immaterielle Größen, wie der Wert einer Marke. Was war der Grund für diesen Perspektivenwechsel in den Unternehmen? Warum erfreute sich die Marke, für die einige Trendforscher Ende der 80er Jahre bereits den ‚Trauermarsch‘ anstimmten⁴¹, auf einmal einer blühenden Gesundheit? Woher resultierte letztendlich die ökonomische Kraft der Marke in diesem Überlebenskampf? Zur Klärung dieser Fragestellungen erscheinen einige Ausführungen zu den verschiedenen Leitmaximen der Unter-nehmensführung zweckdienlich.

Die Begriffe ‚Marke‘ und ‚Markenallianz‘ sind Termini, die sich aufgrund der Aktualität der Thematik zu schillernden Modeworten entwickelten. Oft erfolgt daher die praktische Verwendung der Ausdrücke inhaltsleer, d. h. ohne konkrete Vorstellung über die damit verbundene Bedeutung oder die unterschiedlichen Konzeptionen und Theorien. Eine Präzisierung und Abgrenzung der Begriffe erscheint deshalb notwendig.

Die Gestaltung eines Ansatzes umfassenden Erklärung des Phänomens des erfolgreichen Managements einer Markenallianz steht mit der Wahl des wissenschaftlichen Orientierungssystems in engem Zusammenhang. Als wissenschaftstheoretisches Orientierungssystem²²⁷ kommt für die vorliegende Untersuchung der in der Betriebswirtschaftlehre lange Zeit dominante kritische Rationalismus in Frage. Dessen Anwendbarkeit stellen z. B. Homburg, Kubicek und Witte in Zweifel²²⁸. Die Einwände richten sich in erster Linie an die Unmöglichkeit einer schlüssigen Falsifikation, wie sie Popper im Rahmen des kritischen Rationalismus fordert. Diese schlüssige Falsifikation erfordert eine Kontrolle aller Einflussfaktoren beim Hypothesentest²²⁹. In den Sozialwissenschaften stehen die in den Hypothesen formulierten Beziehungen immer auch mit nicht kontrollierbaren Kontextfaktoren in Zusammenhang. Folglich lässt sich eine postulierte Beziehung niemals schlüssig falsifizieren²³⁰. Des Weiteren weist Homburg auf die Messfehlerproblematik in den Sozialwissenschaften hin. Die Fehler, mit denen bei der Messung von sozialwissenschaftlichen Konstrukten zu rechnen ist, verzerren die Ergebnisse eines Hypothesentests. Aus diesem Grund lässt sich eine Hypothese in den Sozialwissenschaften niemals zweifelsfrei verwerfen²³¹.

Realwissenschaftliche Forschung darf sich nicht in der Entwicklung theoretischer Konzepte oder Modelle erschöpfen, sondern muss immer auch eine möglichst hohe Übereinstimmung ihrer theoretischen Konstruktionen mit der Realität suchen. Dies gilt insbesondere für die wirtschafts- und sozialwissenschaftliche Forschung. Es ist daher unerlässlich, das entwickelte Allianzmodell empirisch zu überprüfen, d. h. kritisch mit der Realität zu konfrontieren. Bei der Konzeption der Studie interessiert zunächst die Wahl der Untersuchungsmethode, mit deren Hilfe sich geeignete Daten generieren lassen.

Für das Allianzmanagement von Marken zur Schaffung von Differenzierungsvorteilen, das Teil eines umfassenderen Beziehungskonzeptes eines Unternehmens ist, gibt es keine Patentrezepte. Trotzdem bietet es sich an, das Management an allgemeinen Maßstäben zu messen, die eine Bewertung erlauben. Die Beurteilungsdimensionen ergeben sich aus den Isolationselementen des Ressourcenansatzes (vgl. Abbildung 10).

Den Ausgangspunkt der Untersuchung bildeten die auf vielen Märkten zu beobachtende Abkehr vom isolierten Vorgehen am Markt zum Netzwerkmanagement. Damit einhergehend rückt die Allianz in den Blickpunkt der Unternehmensverantwortlichen. Ausschlaggebend für die Intensivierung der Bemühungen zur Zusammenarbeit ist allerdings in zunehmendem Maße nicht nur die Kompensation von Schwächen bei den materiellen Vermögensgegenständen einer Unternehmung, sondern insbesondere das durch ein Zusammenwirken sich ergebende Potenzial für den immateriellen Vermögensgegenstand Marke. Die Ausführungen zeigten, dass Erkenntnisse zu dem Phänomen Allianzerfolg auf Basis immaterieller Vermögensgegenstände weder in der strategischen Management- noch in der Allianzforschung vorliegen und in der Unternehmenspraxis diesbezüglich ebenfalls ein Informationsdefizit herrscht.