Strategische Unternehmensführung und Marketing

Vor dem Hintergrund einer sich schneller wandelnden und zunehmend komplexeren Umwelt wird das Problembewußtsein für strategische Fragestellungen geschärft und die Bemühungen zu ihrer Lösung intensiviert. Insbesondere in den vergangenen zehn Jahren wurde der wissenschaftlichen Erforschung und praktischen Anwendung der strategischen Unternehmens- und Marketingplanung verstärkte Aufmerksamkeit zuteil. Das Ergebnis dieser vielfältigen forscherischen Bemühungen sind eine Fülle von Denkmodellen und Konzepten, die Probleme aus unterschiedlichen Blickwinkeln heraus zu lösen versuchen.

Das PIMS-Programm (PIMS = Profit Impact of Market Strategy) stellt die umfassendste Datensammlung zur empirischen Fundierung von Geschäftsbereichsstrategien dar. Insgesamt sind strategisch relevante Merkmale von ca. 3000 strategischen Geschäftseinheiten erfaßt. 250 Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Länder stellen derzeit Daten zur Verfügung. Seit Bestehen des Programms haben insgesamt 450 Firmen Unternehmensdaten in die Datenbank eingebracht (vgl. Jacob 1986, Neubauer 1986, Luchs/Müller 1985, Grimm 1983).

In den letzten Jahren ist den Analysetechniken zur Beurteilung bestehender Geschäftsfelder besondere Aufmerksamkeit gewidmet worden. Dies hat dazu geführt, daß die Basisüberlegung, wie die marktbezogene Unternehmenstätigkeit unter dynamischen Gesichtspunkten neu abgesteckt werden könnte, etwas in den Hintergrund gerückt ist. Mit Recht kritisiert Abell, daß damit der eigentliche Ausgangspunkt von strategischen Planungsüberlegungen vernachlässigt wird (Abell 1980).

Stellt man den strategischen Aspekt der Konkurrenzpolitik in den Vordergrund, so geht es darum, die künftige Stellung der Unternehmung im Wettbewerb zu bestimmen, d. h. für die längerfristigen Verhaltensweisen gegenüber dem Wettbewerber Akzente zu setzen. Eine solche Politik wird wesentlich von Parametern bestimmt, die auf die Wettbewerbsintensität und auf die Wettbewerbsstärke einer Unternehmung Einfluß nehmen.

In jüngster Zeit wird immer wieder das sogenannte „magische Dreieck“ in der marktorientierten Unternehmensführung beschworen. Gemeint ist damit die Tatsache, daß sich jedes Marketingkonzept im Spannungsfeld „Kunde — Handel — Wettbewerb“ bewähren muß. Diese Erkenntnis ist nicht neu. Neu ist jedoch die Fragestellung, welche Priorität bei der Strategiefestlegung den Elementen im Marketingsystem zukommt.

Veränderungen im Lebenszyklus beeinflussen die Strukturmerkmale bzw. Fundamente von Märkten und Branchen und sind deshalb strategisch relevant. Dies gilt z. B. für den Wettbewerb ebenso wie für die Absatzmärkte. Als unmittelbare Folge derartiger Entwicklungsprozesse passen sich Unternehmungen in ihrem strategischen Verhalten diesen Veränderungen an. Anhand der wichtigsten Klassifikationskriterien sind die typischen strategischen Phasencharakteristika und strategischen Maßnahmen in Abbildung 1 synoptisch zusammengefaßt. Sie bilden zugleich die Grundlage für eine Diskussion marktphasenadäquater Strategieplanung.

Generell sind die Phänomene der Marktschrumpfung und Marktstagnation auf abgegrenzte Produktmärkte (z. B. PKW, Waschmaschinen) zu beziehen und entsprechend ihren zugrunde liegenden Ursachen zu differenzieren (vgl. Meffert, 1984 a, b). Als wesentliche Stagnations-und Schrumpfungsursachen des Marktvolumens eines Produktmarktes kommen Rezession, Marktsättigung, Einführung von Substitutinstechnologien sowie Veränderungen staatlicher Rahmenbedingungen (z. B. Kontingentierung, Protektionismus, Importrestriktionen) in Betracht. Diese Faktoren verstärken sich meist gegenseitig in ihrer problemerzeugenden Wirkung.

Probleme bei der Durchsetzung von Marketingkonzeptionen haben sich in der Vergangenheit häufig als Hemmschuh einer erfolgreichen Unternehmenspolitik erwiesen. Diese Problemfelder betreffen dabei vor allem die Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel in der Konsumgüterbranche. Folgende Entwicklungen zeigen die Vielfalt der Probleme im vertikalen Marketing schlaglichtartig auf:

Obwohl der klassische Ansatz der Markenführung auf eine fast fünfzigjährige Tradition zurückblickt, hat die Diskussion um den Stellenwert des Markenartikels als Wegbereiter des Unternehmenserfolges nichts an Aktualität eingebüßt. Begründer erfolgreicher Markenkonzepte wie Henkel, Oetker oder Nestlé haben es anfangs eher intuitiv als analytisch begriffen, daß ein einzigartiger Produktnutzen, ein einprägsamer Markenname sowie die einheitliche Qualität und Verpackung zu den Erfolgskomponenten eines Markenartikels zählen. Trotz des langjährigen Glanzes vieler ruhmreicher Marken sind die Gewinne mancher klassischer Markenartikelhersteller in den letzten 15 Jahren erheblich zurückgegangen, eine Reihe von ihnen mußte sogar aufgeben. Schlagworte wie „Markenstreß“, „Markenerosion“ und „Markenverfall“ sind kennzeichnend geworden für die Markenpolitik der 80er Jahre. Widersprüchlich mag es demgegenüber erscheinen, daß die großen Markenartikel, die sich mehr als 50 Jahre auf den Märkten erfolgreich behauptet haben, zunehmende Marktanteilsgewinne verzeichnen können. Es stellt sich die Frage, welche Entwicklungen Markenerfolg und Markenverfall in den letzten Jahren begründet haben und welche Position die Markenpolitik im Kampf um Markt- und Wettbewerbsvorteile zukünftig einnimmt.

Die Preispolitik ist in der Marketingliteratur lange Zeit stiefmütterlich behandelt worden. Im Gegensatz dazu wurde dem Preis als Aktionsparameter in der klassischen Diskussion der Betriebswirtschaftslehre (Gutenberg) mehr Aufmerksamkeit zuteil. Gegenwärtig stehen Maßnahmen der Nutzenstiftung sowie Instrumente zur Präferenzbildung (Kommunikations- und Produktpolitik) im Mittelpunkt des Interesses. Künftig wird das Instrument Preis jedoch in zunehmendem Maße das Interesse von Wissenschaft und Praxis zurückgewinnen.

Eine neue Forderung verschafft sich in Kreisen der Marketingwissenschaft und -praxis zunehmend Gehör. Sie lautet: Make the strategy work! Das zugehörige Schlagwort heißt „Marketing-Implementierung“ oder einfacher: Durchsetzung des Marketing vor Ort!

Es wird immer wieder behauptet, daß sich — ausgehend von den USA — in vielen Industrienationen seit geraumer Zeit ein bemerkenswerter Wandel von der Manager-zur Unternehmergesellschaft vollzogen habe. Damit ist weniger das Erstarken des klassischen Eigentum-Unternehmers gemeint, wenngleich die Zahl der Neugründungen in den letzten Jahren in erfreulichem Maße gestiegen ist. Vielmehr sei der Wandel auf die Renaissance der Entrepreneure, des Innovations- und Unternehmergeistes im Sinne Schumpeters zurückzuführen. Vor allem in High-Tech-Märkten, aber auch in stagnierenden Branchen seien wieder mehr „Macher“ der Zukunft am Werke.

Gegenwärtig stehen wir an der Schwelle zwischen Industrie- und Informationsgesellschaft. Das physische Handhaben von Dingen, das körperliche Bewegen einer Sache weicht in zunehmendem Maße dem Informationshandling. In diesem Entwicklungsprozeß erhalten die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien bzw. neuen elektronischen Medien einen zentralen Stellenwert und beeinflussen den künftigen Bedingungsrahmen des Marketing nachhaltig. Im einzelnen ist die Veränderungsdynamik dabei durch die folgenden zehn Thesen zu kennzeichnen:

Unternehmen, die in einem durch Marktsättigung und durch raschen Bedarfswandel gekennzeichneten Umfeld bestehen wollen, müssen sich gezielt mit neuen Informations- und Kommunikationstechnologien auseinandersetzen. Mit Schlagworten wie„ Telematik“ oder „Compunications” werden Veränderungen in der Medienlandschaft an der Schwelle zum nächsten Jahrtausend angedeutet, die eine Verschmelzung von Datenverarbeitung, Tele kommunikation und Bürotechnik zum Inhalt haben (Meffert, 1985, S. 6). Wirtschaftswissenschaft und -praxis haben sich seit der Entwicklung und Einführung dieser neuen elektronischen Medien intensiv mit ihren Einsatzmöglichkeiten und Auswirkungen beschäftigt. Aufgrund der überwiegend kommunikativen Merkmale der neuen Technologien ist insbesondere auch das Marketing aufgerufen, Prognosen und Entscheidungshilfen für die Integration traditioneller und neuer Medien zu geben. Vor dem Hintergrund des Fehlens eindeutiger Hinweise auf die Chancen und Risiken neuer Kommunikationstechnologien wird die gegenwärtige Diskussion überaus kontrovers geführt. Die Prognosen über die Entwick lungsgeschwindigkeit der neuen Medien erwiesen sich bislang fast alle als übereilt und revisionsbedürftig. Der wesentliche Grund dafür dürfte sein, daß in den Prognosen nicht hinreichend klar unterschieden wurde, auf welchen Ebenen die Determinanten der Entwicklung zu suchen sind. Für eine Klärung erscheint die in Abbildung 1 wiedergegebene Ebenenabgrenzung zweckmäßig: In der Diskussion wird häufig zu stark auf die technologische Dimension abgestellt, wahrscheinlich, weil hierzu vergleichsweise viele und abgesicherte Informationen vorliegen. Dabei tritt die Frage in den Hintergrund, welchen funktionalen Vorteil ein neues Medium tatsächlich gegenüber dem herkömmlichen bietet (objektive Ebene, Beispiel: Kleinanzeigen über Bildschirmtext oder Tageszeitung) und wie dieser von der Zielgruppe wahrgenommen wird (subjektive Ebene). Der empfundene Vorteil ist eine wesentliche Voraussetzung — neben habituellen Kriterien wie relative Nähe zu bekannten Nutzungen, Bedienungsgewohnheiten u. ä. — für die Akzeptanz, die allein über den Markterfolg entscheidet.

Es ist uns allen bewußt, daß wir seit geraumer Zeit eine Phase weitreichenden strukturellen Wandels vollziehen: Der Einzelnhandel muß Abschied nehmen von bis zu zweistelligen Zuwachsraten, getragen durch Bevölkerungs- und Einkommenszuwächse. Wie kann sich der Einzelhandelsunternehmer in dieser Situation hart umkämpfter Märkte erfolgreich durchsetzen? Gibt es Denkanstöße oder gar erprobte Konzepte für mehr Erfolg?

Vor dem Hintergrund der weltweiten Erfolge japanischer Unternehmungen vollziehen sich in vielen Branchen Anpassungsprozesse, die als „Übergang vom multinationalen zum globalen Wettbewerb“ umschrieben werden. Diese „neue Stufe” der internationalen Geschäftstätigkeit beherrscht seit geraumer Zeit unter Schlagworten wie „Globalisierung der Märkte“, „Weltprodukte bzw. Weltmarkenkonzepte” oder „globales Marketing“ die Diskussion in der Marketingwissenschaft und -praxis.

Es besteht kein Zweifel, daß sich in den letzten Jahren im Verhalten der Bevölkerung tiefgreifende Veränderungen ergeben haben. Dies gilt insbesondere für die zentralen Bestimmungsfaktoren des Konsumentenverhaltens.

Der Anspruch des Marketing als ein universelles Konzept markt- und zukunftsorientierten Denkens (Kotler 1984, S. 16 f.) ist angesichts der sich schneller wandelnden und zunehmend komplexeren Umwelt einer verstärkten Prüfung zu unterziehen. Neue dominante strategische Herausforderungen durch dynamische Technologien, Globalisierung der Märkte, Einstellungs- und Wertewandel sowie Sättigungserscheinungen auf zahlreichen Märkten bedürfen einer frühzeitigen Antizipation im Rahmen marktorientierter Entscheidungen.

Angesichts des zunehmenden Stellenwerts „weicher“ Erfolgsfaktoren für Unternehmensführung und Marketing verstärkt sich in Wissenschaft und Praxis das Interesse an Fragestellungen der Unternehmenskultur (Peters/Waterman 1984). Vor allem den sog. „weichen“ Erfolgsfaktoren wie Werte, Unternehmensklima oder -identität der Unternehmung wird neben den sog. traditionellen Größen Strategie, Struktur und System besondere Aufmerksamkeit zuteil.

Seit der Veröffentlichung des Buches „In Search of Excellence“ und der PIMS-Studie sind die Erfolgsfaktoren der Unternehmung und des Marketing Gegenstand der Diskussion in Wissenschaft und Praxis. Erstaunlicherweise wird dabei dem Aspekt der Unternehmens-und Marketing-Flexibilität vergleichsweise wenig Beachtung geschenkt. Zwar werden bei Peters/Waterman das flexible Eingehen auf Kundenwünsche und flexible Organisationseinheiten besonders hervorgehoben, in der PIMS-Studie fehlt diese Größe jedoch ganz. Dies wirft die Frage auf, welche Bedeutung der Marketing-Flexibilität als Erfolgsfaktor der Unternehmung zukommt.

Unternehmen agieren in einer dynamischen, schnellebigen und komplexen Umwelt. Angesichts gravierender Veränderungen im technologischen, wirtschaftlichen, soziokulturellen und politischen Umfeld sieht sich die Unternehmensführung vor stets neue Herausforderungen gestellt. Dabei richtet sich das Augenmerk in zunehmendem Maße auf solche Entwicklungen, die sich nicht unmittelbar im marktbezogenen Bereich der Unternehmung abspielen. Unternehmen sehen sich heute mehr als je zuvor gezwungen, das gesellschaftliche Umfeld in ihr Verhalten einzubeziehen.

Im Rahmen des Aufgabenspektrums der Unternehmensführung hat eine Verschiebung der Bedeutungsgewichte hin zu einer stärkeren Berücksichtigung ethischer Aspekte und einer zunehmenden Wahrnehmung sozialer Verantwortung durch die Unternehmungen stattgefunden. Dabei gehen die Ansprüche an die Unternehmungen über den Bereich der Binnenethik und der Fürsorge für die Mitarbeiter hinaus. Eine im Zuge des allgemeinen gesellschaftlichen Wandels besonders kritikfähige und kritikfreudige Bevölkerung fordert von den Unternehmungen auch die Berücksichtigung und Förderung der Interessen anderer gesellschaftlicher Gruppen.

Tiefgreifende Veränderungen in den Bereichen des Wettbewerbsumfelds, der technologischen Entwicklung, der Einstellungen und des ökologischen Bewußtseins der Konsumenten prägen den Bedingungsrahmen des Marketing und der Unternehmensführung. Dabei verlaufen die feststellbaren Trends keineswegs immer in gleiche Richtungen. Vielmehr tun sich Spannungsfelder auf, die durch sehr entgegengesetzte Entwicklungen gekennzeichnet sind. So steht z. B. die Technologiefeindlichkeit einer Innovationsbegeisterung gegenüber und Tendenzen zur Individualisierung und Emotionalisierung des Konsumverhaltens existieren gleichzeitig neben einer nachweisbaren Homogenisierung von Bedarfsstrukturen und einem neuen Rationalismus. Markterfolge werden sowohl durch einen technologieinduzierten Market-Push als auch durch eine kompromißlose Bedarfsorientierung (Market Pull) realisiert.

Ein Blick auf die Entwicklungstendenzen des Marketing in den USA und der Bundesrepublik Deutschland enthüllt ein vielschichtiges Bild, welches durch nebeneinander existierende Entwicklungslinien gekennzeichnet ist. Hinsichtlich einer Eingrenzung bzw. Vertiefung und einer Ausweitung des Marketing bestehen dabei sowohl Gemeinsamkeiten als auch Unterschiede.

Die Gestaltung der „Corporate Future“ ist der originäre Erkenntnisgegenstand des strategischen Marketing. Mit der Entwicklung des strategischen Marketing ist eine Erweiterung des Blickwinkels von der Konsumentenorientierung über die Handels- und Wettbewerbsorientierung hin zur Umweltorientierung einhergegangen. Marketing wurde durch längerfristige Akzentsetzung der Geschäftstätigkeit zu einer „Kunst der Marktbehauptung” ausgebaut.