Als sich die Rockband R.E.M. aus Atlanta 1995 auf Tour begab und erstmals nach fünf Jahren wieder intensiv live auftrat, konzentrierte sich der Aufwand für PR weitgehend auf das Internet. Die Daten der Nordamerikatour wurden im Januar, nur wenige Tage vor dem ersten Konzert in Perth, Australien, über WWW (Worldwide Web) bekanntgegeben. R.E.M.-Fans konnten dem Tourneefolder von MTV-News nicht nur den Tourneeplan, sondern auch Interviews mit den Bandmitgliedern in Ton und Bild sowie Konzertinfos entnehmen. Noch nicht genug? Nun, dann tauchen Sie eben ins WWW ein, und holen Sie sich die gesamte Liste nicht freigegebener R.E.M.-Aufnahmen und -Bandfotos, alle Songtexte und sogar die Sounds einiger ihrer berühmten Gitarrenriffs.
Es gilt heute als weithin akzeptierte Tatsache, daß sich die entwik-kelte Welt von einer industriellen Wirtschaft auf der Grundlage von Stahl, Autos und Straßen hin zu einer neuen Wirtschaftsstruktur entwickelt, die auf Silikon, Computern und Netzwerken aufbaut. Viele Leute sprechen von einem Wandel in den wirtschaftlichen Beziehungen, der ebenso signifikant ist wie die einstige Ablösung des landwirtschaftlichen durch das industrielle Zeitalter. Wir konstatieren eine neue Dynamik, neue Regeln und neue Antriebsfaktoren für den Erfolg.
Der scharfe, 1993 im Toronto Globe & Mail publizierte Artikel des Sozialwissenschaflers Neil Postman unter dem Titel „Zukunftsschock: 500 Kanäle und gar nichts drauf“ verkündet im wesentlichen, daß der alleinige Zweck des Datenhighways und der neuen Technologie darin bestehe, Leute dazu zu bringen, mehr Sitcoms, Sportsendungen, Nachrichten und Fernsehshows anzusehen. Postman warnt: „Information ist heute zu einer Art Müll verkommen. Wir wissen nicht, was wir damit anfangen sollen, haben keine Kontrolle darüber und haben keine Idee, wie wir ihn wieder loswerden können.“ In einem Cartoon zu diesem Artikel gibt ein Farmer einer Familie Auskunft, die aus einem Auto heraus nach dem Daten-Superhighway fragt. Seine Auskunft: „Fahren Sie weiter, bis Sie zur Hirnlosstraße kommen, biegen Sie rechts in die Lesefeindgasse ein, fahren Sie drei Häuserblocks weiter zur Analphabetenallee und biegen Sie anschließend links zur Stubenhockerstraße ab, und schon sind Sie da!“
Vier Jahre nach dem oben zitierten Statement hatte Englebart einen bestens funktionierenden „Augmented Knowledge Workshop“ am Stanfort Research Institute eingerichtet. Damit konnten Wissensarbeiter direkt durch vernetzte Workstations unterstützt werden, die ihnen hochkomplexe Kommunikation, Informationshandling und Instrumente zur Unterstützung ihrer Entscheidungen ermöglichten. In das System waren auch mehrere Erfindungen eingebaut. Seine Benutzer hantierten mit etwas, das als „Maus“ bezeichnet wurde, um den Cursor zu steuern. Eine neue Erfindung namens Textverarbeitung ging über die bloße Datenverarbeitung hinaus. Elektronische Dokumente enthielten eine komplexe Struktur namens „Hypertext“ (die Grundlage des heutigen Internet) und waren durch diese untereinander verbunden. Die Benutzer waren „on-line“ und konnten miteinander durch die sogenannte „electronic mail“ kommunizieren. Das Wichtigste aber war, daß das System direkt von den Wissenschaftlern, nicht aber von einer Datentypistin oder einem Operator benutzt wurde. Es handelte sich um ein Kommunikationssystem zur Unterstützung von Menschen.
Eine 40jährige Frau aus Baltimore, die mit ihrer Familie Urlaub macht und in ihrem Auto durch die Wüste des südöstlichen Kaliforniens fährt, erleidet bei einem Unfall schwere Verletzungen.1 Sie ist bewußtlos und zeigt keinerlei Reaktionen. Man transportiert sie in ein nahegelegenes lokales Krankenhaus, und sie trifft dort sehr blaß, mit einem Puls von 120 und einem Blutdruck von 110/90 ein. Sie muß intubiert und künstlich beatmet werden.
Die Verdammung von staatlichen Behörden und Regierungsarbeit ist zu einem neuen Volkssport geworden, obwohl die staatlichen Einrichtungen in der neuen Wirtschaft eine zentrale Rolle spielen. Sie schaffen das Klima für den wirtschaftlichen Wohlstand. Sie können zur tödlichen Lähmung jeder Veränderung oder zu Katalysatoren der Kreativität werden. Sie können wirtschaftliche Stagnation bewirken, wenn ihnen die Defizite davonlaufen, oder sie können ein Klima des Wachstums hervorbringen. Sie können den Herausforderungen des Wandels gegenüber blind sein — beispielsweise Aufgaben nicht übernehmen, die man dem Markt unmöglich überlassen kann — oder sie können echte Führung zeigen.
Hal Rosenbluth, den Geschäftsführer und Vorstand von Rosenbluth International, einem Reisebüro mit Zentrale in Philadelphia, bewegt eine Vision über Reisen in der Zukunft. Seine Version einer Reise in die virtuelle Wirklichkeit nennt sich „The Vacation Chamber“ und richtet sich an zwei Märkte: Leute, die Geld, aber keine Zeit haben, und Leute, die Zeit, aber kein Geld haben. In Rosenbluths Zukunftsplänen könnte jedermann seine Vacation Chamber besteigen und Ausblicke und Geräusche eines Urlaubs genießen, nur eben ohne die Kosten und ohne den zeitlichen Aufwand eines realen, physischen Urlaubs. Sein persönlicher Traumurlaub wäre ein Kurort ohne kalorienarme Menüs und die lästige Gymnastik. „Sie könnten mit einem Anästhesisten in die Kammer steigen, sich fünf Tage lang in einen Schlafzustand versetzen lassen und abnehmen“, erklärt er augenzwinkernd. „Mein Gefühl sagt mir, daß es dafür einen Markt geben muß!“
Hört man den Ausdruck „lemen“, denkt man automatisch an Schule. Im Jahr 1926 schuf der große finnische Komponist Jean Sibelius ein eher schlichtes Werk namens Tapiola, das eindrucksvoll von den Naturgewalten während der langen sonnenarmen Winter des Nordens erzählt. Milde ausgedrückt: es war nicht gerade jeder grenzenlos begeistert von diesem Werk. Sibelius war dies gleichgültig, und er meinte, andere sollten ruhig die Cocktails mixen, er serviere nur Wasser. Früher war jegliche Form des öffentlichen Lernens ein Servieren von Wasser durch die Bildungseinrichtungen. Lehrer und Professoren gaben ihr Wissen weiter. Schüler und Studenten diskutierten die Aufgabenstellungen, erweiterten ihr Wissen in den Bibliotheken, büffelten für Prüfungen und machten dann ihren Abschluß.
Die Branchen Computer (Hardware, Software und zugehörige Dienstleistungen), Kommunikation (Telefon, Kabel, Satelliten) und Inhalte (Verlagswesen, Unterhaltung, Werbung) werden zusammenfallen oder zusammenbrechen und schließlich zu einer neuen Branche verschmolzen werden. Diese neue Medienindustrie ist der Motor der neuen Wirtschaft und wird für einen erfolgreichen Wandel entscheidende Bedeutung haben. Das Entstehen dieses neuen Sektors und die Veränderungen auf den zugehörigen Märkten werden jedes Unternehmen dazu zwingen, seine Daseinsberechtigung von Grund auf zu überdenken. Druck zu Fusionen, neue Partnerschaften, fehlgeschlagene Kaufversuche — sie alle zeugen von großer Unruhe in der Wirtschaft. Die Konvergenz der drei genannten Branchen wirft alle bisherigen Regeln über den Haufen. So werden beispielsweise Waren oder Dienstleistungen, die man in der alten Wirtschaft teuer kaufen mußte, plötzlich gratis zur Verfügung stehen. Und für Dinge, die früher umsonst zu haben waren, wird man bezahlen müssen.
Traditionelle Managementtechniken mögen sich für stabile Zeiten eignen, aber in Zeiten des Umbruchs sind Führungsqualitäten dringend gefordert. War es schon schwierig, Führungspersönlichkeiten für Reengineeringmaßnahmen zu finden, erscheint die Rekrutierung von Führungsqualitäten für die Umformung der gesamten Geschäftswelt in der digitalen Wirtschaft beinahe unlösbar. Die Vermutung, wonach Unternehmen in der Krise meistens zuviel Management und zuwenig echte Führung haben, scheint heute bei unserem Eintritt in die digitale Wirtschaft mehr denn je zuzutreffen. Wie in Paradigm Shift beschrieben, hat das alte Technologiemodell in der Wirtschaft
... Strukturen geschaffen, die die Einbindung von Einzelpersonen und Teams in bestehende Systeme unterbinden. Es hat zu einer Technologiesicht und zu einer Sicht der wirtschaftlichen Anwendungen von Technik geführt, die heute absolut überholt ist. Das alte Technologiemodell hat Ansätze in der Systemplanung, der Software-Entwicklung, der Umsetzung und im Management des Wandels hervorgebracht, die sich zu echten Stolpersteinen entwickeln. Durch massive Investitionen wurden hier veraltete Systeme mit einer Untätigkeit geschaffen, die sogar den progressivsten Geist in der Unternehmensleitung ins Wanken bringt.“1
Die Privatsphäre ist ein wichtiges Anliegen, schon seit der erste Mensch um die Ecke eines Felsvorsprungs blickte und sehen wollte, was sein Nachbar denn nun zum Abendessen erbeutet hatte. Und seit dieser Zeit haben Philosophen, Schriftsteller, Politiker, Gewerkschafter, Geschäftsleute und besorgte Bürger über die zahlreichen Dimensionen dieses wichtigen Themas geschrieben und debattiert.
Unsere Zeit ist ungeheuer reich an Chancen und Gefahren. Immer wieder hören wir Sturmwarnungen, die über berechtigte Sorgen mit dem Datenschutz weit hinausgehen. So führen steigende Ungleichheiten und Verwerfungen zu einem Zusammenbruch unseres sozialen Gefüges. Die wachsende Diskordanz hat immense soziale Auswirkungen. Die negative Seite der neuen Wirtschaft wirft tiefgreifende Fragen über die Anforderungen an Führungspersönlichkeiten im Wandel auf, und sie bürdet meiner Meinung nach auch der Wirtschaft zunehmend Verantwortung auf. Die Gemeinde der Wirtschaftstreibenden muß alle Annahmen und Voraussetzungen betreffend die eigene Rolle in Wirtschaft und Gesellschaft neu überdenken.
